Introductie in Management Control - Chapter 1

 

Het doel van Management Control Systems (MCS) is het uitvoeren van de strategieën van een organisatie. Organisaties die in staat zijn om efficiënt aan de strategische doelstellingen te voldoen, presteren het beste op de lange termijn. We definiëren management control (MC) als: het systematische proces waarbij de hogere managers de lagere managers beïnvloeden om de organisatiestrategie uit te voeren. De belangrijkste reden waarom organisaties MCS uitvoeren is decentralisatie. Dit houdt in dat niet alle macht om beslissingen te nemen, die de toekomst van de organisatie beïnvloeden, bij de hogere managers ligt, sommige macht is gedeeld met lagere managers.

Kleine en gecentraliseerde organisaties, bestaande uit slechts een paar mensen, staan voor een eenvoudigere uitdaging ervoor te zorgen dat decentralisatie in lijn loopt met de organisatiedoelen en hebben weinig behoefte aan systematisch, complexe en kostbare ontwerpen van MCS. Kleinere organisaties hebben vaak kortere en meer informelere communicatielijnen. In tegenstelling tot kleine organisaties, kunnen grote gedecentraliseerde organisaties niet zonder MCS. De hogere managers moeten de doelen goed vertalen voor de lagere managers, want anders weten de lagere managers niet wat van hen verwacht wordt en dit kan tot verkeerde beslissingen leiden. Dit is de top-down functie van MCS. En andersom, zonder geschikte MC, zullen hogere managers weinig weten over de genomen beslissingen door de lagere managers, welke resultaten zij behalen en hoe de lagere managers omgaan met de middelen en de mensen. Dit is de bottom-up functie van MCS.

We gaan ervan uit dat lagere managers niet automatisch handelen in het belang van de organisatiestrategie, dit komt door de volgende drie redenen:

  1. Lagere managers snappen niet automatisch de doelen en strategieën, welke ontwikkeld zijn door de hogere managers of wat zij kunnen bijdragen aan deze doelen en strategieën.

Een belangrijke reden voor de noodzaak van MC in gedecentraliseerde organisaties is dat lagere managers moeten weten hoe zij kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatorische doelen en strategieën. Dit is belangrijk want organisatiedoelen worden doorgaans gedefinieerd op organisatieniveau in plaats van op het leidinggevende niveau en daarom zijn de gestelde doelen en strategieën niet meteen zinvol voor lagere managers. De eerste belangrijke functie van MC is de top-down functie om lagere managers te voorzien van een duidelijk gevoel van richting, dat hen helpt om actie te ondernemen, beslissingen te nemen en resultaten te behalen, die bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. En bottom-up moet MC hogere managers informeren over de voortgang van de lagere managers in hun inspanningen om de organisatie doelen te bereiken.

  1. Lagere managers stemmen niet automatisch in met de organisatorische doelen en strategie, ontwikkeld door hogere managers.

Een tweede reden voor de noodzaak van MC in gedecentraliseerde organisaties is dat lagere managers niet automatisch gemotiveerd zijn om de organisatiedoelen te behalen. Dit kan zelfs het geval zijn indien de organisatorische doelen worden geoperationaliseerd en duidelijk worden gecommuniceerd naar de lagere managers. Dergelijke motivatie kan ontbreken, omdat managers eigen doelen hebben die in strijd zijn met de organisatiedoelen. Deze privé doelen zijn doelen die manager proberen te behalen uit eigenbelang en deze gaan ten koste van het organisatiebelang. De tweede belangrijke functie van MC is dat de top-down functie de lagere managers motiveert om actie te ondernemen, beslissingen te nemen en resultaten te behalen, die bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. En bottom-up moet MC het vergemakkelijken voor hogere managers om te profiteren van de specialistische vaardigheden en kennis van de lagere managers.

  1. Lagere managers hebben niet automatisch de middelen, welke nodig zijn om de organisatorische doelen en strategieën te behalen, ontwikkeld door de hogere managers.

