Wat ligt er ten grondslag aan organisatiegedrag? - Chapter 1

 

Fundamenten van organisatiegedrag

Jeffrey Pfeffer heeft bewijs gevonden dat ‘people-centred practices’ winstgevend zijn voor een bedrijf. Dit betekent dat het beleid van een bedrijf de mens centraal moet zetten. Een bedrijf zal dus veel aandacht moeten besteden aan haar werknemers om competitief te blijven. Op dit gebied kunnen vele bedrijven zich nog verbeteren.

Er zijn hiervan zeven mensgerichte praktijken:

  1. Job security (elimineren van angst om ontslagen te worden).

  2. Careful hiring (zorgen voor een goede fit met de organisatie cultuur).

  3. Power to the people (via decentralisatie en self-management teams).

  4. Generous pay for performance (men moet genoeg betaald krijgen).

  5. Lots of training (men moet goed getraind worden).

  6. Less emphasis on status (het ‘wij-gevoel’ bouwen, in plaats van individuele statussen).

  7. Trust building (vertrouwen creëren door het delen van belangrijke informatie).

Deze factoren moeten op een gecoördineerde en systematische manier ingevoerd worden in een organisatie.

Tegenwoordig richten organisaties zich meer wereldwijd waardoor organisational behaviour (OB) steeds uitdagender wordt. Dit is het veld dat gericht is op het beter begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer. Outsourcing en specialisatie zitten nu op de plekken waar voordeel behaald kan worden. Globalisatie zelf verandert niets aan OB, maar de nadruk op OB is afhankelijk van de locatie. Dit geldt met name voor de motivatie, cultuur, leiderschap en macht. Andere verschillen worden echter indirect veroorzaakt.

Wat is de geschiedenis van organisatiegedrag?

Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in organisaties, is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. In de negentiende eeuw, tijdens de industriële revolutie, bestudeerde Karl Marx de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de ‘scientific management’ stroom in de 19e en 20e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd, omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk (scientific) studies.

Binnen organisaties werden werknemers slechts gezien als onderdelen in een productie systeem. Deze visie van organisaties ontwikkelde zich in de tweede fase van industrialisatie. Er was behoefte aan complexe en zeer efficiënte structuren binnen de organisatie. Hierdoor werden de functies van management en administratieve taken belangrijker en deze werden dan ook uitgebreid. Vanaf 1930 ontstond er meer aandacht voor het menselijke aandeel binnen bedrijven, maar pas na een aantal decennia werd organisational behaviour goed ontwikkeld.

Hoewel er veel overeenkomsten zijn tussen organisatie gedrag (OB) en organisatie theorie, is er toch een duidelijk verschil. Zo gaat OB over het gedrag van individuen of groepen in de organisaties. Dit wordt ook wel het micro-perspectief genoemd. Organisatie theorie daarentegen, heeft een meer macro-perspectief en is daarmee het domein van sociologen. Organisational behaviour wordt op verschillende manieren bekeken en beschreven door verschillende visies die hieronder behandeld gaan worden.

Wat zijn de verschillende visies over organisational behaviour?

Er zijn allerlei visies over organisatie gedrag en de verschillende visies hebben dan ook verschillende aanhangers. De rational-system view is het belangrijkste in organisatie studies. De focus van deze view ligt op het werk van Taylor, Fayol, en Barnard.

Wat was de bijdrage van Frederick Taylor?

Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken van ‘rules of thumb’. Ford Motor Company is een goed voorbeeld van scientifc management.

Taylors principes zorgden ervoor dat het werk efficiënter werd uitgevoerd. Dit door het verhogen van de snelheid van werken en door het werk sterk op te delen in subtaken die door ongeschoolden uitgevoerd konden worden. Dit resulteerde onder andere in een hogere output, standaardisatie, controle en voorspelbaarheid en optimalisatie van de gereedschappen van elke werknemer (onder andere in grootte en gewicht van het gereedschap). Bovendien was het zo dat door routine in het werk vaardige werknemers vervangen konden worden door niet vaardige werknemers die goedkoper waren.

