Wat zijn de grondslagen van management en organisaties? - Chapter 1

Veel organisaties proberen zich te onderscheiden door allerlei voorzieningen aan werknemers aan te bieden. Getalenteerde werknemers kunnen vaak kiezen tussen verschillende bedrijven om bij te werken. Wat is nodig om deze getalenteerde medewerkers te managen en organisatorische doelen na te streven? In dit hoofdstuk wordt de cruciale rol van managers in organisaties besproken.

[Toc]

Waarom zijn managers belangrijk?

Sommige managers kunnen werknemers inspireren en stimuleren. Hoewel dit niet voor iedereen weggelegd is, laten de volgende drie redenen zien waarom managers belangrijk zijn voor organisaties in het algemeen:

• De vaardigheden en capaciteiten van de manager zijn nodig. Organisaties hebben leiding nodig en moeten reageren op problemen die zich voordoen. Managers moeten deze problemen identificeren, wat met name belangrijk is in de huidige turbulente economische omgeving.
• Managers zijn cruciaal om dingen voor elkaar te krijgen. Ze moeten ervoor zorgen dat werknemers doen wat de organisatie nodig heeft.
• Managers doen er gewoon toe. Onderzoek heeft aangetoond dat managers een positief effect hebben op de productiviteit, betrokkenheid en waarde in een organisatie.

Wat kenmerkt managers?

Wie is een manager?

Managers zijn te vinden in alle landen ter wereld en in alle lagen van een organisatie. Vroeger werden managers gedefinieerd als werknemers die collega's vertelden wat ze moesten doen. Tegenwoordig zeggen we dat een manager het werk van ondergeschikten coördineert op weg naar het bereiken van organisatiedoelen. De nadruk moet liggen op ervoor zorgen dat anderen hun werk goed doen. Managers kunnen worden gevonden op verschillende organisatieniveaus, die kunnen worden gezien als lagen van een piramide:

• Eerstelijnsmanagers begeleiden niet-leidinggevende werknemers. Denk aan afdelingsmanagers.
• Middenmanagers coördineren het werk van eerstelijnsmanagers. Denk aan winkelmanagers.
• Topmanagers, zoals uitvoerende bestuurders, nemen beslissingen over de hele organisatie.

Hoewel niet alle organisaties er zo uitzien, kunnen werknemers die het werk van anderen coördineren in feite al managers genoemd worden. En dit speelt in principe in alle organisaties een rol.

Waar werken managers?

Managers werken in een organisatie, die wordt gedefinieerd als een doelbewuste overeenkomst tussen mensen die een specifiek doel nastreven. Dit specifieke doel is het eerste gemeenschappelijke kenmerk van organisaties. De andere twee zijn mensen en de weloverwogen structuur.

Wat doen managers?

Het hebben van een coördinerende rol vormt de basis van management, maar er is meer. Het management moet ervoor zorgen dat het werk efficiënt en effectief wordt uitgevoerd. Efficiëntie betekent dingen goed doen; het gebruiken van zo min mogelijk middelen om zoveel mogelijk output te produceren. Het is een middel om dingen gedaan te krijgen. Effectiviteit houdt in dat de juiste dingen worden gedaan; het bereiken van doelen. Effectiviteit is hiermee een doel opzich. Succesvolle organisaties zijn meestal zeer efficiënt en effectief. Om specifieker in te gaan op wat managers doen, kan het algemene beeld van managementtaken worden onderverdeeld in drie benaderingen:

• Managementfuncties: managers houden zich bezig met plannen (doelen en strategieën bepalen), organiseren (wat moet gedaan worden en door wie), leiden (keuzes maken en conflicten oplossen) en controleren (zorgen dat doelen worden bereikt door de prestaties te monitoren en te evalueren).
• Managementrollen: managers worden geconfronteerd met verschillende situaties die verschillende benaderingen vereisen. Bestuurlijke rollen kunnen worden onderverdeeld in interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider en verbinder), informatieve rollen (monitor, verspreider en woordvoerder), en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, verdeler van middelen en onderhandelaar). Mintzberg bedacht deze rollen, die in de praktijk met name door managers worden uitgevoerd. Om de zaken te vereenvoudigen concludeerde Mintzberg dat managers betrokken zijn bij het beheren van acties, mensen en informatie.
• Managementvaardigheden: volgens Katz hebben managers technische vaardigheden nodig (vakkennis), sociale vaardigheden (zowel een-op-een als in groepsverband kunnen samenwerken) en conceptuele vaardigheden (abstracte en complexe situaties conceptualiseren). Technische vaardigheden zijn meestal vereist voor eerstelijnsmanagers, terwijl conceptuele vaardigheden vaak belangrijk zijn in het topmanagement. Andere belangrijke managementvaardigheden zijn inspireren, het begeleiden van verandermanagement en netwerken.