Een derde reden voor de noodzaak van MC in gedecentraliseerde organisaties is dat lagere managers niet automatisch in staat zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Dit kan zelfs het geval zijn indien organisatorische doelen worden geoperationaliseerd en duidelijk gecommuniceerd naar de lagere managers én de managers gemotiveerd zijn om deze te behalen. Managers hebben persoonlijke vaardigheden en fysieke- en financiële middelen nodig om te kunnen handelen in het belang van de organisatie. Het is soms moeilijk om te constateren dat managers niet over voldoende persoonlijke vaardigheden beschikken, omdat lagere managers vaak een excuus hebben voor slechte prestaties. Een belangrijke derde functie van MC is dat de top-down functie ervoor moet zorgen dat lagere managers de vaardigheden hebben en de fysieke- en financiële middelen hebben om de organisatorische doelen te kunnen behalen. En bottum-up moet MC lagere managers in staat stellen om de persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen, evenals het verkrijgen van de fysieke- en financiële middelen.

Het is belangrijk om te beseffen dat wanneer organisaties decentraliseren, deze leiden tot bestuurlijke uitdagingen die op een juiste manier in het MC moeten worden aangepakt. Decentralisatie is niet mogelijk zonder beheersing. Een goed ontworpen organisatie is dus bewust van de voordelen van gedecentraliseerde activiteiten en de installatiekosten om tot een goed MC te komen.

MC is een organisatorisch fenomeen dat alle managers binnen een organisatie beïnvloed. Het is nuttig om te overwegen dat beheersing vaak wordt beschouwd als een fundamentele leidinggevende functie, naast leidinggevende functies als plannen, organiseren, leiden en het beheren van het personeel. Deze functies zijn er in het bijzonder op gericht om het doel van de leidinggevende beslissingen te beschrijven:

  • De plannende functie van managers betreft de beslissingen die managers dienen te nemen over de toekomst van de organisatie. Dit betreft beslissingen nemen en het maken van plannen die de acties van anderen kunnen leiden.

  • De organiserende functie betreft het gebruik van fysieke, menselijke en financiële middelen, zodanig dat de plannen operationeel kunnen worden en de geplande acties kunnen worden ondernemen.

  • De personele functie van managers betreft de leidinggevende verantwoordelijkheid die ervoor moet zorgen dat de juiste mensen de taken uitvoeren.

  • De leidinggevende functie zorgt ervoor dat de plannen en geplande activiteiten worden gevolgd door de organisatorische deelnemers. Dit vereist leiderschap en gemotiveerde activiteiten.

  • De beheersende functie wijst op het vaststellen of de acties en activiteiten worden uitgevoerd volgens plan. Een doel is om te controleren, ongeacht of deze plannen voldoende vorderingen hebben gemaakt.

Het gaat hier niet echt om de manier waarop individuele managers beslissen en handelen, maar eerder om hoe managers op diverse niveaus handelen. Om deze reden gaat MC verder dan de zojuist besproken leidinggevende functies.

Management accounting is het proces van voorbereiden, interpreteren en communiceren van prestatie informatie naar het management. De relevantie van financiële informatie voor MC kan verklaard worden door een aantal argumenten. Ten eerste het belang van het geld als de algemene maatstaf van organisatieprestaties. Ten tweede het algemene belang van de boekhouding van de organisatie om aan de informatiebehoeften van aandeelhouders van de organisatie te voldoen.