Niet alleen het werk van de arbeiders werd geanalyseerd, maar ook van de managers. Managers kregen ook allemaal een eigen subtaak. Veel werknemers weigerden Taylors methoden omdat zij hun waarde als vaardige werknemers kwijt raakten, hoewel Taylor hen loonsverhoging gaf. Hij zag arbeiders als mensen die perfect geconditioneerd en getraind konden worden. Deze methode wordt nog veel gebruikt in callcenters, maar wordt verder door veel onderzoekers als verleden tijd gezien omdat de mens belangrijk is in de organisatie.

Wat was de bijdrage van Henri Fayol?

Henri Fayol is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op rationaliteit (eigenlijk net als Taylor). Hij was de eerste die management als een aparte studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’.

Hij heeft de vijf basis managementtaken ontworpen die managers zouden moeten volgen. Deze wordt de POLCC genoemd:

  1. Plannen (Planning).

  2. Organiseren (Organising).

  3. Leiding (Leading, Commanding).

  4. Coördineren (Co-ordinating).

  5. Controle (Controlling).

Deze vijf basis managementtaken worden door hem opgedeeld in veertien algemene management taken, zoals: arbeidsverdeling, autoriteit en verantwoordelijkheid, discipline, eenheid van bevel, eenheid van richting, ondergeschiktheid van persoonlijke interesses aan algemene interesses, eerlijk loon, centralisatie, hiërarchie, orde, gelijkheid, stabiliteit in arbeidstermijn, initiatief door elke werknemer en eenheid tussen werknemers.

Naast deze principes identificeerde Fayol ook zes belangrijke vaardigheden die een goede manager moet hebben:

  1. Physical qualities (een manager moet er fysiek gezien op een bepaalde manier uitzien).

  2. Mental qualities (mentale kwaliteiten).

  3. Moral qualities (morele kwaliteiten).

  4. General education (generale educatie).

  5. Specific education (specifieke educatie).

  6. Experience (ervaring).

Fayol had veel bewondering voor Taylor, maar er waren wel verschillen. Taylor was meer gericht op de werker, terwijl Fayol meer geïnteresseerd was in de functie van de manager.

Wat was de bijdrage van Chester Barnard?

Volgens Chester Barnard werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit heeft betrekking op individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt beperkt door biologische en psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen.

Volgens Barnard was daar het volgende voor nodig:

  • Willingness to co-operate – gewillig zijn om samen te werken.

  • A common purpose – een gezamenlijk doel.

  • Communication about the actions - communicatie.

Verder stelde hij dat organisaties uit kleinere, informele groepen bestaan met hun eigen doelen. Het management moet er voor zorgen dat deze doelen in lijn zijn met de formele doelen van de gehele organisatie. Barnard was de eerste die toegaf aan individuele keuze, macht en informele groepen. Dit informele is dan ook het grote verschil met scientific management.

Wat is de Human Relations Movement?

De Human Relations Movement kwam voort uit het feit dat vakbonden betere werkomstandigheden wilden voor de arbeiders en dat wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie. Er werd veel gekeken naar de behoeften van personeel, naar ondersteuning en naar de groepsdynamiek. Elton Mayo, Mary Parker Follet en Douglas McGregor waren grote voorstanders van de human relations movement.

Wat waren de Hawthorne Studies?

Elton Mayo deed onderzoek naar de verbanden tussen werkomstandigheden en productiviteit van de werknemers bij de Western Electrics Hawthorne fabriek. De Hawthorne studies (1924 – 1933) zijn erg belangrijk geworden vanwege de verassende en belangrijke uitkomsten. De volgende bevindingen kwamen naar boven met betrekking tot de sociale organisatie van de werknemers:

  • Geen correlatie tussen werkomstandigheden en werknemersoutput.

  • De motivatie werd gestimuleerd door speciale status.

  • De invloed van wederzijdse aanpassing binnen de werkgroep.

Verder kwam er uit deze onderzoeken nog naar voren dat de leden van een informele groep niet altijd bij dezelfde formele groep behoren en dat elke informele groep haar eigen doelen normen en waarden creëerden. Daarnaast zorgde aandacht geven aan medewerkers voor betere prestaties, waardoor scientific management niet het beste was. Een laatste onderzoek bewees dat werknemers beter gemotiveerd werden door sociale- en groepsdruk dan door controle en beloningen van management. Decennia later waren de onderzoeken van Mayo opnieuw onderzocht en bleek de gestegen productiviteit in de Western Eletrics Hawthrone fabriek eigenlijk een gevolg te zijn van geld, angst voor werkloosheid tijdens de Grote Depressie, bestuurlijke discipline en grondstoffen van hoge kwaliteit. Ondanks dat hebben deze onderzoeken de human relations beweging flink op gang geholpen.

