Dancing with resistance: Leadership challenges in fostering a culture of inclusion - Wasserman et al., 2008 - Artikel


Dansend met weerstand

Het hoofdstuk begint met een verhaaltje over twee collega’s die mailcontact hebben. Een mail bevat volgens een van de collega’s racistische uitspraken. De ander zegt dat hij geen idee had dat zijn uitspraken racistisch waren, maar dat hij gewoon het karakter van zijn collega beschreef.

Wat er dan vaak gebeurt in een organisatie is dat iedereen zijn eigen verhaal maakt over wat er is gebeurd en wat dit voor hun betekent, maar ook over de verhalen van hun collega’s wordt een mening gevormd (bijvoorbeeld ‘het is een misverstand’ of ‘het is een persoonlijke kwestie’). Vragen die dan gesteld kunnen worden zijn: Wat voor (opzettelijk of niet opzettelijk) gedrag en houdingen moeten leiders vertonen als zij willen dat de cultuur in de organisatie waarde hecht aan diversiteit? Of misschien nog wel belangrijker, welke rol spelen leiders bij het vormen van een ‘overkoepelend verhaal’ waarin alle leden van de organisatie een actieve en betekenisvolle rol kunnen spelen?

Een belangrijk begrip is inclusion. De cultuur van een organisatie die iedereen erbij betrekt (culture of inclusion), herkent, respecteert, waardeert en gebruik maakt van de talenten en bijdrage van alle huidige en potentiele leden van een organisatie die van elkaar verschillen. In dit hoofdstuk wordt uitgezocht hoe leiders om moeten gaan met weerstand die geboden wordt tegen een culture of inclusion. Als leiders weerstand verwachten, erkennen en verwelkomen, kan het een krachtig instrument zijn om veranderingen aan te brengen. Leiders worden dan ook geadviseerd om ‘te dansen met de weerstand’ om de uitdagingen te veranderen in creatieve kansen. Dit is een dynamisch proces en het is belangrijk om goede vaardigheden te hebben en te oefenen. Net zoals met dansen is het belangrijk om samen te werken.

De rol van de leider

De belangrijkste rol van de leider is het systeem vormgeven, zijn visie die groepen en individuen mobiliseert duidelijk maken en condities creëren die het mogelijk maken zijn visie waar te maken. Ook is de leider verantwoordelijk voor het op een simpele en toegankelijke manier overkomen van moeilijkheden en uitdagingen van diversiteit en inclusion. De leider moet het nieuwe meta-narrative (een overkoepelend verhaal, of een verhaal waarin alle verschillende verhalen in zijn verbonden. Het is een kader dat duidelijk maakt wat inclusion is en waarom het belangrijk is voor de organisatie en het geeft aan hoe je inclusive kan zijn) duidelijk maken en representeren. Deze moet het proces en de afspraken overbrengen.

Wat is leiderschap?

De auteurs zien leiderschap als een activiteit die wordt beïnvloed door de positie, de manier van uitvoeren en de rol in het systeem. Dit is het tegenovergestelde van leiderschap op basis van persoonlijkheid, dan kan iedereen in een bepaalde situatie een leider zijn.

Heifetz stelt een leiderschapsmodel voor dat technische problemen scheidt van adaptieve problemen. Adaptieve problemen komen voor in situaties waarin er geen eenzijdig antwoord is, maar de situatie moet op de proef worden genomen en er is improvisatie nodig. Dan is er een leider nodig die groepen en individuen kan mobiliseren en richting aan kan geven, bescherming en oriëntatie kan bieden, kan omgaan met conflicten en normen kan formuleren. Bij technische problemen zijn er geschikte procedures en is er expertise nodig. Dan is er bij een conflict een leider nodig die de schade kan herstellen en rust kan creëren. Als het op inclusion en diversiteit aan komt, is er veel vaker sprake van adaptieve problemen en is er dus een leider nodig die openstaat voor verschillende en nieuwe manieren van aanpak. In adaptieve situaties moeten leiders verder kijken dan alleen gepast gedrag en moeten de normen regelmatig besproken, getrotseerd en herzien worden en moeten onvoorziene gevolgen opgevangen worden. Een voorbeeld hiervan is dat leiders niet alleen individuele prestaties belonen, maar ook samenwerking. Zie voor meer voorbeelden pagina 179 en 180 van het artikel.

Het opbouwen van een culture of inclusion vereist nieuwe leiderschapskwaliteiten en vaardigheden, zoals flexibiliteit, zorgen dat iets vloeiend verloopt, zelfbewustzijn en mindfulness, moed en de vaardigheid om kwetsbaar te zijn op een machtige manier. Om veranderingen te kunnen behouden, moet er sprake zijn van structurele veranderingen in hoe mensen met elkaar omgaan.