MC gaat over het beïnvloeden van menselijk gedrag in organisaties, zodat het gedrag doelgericht wordt. Doelgericht gedrag is gedrag dat de organisatie helpt om de strategie te implementeren en om doelen te bereiken. In werkelijkheid is doelgericht gedrag moeilijk te verkrijgen en te beoordelen. Hier zijn een aantal redenen voor te noemen. Ten eerste, wijken managers af van de organisatiestrategie, omdat ze de strategie niet begrijpen, niet ondersteunen of omdat zij niet de middelen hebben om de strategie te kunnen uitvoeren. Ten tweede, klinkt en lijkt doelgericht gedrag logisch, maar in werkelijkheid is het niet zo eenvoudig. Van te voren is namelijk niet duidelijk welk gedrag doelgericht is. Zo worden bestuurlijke maatregelen en besluiten op een moment genomen. Echter is dan nog niet bekend wat de gevolgen zullen zijn. Daarnaast is er nog een reden waarom het moeilijk is om te beoordelen of gedrag doelgericht is. Dit betreft de vrije ruimte van lagere managers om beslissingen te nemen, welke moeten bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. Lagere managers krijgen bewust vrijheid en de hogere managers hopen hier aan te kunnen verdienen. Ten derde, zelfs als de behoefte aan MC duidelijk is en MC een deel van de bestuurlijke taken is geworden, dan nog is het een hele uitdaging voor managers om het uit te oefenen. De hele hiërarchie binnen de organisatie dient te snappen wat de organisatie strategie van hen vraagt om te doen en zij moeten in staat zijn om de organisatorische deelnemers te kunnen informeren over de gevoerde strategie. Dit leidt er vaak toe dat de ‘hoge’ doelen in de organisatie vertaald worden in ‘lagere’ doelen in de organisatie. Hoge doelen zijn vaak abstract, financieel en gericht op de lange termijn. Lagere doelen zijn vaak concreter, operationeel en gericht op de korte termijn. Zij moeten de lagere managers helpen te begrijpen welke acties ondernomen moeten worden om de doelstellingen te bereiken, om managers te motiveren, de juiste beslissingen te maken en in staat zijn om vast te stellen of managers het juiste gedrag vertonen.

De uitdagingen waar we voor staan bij het uitoefenen van MC zijn het zorgen voor doelgericht gedrag en het belang van bovenstaande overwegingen bij de uitoefening van MC. De belangen van de organisatie en de managers zullen echter nooit helemaal hetzelfde zijn doordat alle managers een zo hoog mogelijke compensatie willen voor hun inspanningen, terwijl een organisatie winst maximalisatie nastreeft. Daarnaast is MC kostbaar. Het heeft geen zin om veel geld te investeren om doelgericht gedrag te verkrijgen, als de voordelen niet opwegen tegen de kosten.

Er zijn drie bronnen van management motivatie.

  1. Managers worden gemotiveerd als aan hen wordt gevraagd om bepaalde doelen te bereiken.

Om dit te begrijpen, kijken we naar de menselijke motivatie. Motivatie is een combinatie van menselijke inspanning, organisatierichting en doorzettingsvermogen. Menselijke inspanning is de hoeveelheid tijd en energie die mensen besteden aan het uitvoeren van een bepaalde taak. Deze energie kan zowel fysiek als cognitief zijn. De organisatierichting is bijna net zo belangrijk als de hoeveelheid menselijke inspanning, want menselijke inspanning in de verkeerde richting is zonde, want dit leidt ertoe dat de organisatiedoelen worden tegengewerkt. Doorzettingsvermogen staat in verband met de duur van de inspanning. Het is een belangrijke voorwaarde om net zo lang door te gaan totdat een bepaald doel van de organisatie is bereikt. Zo moeten managers niet meteen opgeven als iets tegenzit. Doelen kunnen worden gezien als een bedreiging. Het niet behalen van een doel wordt dan als een mislukking gezien, terwijl het prestatie niveau nog steeds voldoende zou kunnen zijn. Om doelen te kunnen bereiken moet iedereen weten wat de doelen zijn en wat van hen verwacht wordt.