Mary Parker Follet

Mary Parker Follet vond de menselijke relaties in een organisatie belangrijk, met name de relatie tussen management en werknemers. Dit wilde ze bereiken door actieve deelname aan de besluitvorming en gedecentraliseerde macht. Dit zorgde volgens haar voor het effectief functioneren van het bedrijf. Haar focus lag op de integratie van het individu aan de organisatie. Mary Parket Follet had ook een aantal management concepten uitgewerkt die belangrijk zijn in organisational behaviour:

  • Dynamism: Mensen beïnvloeden elkaar en reageren op elkaar.

  • Empowerment: ‘power-over’ (gedwongen) & ‘power-with’ (co-active). Macht is een zelf gecreëerde bekwaamheid en wordt niet gedelegeerd maar moet zelf worden gecreëerd.

  • Participation: De coördinatie van het samenwerken van individuen in een werkproces.

  • Leadership: Iemand die de visie van de organisatie communiceert en deelt.

  • Conflict: Conflicten hoeven niet goed of slecht te zijn. Laat verschillen tussen mensen zien. Conflicten worden opgelost door dominantie, compromissen of integratie.

  • Experience: Van ervaring kan geleerd worden

Wat zijn Theory X en Theory Y?

Douglas McGregor heeft 2 tegengestelde benaderingen geformuleerd met betrekking tot de menselijke natuur/aard (human nature). Theory X is pessimistisch en negatief en dit was hoe managers traditioneel hun werknemers zagen. De aannames van Theory X zijn:

  • De meeste mensen houden niet van werk. Ze ontwijken het waar mogelijk.

  • De meeste mensen moeten worden gedwongen en bedreigd worden met straf voordat ze willen werken. Mensen hebben directe supervisie nodig bij het werken.

  • De meeste mensen vinden het juist fijn om gestuurd te worden. Ze gaan verantwoordelijkheid uit de weg en laten weinig ambitie zien.

 Theory Y werd geformuleerd om managers uit deze negatieve traditie weg te halen. Deze theorie was modern en met positieve veronderstellingen over mensen. De aannames van Theory Y  zijn:

  • Werk is een natuurlijke activiteit, zoals plezier maken of rusten.
  • Mensen kunnen zichzelf sturen en zichzelf controleren als ze begaan zijn met de gezette doelen.

  • Mensen zijn begaan met de doelen van de organisatie als ze beloond worden.

  • De typische werknemer kan leren om verantwoordelijkheid te accepteren en op te zoeken.

  • De meeste mensen hebben verbeeldingskracht, zijn vindingrijk en zijn creatief.

Wat zijn nieuwe theorieën over organisatie gedrag?

Hoewel het rationele systeem nog steeds dominant is, zijn er in de loop der jaren ook andere theorieën en zienswijzen ontwikkeld. Deze worden hierna behandeld.

Wat zijn de benaderingen van Aldrich en Ruef?

Volgens Aldrich en Ruef zijn er zes alternatieve benaderingen die bepaalde uitkomsten van en in organisaties kunnen verklaren:

  1. Ecological approach: er moet gekeken worden naar het ecosysteem en middelen van de gehele populatie binnen de branche omdat bedrijven vaak hetzelfde reageren als ze in dezelfde omgeving opereren.

  2. Institutional approach: de deelnemers in de organisatie nemen de aard van de organisatie als een vast gegeven. Organisaties kopiëren vaak wat anderen doen, dit is mimetic isomorphism.

  3. Interpretive approach: organisaties zijn sociaal geconstrueerd en dus subjectief. Typen individuen staan hier centraal als sociale categorie.

  4. Organisational learning: adaptief (herhalend) en kennisontwikkeling (gedeelde patronen) zijn vormen van leren. Men moet signalen opmerken, interpreteren en gebruiken om zich goed aan de omgeving aan te passen.