Wat managers doen, wordt meestal ingedeeld in managementfuncties. Niettemin is de aanpak van Mintzberg ook erg waardevol.

Hoe verandert de taak van de manager?

Managementverandering wordt grotendeels gedreven door een van de volgende vier (wereldwijde) veranderingen: nieuwe of verbeterde technologie, verhoogde nadruk op organisatorische ethiek en managementethiek, toegenomen concurrentie en nieuwe beveiligingsbedreigingen. In dit gedeelte worden vier effecten van deze wijzigingen toegelicht:

• Het belang van klanten: toegenomen concurrentie heeft managers doen inzien dat hoogwaardige klantenservice van cruciaal belang is voor het voortbestaan van organisaties. Medewerkers spelen hierin een cruciale rol, dus alle lagen van de organisatie moeten ingericht worden om de klant van dienst te zijn.
• Het belang van sociale media: veranderde technologie, met name digitalisering, heeft ervoor gezorgd dat managers met sociale media geconfronteerd worden. De meeste organisaties zijn van mening dat hun aanwezigheid op sociale media vereist is, maar best practices zijn nog in ontwikkeling.
• Het belang van innovatie: innovatie vereist risico's nemen. Door de toegenomen concurrentie is dit tegenwoordig veel meer aanwezig en innovatie is terug te vinden in alle lagen van de organisatie.
• Het belang van duurzaamheid: organisaties staan ​​onder druk van zowel overheden als klanten om duurzamer te worden. Aandeelhouderswaarde voor op de lange termijn (op zowel economisch, ecologisch als sociaal gebied) moet worden nagestreefd.

Waarom zou je management studeren?

Het bestuderen van management is waardevol om drie redenen:

• Het universele karakter van management: alle soorten organisaties vereisen planning, organisatie, leiderschap en controle. Met andere woorden, ze vereisen management. Bijna elk aspect van een organisatie is op de een of andere manier gerelateerd aan managementpraktijken.
• De realiteit van het werkend bestaan. Mede om de vorige reden, of je nu zelf manager wordt of niet, zul je waarschijnlijk met managers moeten werken.
• De voordelen en uitdagingen van manager zijn. Het uitdagende karakter van manager zijn is veelzijdig. Het kan moeilijk en ondankbaar zijn, met veel bureaucratie, en het kan onproductief zijn (denk aan tijdrovende vergaderingen). Bovendien kan het moeilijk zijn om mensen te motiveren en hun kennis, vaardigheden en verwachtingen te managen. Ten slotte hangt je succes waarschijnlijk af van de werkprestaties van anderen. Management kan echter ook lonend zijn. Het bereiken van organisatiedoelen inspireert en motiveert mensen, je bouwt relaties op en je wordt waarschijnlijk gecompenseerd voor je inspanningen. Daarnaast speel je een cruciale rol in de prestaties van individuele werknemers, werknemersgroepen en de organisatie als geheel. Tot slot zul je veel vaardigheden en capaciteiten ontwikkelen die niet alleen je werkomgeving maar ook je persoonlijke leven verrijken.

Hoe heeft management zich door de jaren heen ontwikkeld? - Chapter 2

Wat zijn managementvoorbeelden uit het verleden?