  1. Managers worden gemotiveerd door de beloning die zij krijgen voor hun menselijke inspanning.

Geld speelt een cruciale rol in de samenleving om dingen gedaan te krijgen. Bij de ruil tussen goederen en geld, gaat een hogere kwaliteit en/of kwantiteit vaak gepaard met hogere prijzen. Werknemers leveren in principe ook een dienst voor de organisatie, maar de relatie tussen werknemersbeloning en kwaliteit/kwantiteit is minder duidelijk. De beloning kan vast zijn, waarbij medewerkers een vast bedrag per periode krijgen, ongeacht hun prestaties. Er zijn echter ook regelingen waarbij de beloning varieert, deze zijn prestatiegebonden. In de werkelijkheid wordt vaak een tussenweg gekozen. Managers hebben doorgaans een hogere positie in de organisatie en daardoor zijn zij vaak minder beschermd door arbeidswetten. Er wordt tegenwoordig veel gebruik gemaakt van de (deels) variabele beloningsstructuur, maar het is nog steeds niet duidelijk of deze structuur ook daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt. Een reden hiervoor is dat de variabele beloningen hun aantrekkingskracht na verloop van tijd verliezen, als ze door de manager worden beschouwd als een deel van het vaste salaris. Een andere reden is dat wanneer beloningen gerelateerd zijn aan doelen, dit leidt tot interne concurrentie binnen de organisatie. Dit leidt weer tot slechtere samenwerking en over het algemeen slechtere prestaties. Een derde reden is dat het vaak moeilijk is te bepalen of een beslissing in het verleden leidt tot een goede prestatie in de toekomst. Dit zorgt ervoor dat het moeilijk is om hier een beloning aan te koppelen en hier raken managers dan ook niet gemotiveerd door. Vaak worden beloningsstructuren ingesteld om de managers op de korte termijn te motiveren, maar dit kan soms ten koste gaan van de strategieën op de lange termijn. Een voordeel van de variabele beloningsstructuur is dat organisaties in staat zijn om hun loonkosten te beheersen, want de kosten gaan dan enkel omhoog als de prestaties ook omhoog gaan.

  1. Managers worden gemotiveerd door de sociale context waarin ze werken.

Voor de ontwerpers van formele systemen is het belangrijk om rekening te houden met informele processen in organisaties, zoals de cultuur, ethiek etc. Dit omdat een succesvolle implementatie van de organisatiestrategie ook een geschikt informeel proces eist, waarin managers acties kunnen ondernemen en beslissingen kunnen nemen. Dit informele proces bestaat uit zowel externe als interne factoren. Externe factoren zijn de normen van gewenst gedrag die bestaan in de samenleving waar het bedrijf actief in is. Deze normen zijn o.a. een set van houdingen, vaak gezamenlijk aangeduid als het arbeidsethiek, die zich manifesteert in medewerkers loyaliteit aan de organisatie, hun toewijding, geest en trots in het doen van een goede baan (in plaats van alleen de invulling van de tijd). Sommige van deze houdingen zijn lokaal; specifiek tot de stad of de regio waar de organisatie actief is. Andere houdingen en normen zijn meer industrie specifiek. Intern denken we vooral aan de organisatie cultuur, management stijl en tone-at-the-top. Culturele normen zijn erg belangrijk want zij kunnen verklaren waarom twee organisaties met dezelfde MCS, kunnen verschillen in termen van de feitelijke beheersing. En de cultuur kan verklaren waarom organisaties zo moeilijk zijn om te veranderen. Pogingen om werkwijzen te veranderen gaan bijna altijd gepaard met weerstand, en hoe groter en hoe ouder de organisatie, hoe groter de weerstand. Voor een deel valt dit te wijten aan het feit dat organisaties informele communicatielijnen niet overeenkomen met de lijnen van het organogram. Een dergelijke grafiek toont enkel de formele relaties: dat wil zeggen, wie waar verantwoordelijk voor is. Tenslotte is de cultuur van een organisatie niet alleen een factor die in een organisatie aanwezig is, en die we moeten nemen zoals het komt. Cultuur kan ook worden opgedragen en daarom kan een MC eraan bijdragen dat een organisatie haar doelen behaalt. Dit vereist echter dat we volledig bedgrijpen wat het begrip ‘organisatiecultuur’ betekent.

De hele tekst lezen? Alle JoHo tools gebruiken? Sluit je dan aan bij JoHo en log in!
 