Complexiteit van diversiteit en van het creëren van inclusive cultures

De dynamiek van de sociale identiteit en hoe groepen zich identificeren zijn veelzijdig en veranderen constant. Er zijn ook geen vaste regels voor inclusion die voor iedereen en altijd gelden. Het proces van inclusion kan veranderingen aanbrengen in het gedrag van de groepen en hoe ze zichzelf zien. Dit kan moeilijk zijn voor leden van de dominante groep, want hun sociale identiteit wordt geassocieerd met onderdrukkingen en/of macht van het verleden. Een van de uitdagingen van het leiderschap is bepalen hoe en wanneer je je moet richten op de huidige realiteit en hoe en wanneer je deze juist moet tegenwerken.

Een tweede ingewikkelde kwestie is het bestaan van between-group en within-group verschillen. Als men bewuster wordt van de verschillen die worden gezien in een organisatie, kunnen mensen weerstand bieden, omdat zij zichzelf niet zien zoals de andere leden binnen hun groep. De complexiteit van verschillen tussen groepen verschilt per situatie.

Een derde complexiteit is het huidige subtiele en verborgen karakter van vooroordelen en discriminatie. Dit soort gedrag wordt niet makkelijk opgemerkt. Om inclusion te kunnen bereiken, moet dit actief worden aangepakt.

De vierde ingewikkelde kwestie is wat een gepaste mate is van bewustwording van sociale identiteiten op het werk. Is het bijvoorbeeld rechtvaardig om netwerken te steunen die zijn gebaseerd op bijvoorbeeld geslacht of afkomst? Mensen weten vaak niet wanneer het gepast is identiteiten van elkaar te onderscheiden. De uitdaging voor de leider van de organisatie of van de niet-dominante groep is de waarde van de groep voor de leden duidelijk maken tegenover de waarde van de groep voor de organisatie.

Coordinated management of meaning (CMM)

Cultural competence richt zich op het leren van vaardigheden, terwijl relational eloquence inhoudt dat er constant opgelet wordt hoe iemand met iemand anders of met meerderen de betekenis van iets probeert te begrijpen, oftewel leidinggeven op een manier dat diversiteit bevordert. De belangrijkste begrippen van de theory of coordinated management of meaning (CMM) is gebaseerd op de overtuiging dat de betekenis of bedoeling van iets in een gesprek constant uitgelegd wordt door het ‘heen en weer gaan’ van het gesprek.

Communiceren is dan ergens ‘betekenis aan geven’. De belangrijkste begrippen van de CMM zijn coördinatie (hoe we een betekenis creëren hoe we reageren en reacties uitlokken, met opzet/niet met opzet, makkelijk/moeilijk), coherentie (wanneer we ons verhaal coördineren) en geheimzinnigheid (geheimzinnigheid en coherentie: wat we doen om de betekenis naar onze hand te zetten).

Onder de CMM vallen vier modellen:

  • Serpentine model: geeft de grenzen aan die iemand gebruikt bij het aangeven van het verleden en de toekomst van een bepaalde periode.

  • Daisy model: de blaadjes van het madeliefje geven de stemmen of invloeden aan die iemand gebruikt om een periode te begrijpen of te interpreteren.

  • The way we tell a story: dit model gaat na hoe een betekenis wordt gecreëerd tijdens het vertellen van het verhaal.

  • Level of context: dit model zet de context die we gebruiken om de situatie te begrijpen uiteen.

Relational eloquence ontstaat als we met dezelfde mensen in contact blijven en we verwarrende of niet goed lopende stukken van een verhaal weglaten. Dan houden we dus een breder en samenvattend verhaal houden dat ook verschilt van andere versies van hetzelfde verhaal.

Uitdagingen van inclusive leadership: de overkoepelende uitdaging is weerstand herkennen en ermee te dansen om een weg vrij te maken voor inclusion. Om dit voor elkaar te krijgen, moeten leiders laten zien dat ze zich op hun gemak voelen met de vervelende aspecten dit proces met zich meebrengt, zoals ambiguïteit en onzekerheid. Ook moeten ze de anderen nieuwsgierig kunnen maken.

Dan is het nodig om expliciet grenzen en acceptabel gedrag te definiëren. Om de inclusion te verbeteren moeten de grenzen constant aangepast en besproken worden, zodat deze voor iedereen een betekenis heeft. Een bron van weerstand kan te maken hebben met de verwarring of de desoriëntatie bij het leggen van de grenzen door de leider. Leiders moeten deze kans gebruiken om het gesprek aan te gaan en heel duidelijk te zijn over de motivatie achter de beslissingen. Op deze manier kan er een open discussie ontstaan. Inclusive leiders moeten dus ook gesprekken uitlokken om verschillen na te gaan.