Zoals in hoofdstuk 1 besproken komt management voort uit de behoefte om activiteiten in organisaties te plannen, organiseren, leiden en controleren. De volgende vier voorbeelden maken duidelijk dat dit vroeger ook al aan de orde was:

• De Egyptische piramides en de Chinese Muur zijn voorbeelden van bouwwerken waar duizenden mensen gecoördineerd aan hebben gewerkt. Managers waren nodig om te bepalen wat er moest gebeuren, wie wat moest doen en welk materiaal er gebruikt moest worden. Daarnaast moesten het werk zelf en het eindresultaat gecontroleerd worden.
• Management was rond 1400 ook al aanwezig in Venetië, destijds een bloeiend economisch handelscentrum. Schepen werden bevoorraad op een manier die te vergelijken is met lopendebandwerk in een fabriek en voorraden in pakhuizen werden gemonitord. Arbeiders werden in de gaten gehouden en een boekhoudsysteem moest inkomsten en uitgaven bijhouden.
• Adam Smith haalde in zijn 'The Wealth of Nations' aan dat organisaties zouden profiteren van arbeidsdeling (specialisatie). Een arbeider die zich kon focussen op beperktere en meer repetitieve werkzaamheden zou productiever zijn. Management was nodig om dit te bewerkstelligen.
• De Industriële Revolutie zorgde ervoor dat er een hoop nieuwe activiteiten en werkzaamheden ontstonden die gecoördineerd moesten worden. Managers moesten dagelijkse processen, mensen en informatiestromen coördineren.

Wat is de klassieke managementbenadering?

De klassieke managementbenadering bestaat uit twee bekende stromingen: de wetenschappelijke bedrijfsvoering en de algemene administratieve theorie.

Wetenschappelijke bedrijfsvoering

De publicatie van Taylors 'Principles of Scientific Management' waarin hij schrijft over de wetenschappelijke bedrijfsvoering staat bekend als het begin van de moderne managementtheorie. Taylor was ervan overtuigd dat de productiviteit drie keer zo hoog kon worden als het werk op de juiste manier werd uitgevoerd. Om dit te bewerkstelligen, ontwikkelde hij de volgende vier managementprincipes:

• Voor elk onderdeel van het werk moest een wetenschappelijke methode ontwikkeld worden.
• Op basis hiervan moesten arbeiders zich bijscholen en ontwikkelen.
• Er moest met deze arbeiders samengewerkt worden om te zorgen dat ze het werk op de juiste (wetenschappelijke) manier uitvoerden.
• Werk en verantwoordelijkheid moesten gelijk verdeeld worden tussen management en arbeiders, en elkaar aanvullen.

Gilbreth ging nog wat verder en bestudeerde alle menselijke handelingen die bij het werk kwamen kijken. Therbligs, een classificatieschema voor handbewegingen, werd ontwikkeld om inefficiente handbewegingen te ontdekken en te elimineren.

Algemene administratieve theorie

Fayol legde de focus op wat managers doen en was de eerste die de managementfuncties plannen, organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren onderscheidde. Daarnaast ontwikkelde hij 14 managementprincipes die door de gehele organisatie toegepast moesten worden: arbeidsdeling, autoriteit, discipline, eenheid van gezag, eenheid van visie, algemeen belang boven individueel belang, eerlijke compensatie, centralisatie, hiërarchie (scalar chain), structuur, billijkheid, genoeg personeel op de juiste plek, initiatief, en teamgeest.

Weber noemde zijn ideale organisatie een bureacratie waar arbeidsdeling, hiërarchie, orde en structuur, en alle niet-persoonlijke relaties binnen een organisatie centraal staan.

Wat is de gedragsbenadering?

Veel van wat managers tegenwoordig doen komt voort uit onderzoek naar gedrag in organisaties. Hier volgen een aantal voorstanders met hun ideeën over deze benadering waarin de mens centraal staat:

• Robert Owen: geld moest in arbeid en betere werkomstandigheden geïnvesteerd worden om zo een ideale werkomgeving te creëren.
• Hugo Munsterberg: wetenschappelijk onderzoek op het gebied van industriële psychologie moest centraal staan.
• Mary Parker Follett: legde als een van de eersten nadruk op het onderscheid tussen individueel gedrag en groepsgedrag. Organisaties moesten gebaseerd zijn op groepsethiek.
• Chester Barnard: organisaties zijn open, sociale systemen waarin samenwerking is vereist. De manager speelt hier een belangrijke rol in.