  5. Resource dependence: kijkt in welke mate organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving. Het richt zich op de motieven van managers om samen te werken met anderen om resources veilig te stellen (Pfeffer en Salancik).

  6. Transaction cost: bij elke individuele transactie moet opnieuw de vraag gesteld worden; kopen of maken? Alle uitkomsten worden dus bepaald door de keuze tussen markt of hiërarchie.

Wat zijn de acht organisatie metaforen?

De theorieën die tot nu toe zijn behandeld geven alleen een gedeelte van de werkelijkheid weer, daarom zijn er verschillende zienswijzen nodig om het gehele plaatje weer te kunnen geven. Morgan identificeerde acht metaforen die helpen het gehele plaatje compleet te krijgen. De metaforen zijn: machines, organismen, hersenen, cultuur, politiek, psychische gevangenissen, verandering en transformatie, en dominantie-instrumenten. Een organisatie kan volgens hem bijvoorbeeld als een machine gezien worden. Een organisatie heeft dan een logisch systeem, voorspelbaarheid, controle en subsystemen maar geen individuen en is daarnaast bureaucratisch. Ook kan een organisatie als een organisme gezien worden. Dan is er een open systeem dat input in output verandert, dat zich aanpast aan de omgeving, dat zich aanpast om te overleven, dat nadruk legt op verandering en dat geen structuur heeft. Organisaties als hersenen zijn zelfregulerend, flexibel, autonoom en open en zij verwerken informatie. Organisaties als culturen hebben normen en waarden, een eigen taal, geconstrueerde interpretaties en gedachten en subjectieve realiteit. Ook zijn er organisaties als politieke systemen. Deze zijn competitief, afhankelijk en de macht vloeit hierin voort uit formele posities, expertise en leiderschap. Een wat negatiever metafoor is een organisatie als psychische gevangenis. Deze werknemers van deze organisaties worden mentaal beheerst door organisaties zowel binnen als buiten werktijd en zij zijn gevangen in een zelf geconstrueerd weg en hebben gedwongen gedachten. Organisaties als flux en transformatie hebben een continue verandering door logica van zelf-producerende systemen. Tenslotte bestaan er ook organisaties als dominantie-instrumenten. Deze organisaties domineren mensen in de omgeving door macht, er is vaak sprake van overwerk en deze organisaties produceren slechte producten. Dit soort organisaties kan een negatieve invloed hebben op zowel de wereld als haar eigen werknemers.

Wat zijn symbolic interactionism, postmodernisme, conflict theory en critical theory?

Bij symbolic interactionism wordt er vooral gekeken naar individueel gedrag en interacties op micro niveau. Het gaat om subjectieve interpretaties van de wereld om ons heen door interactie in deze wereld. Een bekende onderzoeker is Karl Weick, die de ‘enacted theory’ ter sprake bracht. De wereld om ons heen is gecreëerd door er over te praten, hierdoor zien managers hun omgeving op een subjectieve manier en reageren hier dus ook subjectief op. Door deze kijk wordt uitgelegd waarom mensen veel verschillende reacties kunnen hebben en verschillende beslissingen kunnen maken in dezelfde situaties.

Het postmodernisme is een erg subjectieve en situatiegerichte kijk op de wereld om ons heen waardoor het onmogelijk wordt algemene toepasbare theorieën te ontwikkelen voor deze wereld. Er zijn dus geen algemene principes en deze theorie heeft een minimale impact op organisational behaviour. Toch is het belangrijk voor nieuwe trends om deze kritische kijk te gebruiken.

Volgens de conflict theory zijn sociale structuren en relaties in organisaties gebaseerd op conflicten tussen groepen en sociale klassen. Dit is het tegenovergestelde van de rational-view. Er is nooit stabiliteit en er is altijd conflict aanwezig door de verschillende doelen en kijken op de wereld door sociale, religieuze en ethische achtergronden. De theorieën van Karl Marx zijn belangrijk bij deze theorie. De critical theory heeft ook kritiek op de rationele, functionele, manageriële en kapitalistische kijk op organisaties. Er is geen gemeenschappelijk idee, maar ze hebben allemaal kritiek op het functionalisme en kapitalisme. Ook hier zijn de ideeën van Karl Marx dominant.