Inclusive leiders moeten verschillen willen onderzoeken en leren hier effectief mee te werken. Zij moeten zichzelf ook ontwikkelen. Daarvoor moeten zij flexibel, moedig en kwetsbaar zijn. De uitdaging is deze eigenschappen over te brengen op een manier die diversiteit en leiderschap steunt. Misschien moet de leider buiten de organisatie nog vaardigheden aanleren, daar heeft de leider ook de ruimte om zich kwetsbaar op te stellen. Een andere uitdaging voor de leider is om zichzelf te blijven, zodat anderen in de organisatie dat ook kunnen.

Het begrijpen en herinterpreteren van weerstand

De auteurs omschrijven de term weerstand als een uiting, als iets waarmee je je bezig houdt, als data die je moet begrijpen. Weerstand kan belangrijke informatie geven die belangrijk is voor het koesteren van een gedeelde mening. Mensen in een organisatie willen over het algemeen stabiliteit en willen geen schade aanrichten, daarom lokt verandering vaak weerstand uit. Volgens de auteurs zendt weerstand een klacht uit die vraagt om het nemen van verantwoordelijkheid. Het ritme van de klacht en de reactie creëert dan het ‘dansen met weerstand’. Een goede leider herkent weerstand en behandelt het effectief.

Verschillende typen weerstand

Volgens Maurer zijn er drie niveaus van weerstand die ieder anders behandeld moeten worden. Als bijvoorbeeld niveau 1 aangepakt wordt, heeft dat geen invloed op niveau 2 en niveau 3.

  • Level 1 resistance: dit niveau van weerstand is het minst intens en is gebaseerd op het idee of de verandering zelf. Maurer betrekt het op ‘informatie’. “I don’t get it.”

  • Level 2 resistance: dit is het middelste niveau van weerstand. Deze bevat diepere en vaak onuitgesproken problemen en is gebaseerd op emotionele en fysieke reacties op de verandering. Deze komt het meeste voor. “I don’t like it.”

  • Level 3 resistance: deze vorm van weerstand bevat diepgewortelde problemen die verbonden kunnen zijn met een individu, een persoonlijk probleem, problemen tussen groepen en vijandigheid. Bij deze vorm van weerstand kan het zijn dat mensen ertegen zijn omdat ze de bron van de verandering niet aardig vinden. “I don’t like you.”

Volgens Friedman en Davidson ontstaat first-order diversity conflict door een conflict gebaseerd op verschillende identiteiten, zoals discriminatie. Second-order diversity conflict ontstaat als mensen verschillend op de aanpak van het first-order diversity conflict reageren. Deze is moeilijk om te herkennen. Weerstand kan ook worden gezien als het vertellen van een verhaal die uit klachten bestaat. Het herkennen van weerstand biedt meer mogelijkheden. Een manier van het herkennen van weerstand is het opmerken van metaforen in gesprekken/verhalen over diversiteit.

Meta-narrative van weerstand en diversiteit

Volgens Arnett is de meta-narrative een humble narrative (nederig verhaal) wat niet voorschrijft hoe een situatie aangepakt moet worden, maar een aantal aannames biedt waar genoeg mensen het mee eens zijn om de dagelijkse perceptie en acties van mensen te beïnvloeden. In onze huidige samenleving is er geen overeenstemming over belangrijke gebieden, zoals waarden, acties en gedrag. Dit veroorzaakt cynisme. Dit komt zoveel voor dat we het vaak niet eens meer merken. Vaak zie je ook dat mensen hun werk op de automatische piloot doen en dat ze als zombies rondlopen. Deze vorm van weerstand kan weer tot leven worden gewekt met behulp van een meta-narrative. Door te begrijpen waarom de werknemers zo werken, kunnen de leiders diversiteit en inclusion stimuleren. Het is dan belangrijk alle werknemers in het proces te betrekken en een meta-narrative te vinden die iedereen aanspreekt zonder dat het opbouwen van een culture of inclusion eraan lijdt.

Arnett en Arneson onderscheiden intimiteit en beleefdheid (civility) van elkaar en hun betrokkenheid bij betekenisvolle veranderingen in een organisatie. Volgens hen onderhoudt intimiteit de structuur in een gesprek en maakt intimiteit het onderwerp persoonlijk. Beleefdheid doet beroep op iets wat nog niet bestaat, “een verdrag over respect tegenover de ander en onze relationele verantwoordelijkheid binnen een interpersoonlijke relatie”.

Er zijn verschillende soorten narratives over diversity:

  • It did not happen on my watch: zoals, “waarom word ik hierbij betrokken, ik discrimineer niet.” Deze klacht geeft nadruk op het individu zelf en duwt discriminatie naar de achtergrond.