De grootste bijdragen aan het centraal staan van de mens en menselijk gedrag in organisaties komt van de Hawthorne Studies, een serie onderzoeken naar individueel gedrag en groepsgedrag. De belangrijkste conclusie was dat groepsstandaarden, groepsgedrag (met name groepsdruk en acceptatie) en veiligheid meer invloed hadden dan een beloning in geld.

Wat is de kwantitatieve benadering?

De kwantitatieve benadering past statistieken, modellen en simulaties toe op managementactiviteiten. Belangrijke personen zijn Deming en Juran, grondleggers van total quality managementprogramma's. Total quality management (TQM) is gericht op continue verbetering en op de behoeftes en verwachtingen van iedereen die met de organisatie in aanraking komt. Zes belangrijke pijlers zijn:

• De focus op de klant (zowel extern als intern);
• Continue vooruitgang;
• Procesgerichtheid;
• Kwaliteitsverbetering;
• Nauwkeurige metingen;
• Empowerment van werknemers.

Zowel de klassieke managementbenadering als de gedragsbenadering en de kwantitatieve benadering zijn vandaag de dag nog terug te zien in managementactiviteiten. Om het overzicht compleet te maken, zullen nu de hedendaagse benaderingen aan bod komen.

Wat zijn de hedendaagse benaderingen?

De eerder besproken benaderingen waren vooral gericht op de organisatie zelf. Systeemtheorie en contingentietheorie, de twee belangrijkste hedendaagse benaderingen, zijn ook gericht op de omgeving waarin de organisatie actief is.

Wat houdt systeemtheorie in?

Een organisatie is een systeem waarin losse onderdelen als één geheel samenkomen om iets te produceren. Organisaties die los van hun omgeving actief zijn, worden gesloten systemen genoemd. Organisaties die in verbinding staan met hun omgeving worden open systemen genoemd. Systeemtheorie draagt bij aan managementheorie om de volgende redenen:

• De theorie erkent dat een organisatie uit allerlei verschillende onderdelen bestaat die als een samenhangend geheel moeten opereren.
• De theorie erkent dat een beslissing of verandering binnen of buiten de organisatie waarschijnlijk gevolgen heeft voor (andere) afdelingen.
• De theorie erkent dat een organisatie (als open systeem) afhankelijk is van de omgeving, niet alleen om rekening mee te houden maar ook voor noodzakelijke inputs.

De theorieën in de voorgaande paragraaf gingen steeds uit van een best practice waar de focus op moest liggen. De werkelijkheid is vaak net even anders. Zo is arbeidsdeling heel nuttig, maar specialisatie kan ook te ver gaan. Bureaucratie is vaak nodig, maar niet altijd het effectiefst. En het dynamische karakter van organisaties en hun omgeving maakt dat situaties verschillend zijn en veranderen. Dit vraagt om een specifieke benadering die ook wel de contingentiebenadering wordt genoemd.

Wat houdt contingentietheorie in?

De contingentietheorie stelt dat organisaties verschillend zijn, in verschillende situaties verkeren en daarom verschilend gemanaged moeten worden. Gelukkig gaat men verder dan dit alleen te constateren. Onderzoekers komen met steeds meer managementregels die zo universeel mogelijk toepasbaar moeten zijn. Deze 'als dit de situatie is, dan moet dit gebeuren'-aanpak heeft de volgende contingentievariabelen die bepalend zijn voor wat werkt in organisaties:

• De grootte van de organisatie;
• De mate waarin gebruik wordt gemaakt van routinematige technologieën;
• Onderzekerheid ten aanzien van omgevingsfactoren;
• Individuele verschillen (niet alleen tastbaar, maar ook qua ideeën en visie).

Wat houdt dit allemaal in voor managers? Managers moeten moeilijke beslissingen nemen met beperkte middelen. Ze moeten rekening houden met ondergeschikte werknemers, andere managers, de organisatie als geheel en omgevingsfactoren. Hiertussen bestaat zo'n dynamische wisselwerking dat het moeilijk is om één consistente benadering toe te passen, maar voor de meeste situaties zijn er wel best practices ontwikkeld.