De hele tekst lezen? Alle JoHo tools gebruiken? Sluit je dan aan bij JoHo en log in!
 

Aansluiten bij JoHo als abonnee of donateur

The world of JoHo footer met landenkaart

    Aansluiten bij JoHo met een JoHo abonnement

    JoHo abonnement (€20,- p/j)

    • Voor wie online volledig gebruik wil maken van alle JoHo's en boeksamenvattingen voor alle fases van een studie, met toegang tot alle online HBO & WO boeksamenvattingen en andere studiehulp
    • Voor wie gebruik wil maken van de gesponsorde boeksamenvattingen (en er met zijn pinpoints 10 gratis kan afhalen in een JoHo support center of bij een JoHo partner)
    • Voor wie gebruik wil maken van de vacatureservice en bijbehorende keuzehulp & advieswijzers
    • Voor wie gebruik wil maken van keuzehulp en advies bij werk in het buitenland, lange reizen, vrijwilligerswerk, stages en studie in het buitenland
    • Voor wie extra kortingen wil op (reis)artikelen en services (online + in de JoHo support centers)
    • Voor wie extra kortingen wil op de geprinte studiehulp (zoals tentamen tests en study notes) in de JoHo support centers

     of met een JoHo donateurschap

    JoHo donateurschap (€5,- per jaar)

    • Voor wie €10,- korting wil op zijn JoHo abonnement
    • Voor wie JoHo WorldSupporter en Smokey projecten wil steunen
    • Voor wie gebruik wil maken van alle gedeelde materialen op WorldSupporter
    • Voor wie op zoek is naar de organisatie bij een vacature

     

    Aanmelden & Aansluiten bij JoHo 

    JoHo & Partnernieuws

    DSW: sluit voordelig je zorgverzekering af

    JoHo solidariteitskeuze

    JoHo: zoekt medewerkers voor tijdelijk en vast

    Werken, jezelf ontwikkelen en een ander helpen?

    JoHo zoekt medewerkers, op verschillend niveau, die willen meebouwen aan een betere wereld en een zich vernieuwende organisatie

    Vacatures en mogelijkheden voor vast werk en open sollicitaties

    Vacatures en mogelijkheden voor tijdelijk werk en bijbanen

    Vacatures en mogelijkheden voor stages en ervaringsplaatsen

    JoHo: crossroads via de bundel

      Chapters 

    Teksten & Informatie

    JoHo: paginawijzer

    Hoe werkt een JoHo Chapter?

     

    Wat vind je op een JoHo Chapter pagina

    •   JoHo Chapters zijn tekstblokken en hoofdstukken rond een specifieke vraag of een deelonderwerp

    Crossroad: volgen

    • Via een beperkt aantal geselecteerde webpagina's kan je verder reizen op de JoHo website

    Crossroad: kiezen

    • Via alle aan het chapter verbonden webpagina's kan je verder lezen in een volgend hoofdstuk of tekstonderdeel.

    Footprints: bewaren

    • Je kunt deze pagina bewaren in je persoonlijke lijsten zoals: je eigen paginabundel, je to-do-list, je checklist of bijvoorbeeld je meeneem(pack)lijst. Je vindt jouw persoonlijke  lijsten onderaan vrijwel elke webpagina of op je userpage
    • Dit is een service voor JoHo donateurs en abonnees.

    Abonnement: nemen

    • Hier kun je naar de pagina om je aan te sluiten bij JoHo, JoHo te steunen en zelf en volledig gebruik te kunnen maken van alle teksten en tools.

    Abonnement: checken

    • Hier vind je wat jouw status is als JoHo donateur of abonnee

    Aantekeningen: maken

    • Dit is een service voor wie bij JoHo is aangesloten. Je kunt zelf online aantekeningen maken en bewaren, je eigen antwoorden geven op tests, of bijvoorbeeld checklists samenstellen.
    • De aantekeningen verschijnen direct op de pagina en zijn alleen voor jou zichtbaar
    • De aantekeningen zijn zichtbaar op de betrokken webpagine en op je eigen userpage.

    Prints: maken

    • Dit is een service voor wie bij JoHo is aangesloten.  Wil je een tekst overzichtelijk printen, gebruik dan deze knop.
    JoHo: footprint achterlaten