  • Why can’t we just move on? Iemand die dit zegt wordt ongeduldig van mensen die nog steeds vertellen wat voor schade discriminatie uit het verleden nog steeds aanricht. Er ontstaat dan spanning tussen degene die gehoord en begrepen wil worden en degene die gewoon door wilt gaan.

  • We have to do what is best and most efficient for the business: deze klacht suggereert dat het het makkelijkste is om met de vertrouwde mensen te werken en de situatie te behouden zoals die nu is.

In ieder van deze klachten zit een ‘concurrerende verbintenis’. Ferdman en Thomas en Ely wijzen erop dat het nuttig is verschillende paradigma’s te overwegen. Zij gaan uit van drie paradigma’s waar men diversiteit vanuit kan benaderen. Het doel van het discrimination-and-fairness paradigm is het verminderen van het onderscheiden van individuen op basis van lidmaatschap van een groep. Het acces-and-legitimacy paradigm ziet verschillen als iets dat maximaal benut moet worden. Het learning-and-effectiveness paradigm bevat het benadrukken van situaties waarin verschillen juist bij kunnen dragen aan wederzijds leren en groei voor individuen en de organisatie als geheel. Deze reacties zijn informatief als ze worden gezien als verbintenissen met alternatieve perspectieven of paradigma’s van diversiteit. In het eerste narrative (zie iets terug) kan de verbintenis het beste gezien worden als het uitgaan van een individueel perspectief over eerlijkheid.

De weerstand is de uiting dat iemand goed, eerlijk en rechtvaardig is, maar iemand kan ook op zoek zijn naar veiligheid en status-quo. Diversiteit concurreert hier natuurlijk mee. De tweede narrative wil zich op de toekomst richten en gewoon doorgaan met de bezigheden. Een manier om deze manier van weerstand tegen te gaan, is te onderzoeken hoe mensen de relaties met elkaar zien of beschrijven. Verschillen zien, helpt mensen vaak met het respecteren van andere perspectieven. De derde narrative is er een die zich richt op succes. Dan is diversiteit goed zolang er succes geboekt wordt. Om deze vorm van weerstand aan te pakken, moet er duidelijk gemaakt worden dat diversiteit juist kan bijdrage aan succes. In ieder van deze narratives zit een klacht die een bepaalde overtuiging/verbintenis ondersteunt. Dan is er behoefte aan een meta-narrative die al deze concurrerende overtuigingen kenbaar maakt om goede resultaten te behalen en een culture of inclusion te vormen. Dit is de belangrijkste rol van de leider.

Dansen met weerstand

We hebben het al gehad over relational eloquence. Dit geeft de basisstappen aan van de dans met de weerstand. Een goede danser, iemand die goed kan leiden in de dans, kan iedereen goed laten lijken in de dans. Dit wordt ook wel relational responsibility genoemd. Relational responsibility verplaatst de aandacht van zichzelf en de persoon naar de relatie tussen mensen. Volgens Pearce betekent cosmopolitan communication dat er ruimte is voor verschillende perspectieven. Leiders die willen dansen met de weerstand die geboden wordt, moeten eerst begrijpen hoe de verschillende weerstanden met elkaar samenhangen en hoe mensen er mee omgaan.

Mindful engagement

Het generative dialogue van Scharmer brengt in kaart volgens welke stadia gesprekken verlopen. Door middel van mindful engagement leren we gedachten te hebben in plaats van onze gedachten te zijn. In gesprekken is er dan meer sprake van bewustzijn en mindfulness. Generative dialogue is vooral effectief bij het opbouwen van een betekenis van de gedeelde aanwezigheid van een groep.

Concluderend

Weerstand kan dus worden gezien als een kans voor nieuwe initiatieven om diversiteit en een cultuur van inclusion te creëren in een organisatie. Het is een vorm van uiting, een narrative die de zorgen, angsten en verwarring duidelijk maakt met het oog op geheimzinnigheid en verandering. Het is de taak van de leiders om een meta-narrative te verwoorden die een culture of inclusion ondersteunt en die voor de hele organisatie geldt. Een culture of inclusion wordt gesteund door de energie die in de weerstanden zit en tot gedeelde narratives worden gevormd. Leiders die leren te dansen met de weerstand kunnen manieren vinden om diversiteit en inclusion binnen een organisatie te krijgen.

Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 7 WorldSupporter tools
Follow the author: Vintage Supporter
Promotions
verzekering studeren in het buitenland

Ga jij binnenkort studeren in het buitenland?
Regel je zorg- en reisverzekering via JoHo!

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
[totalcount]
Comments, Compliments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.