Aansluiten bij JoHo als abonnee of donateur

The world of JoHo footer met landenkaart

    Aansluiten bij JoHo met een JoHo abonnement

    JoHo abonnement (€20,- p/j)

    • Voor wie online volledig gebruik wil maken van alle JoHo's en boeksamenvattingen voor alle fases van een studie, met toegang tot alle online HBO & WO boeksamenvattingen en andere studiehulp
    • Voor wie gebruik wil maken van de gesponsorde boeksamenvattingen (en er met zijn pinpoints 10 gratis kan afhalen in een JoHo support center of bij een JoHo partner)
    • Voor wie gebruik wil maken van de vacatureservice en bijbehorende keuzehulp & advieswijzers
    • Voor wie gebruik wil maken van keuzehulp en advies bij werk in het buitenland, lange reizen, vrijwilligerswerk, stages en studie in het buitenland
    • Voor wie extra kortingen wil op (reis)artikelen en services (online + in de JoHo support centers)
    • Voor wie extra kortingen wil op de geprinte studiehulp (zoals tentamen tests en study notes) in de JoHo support centers

     of met een JoHo donateurschap

    JoHo donateurschap (€5,- per jaar)

    • Voor wie €10,- korting wil op zijn JoHo abonnement
    • Voor wie JoHo WorldSupporter en Smokey projecten wil steunen
    • Voor wie gebruik wil maken van alle gedeelde materialen op WorldSupporter
    • Voor wie op zoek is naar de organisatie bij een vacature

     

    Aanmelden & Aansluiten bij JoHo 

    JoHo & Partnernieuws

    DSW: sluit voordelig je zorgverzekering af

    JoHo solidariteitskeuze

    JoHo: zoekt medewerkers voor tijdelijk en vast

    Werken, jezelf ontwikkelen en een ander helpen?

    JoHo zoekt medewerkers, op verschillend niveau, die willen meebouwen aan een betere wereld en een zich vernieuwende organisatie

    Vacatures en mogelijkheden voor vast werk en open sollicitaties

    Vacatures en mogelijkheden voor tijdelijk werk en bijbanen

    Vacatures en mogelijkheden voor stages en ervaringsplaatsen

      Chapters 

    Teksten & Informatie

    JoHo: paginawijzer

    Hoe werkt een JoHo Chapter?

     

    Wat vind je op een JoHo Chapter pagina

    •   JoHo Chapters zijn tekstblokken en hoofdstukken rond een specifieke vraag of een deelonderwerp

    Crossroad: volgen

    • Via een beperkt aantal geselecteerde webpagina's kan je verder reizen op de JoHo website

    Crossroad: kiezen

    • Via alle aan het chapter verbonden webpagina's kan je verder lezen in een volgend hoofdstuk of tekstonderdeel.

    Footprints: bewaren

    • Je kunt deze pagina bewaren in je persoonlijke lijsten zoals: je eigen paginabundel, je to-do-list, je checklist of bijvoorbeeld je meeneem(pack)lijst. Je vindt jouw persoonlijke  lijsten onderaan vrijwel elke webpagina of op je userpage
    • Dit is een service voor JoHo donateurs en abonnees.

    Abonnement: nemen

    • Hier kun je naar de pagina om je aan te sluiten bij JoHo, JoHo te steunen en zelf en volledig gebruik te kunnen maken van alle teksten en tools.

    Abonnement: checken

    • Hier vind je wat jouw status is als JoHo donateur of abonnee

    Aantekeningen: maken

    • Dit is een service voor wie bij JoHo is aangesloten. Je kunt zelf online aantekeningen maken en bewaren, je eigen antwoorden geven op tests, of bijvoorbeeld checklists samenstellen.
    • De aantekeningen verschijnen direct op de pagina en zijn alleen voor jou zichtbaar
    • De aantekeningen zijn zichtbaar op de betrokken webpagine en op je eigen userpage.

    Prints: maken

    • Dit is een service voor wie bij JoHo is aangesloten.  Wil je een tekst overzichtelijk printen, gebruik dan deze knop.
    JoHo: footprint achterlaten