  Chapter 


Prestatiemeting kan een rol vervullen in het managementproces van een non-profitorganisatie. Door doelen te vertalen in relevante prestatie-indicatoren wordt er een bijdrage geleverd aan de planning. Informatie over prestatie-indicatoren kunnen een rol spelen bij de beoordeling en de beloning van de medewerker en het kan tevens een bijdrage leveren bij de beheersing en bijsturing.

Prestaties en budget

Er zijn om te beginnen vier soorten budgetsystemen:

  • Er is een inputbudget. Hierin worden de middelen voor de te gebruiken productiefactoren in vastgelegd.

  • Een procesbudget waarin de middelen zijn gekoppeld aan taken of activiteiten.

  • Een outputbudget waarbij de middelen worden gerelateerd aan de hoeveelheid producten of diensten die worden geproduceerd.

  • Een outcomebudget waarbij de middelen worden gekoppeld aan de te bereiken effecten.

Als men kiest voor een inputbudget is er behoefte om in aanvulling op de budgettering informatie te verwerven en gebruiken over de vraag wat er met het geld wordt gedaan. Prestatiemeting is hiervoor handig. Ook bij proces- of outputbudget is dat van belang omdat er vaak een incompleet beeld wordt gegeven over het functioneren van de organisatie. Dat informatietekort kan betrekking hebben op verschillende aspecten zoals het feit dat er in het budget alleen een raming kan zijn opgenomen van de belangrijkste activiteiten en dat de minder belangrijke worden weggelaten. Ook ontbreekt er vaak informatie over de kwaliteit van de producten en de processen en is het niet duidelijk in welke mate de activiteiten of producten bijdragen aan de doelen van de organisatie. Tot slot ontbreekt er informatie over de mate waarin managers invloed kunnen uitoefenen op delen van het voorbrengingsproces.

Typen prestatie-indicatoren

We hebben al eerder behandeld dat een non-profitorganisatie kan worden voorgesteld als een transformatie- of voortbrengingsproces waarbij middelen via activiteiten worden omgezet in producten die weer leiden tot effecten. De sturing en beheersing kunnen worden gericht op verschillend aspecten van dit transformatieproces:

  • Economy is het optimaliseren van de aanschaf van productiemiddelen.

  • Efficiëntie is de verhouding tussen de inzet van middelen en de producten.

  • Effectiviteit is de relatie tussen de producten (output) en de effecten (outcome).

We noemen dit ook wel het EEE-model van de prestatiemeting. We kunnen grondslagen formuleren voor de normering van deze indicatoren. Normen kunnen worden gebaseerd op de volgende grondslagen:

  1. Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden.

  2. Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie.

  3. Het prestatieniveau dat aan technisch of kwalitatief onderzoek is ontleend.

  4. Het prestatieniveau van andere organisatie.

De bovenste twee grondslagen hebben het nadeel dat wanneer een performance slecht is en deze tot norm wordt verheven, dat er dan een continuering plaatsvindt van de slechte performance voor de organisatie. Maar toch zijn ze wel handig. Wanneer er meer ervaring is opgedaan ontstaat er bijvoorbeeld wel behoefte aan betere normen en prestaties van jaar tot jaar en ze kunnen ook vragen oproepen die tot zinvolle inzichten kunnen leiden.

Een organisatie die de derde grondslag gebruikt gaat uit van een hogere ambitie bij het bepalen van normen. Deze verhoogde ambitie is ook aanwezig bij de vierde grondslag, met name als niet het gemiddelde maar het beste prestatieniveau als uitgangspunt wordt gekozen. Als men het beste kiest als basis voor het handelen noemen we dit benchmarking.

Bechmarking biedt goede aanknopingspunten voor de normering van prestatie-indicatoren. Benchmarks van specifieke indicatoren bieden een duidelijke aansluiting voor sturing en beheersing van prestaties. Een voorwaarde voor benchmarking is dat de onderliggende informatie accuraat en betrouwbaar is. Ook moet er gekeken worden naar factoren die zorgen voor de verandering van hoe de organisatie nu is naar de voorbeeldorganisatie. Benchmarking gebeurt in diverse sectoren binnen de publieke sector bijvoorbeeld bij gemeenten, scholen en ziekenhuizen.

De Balanced Scorecard en EFQM

De Balanced Scorecard (BSC) combineert traditionele en meestal financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve maatstaven. De onderlinge samenhang kan een indicatie geven voor het toekomstige succes van een organisatie. Het uitgangspunt voor de samenstelling van een BSC is de organisatiestrategie; er zijn vier perspectieven:

  1. Het financiële perspectief gaat over de vraag hoe aantrekkelijk de onderneming is voor aandeelhouders en andere vermogensverschaffers. Denk aan winst bij private ondernemingen.

  2. Het klantenperspectief gaat over de waardering van de klant voor de organisatie en zijn producten. Aspecten die hierbij een belangrijke rol spelen zijn tijd (bijvoorbeeld de levertijd), kwaliteit, service en kosten.

  3. Het interne perspectief richt zich op de processen binnen een organisatie. Vier aspecten die hierbij belangrijk zijn, zijn tijd, kwaliteit, kosten (baten-kostenverhouding) en functionaliteit.

  4. Het innovatieve perspectief houdt zich bezig met de vergankelijkheid van succes. Als alle prestatiemaatstaven tot goede uitkomsten leiden is succes nog steeds twijfelachtig door snelle veranderlijke technologische en marktomstandigheden. Er moet steeds gekeken worden naar nieuwe klanten, producten en productieprocessen.

De bedenkers van dit systeem (Kaplan en Norton) zijn van mening dat het financiële succes uiteindelijk de belangrijkste doelstelling is. Deze geeft een allesomvattend eindoordeel over het succes van een organisatie en het sluit aan bij de belangen van de aandeelhouder. Interne processen zijn weer bepalend voor het marktsucces omdat deze bepalend is voor de eindproducten op de markt.

Echter, in non-profitorganisaties ligt de causale opbouw weer heel anders. Non-profitorganisaties worden meestal niet afgerekend op winst of rendement. De financiële dimensie is dan vaak een randvoorwaarde. Financiën en capaciteiten van het personeel bepalen de kwaliteit van de interne processen en deze stellen de organisatie in staat om cliënten op een adequate manier te bedoelen of om de maatschappelijke functie te vervullen. 

Er is een studie die het zinvol acht om ook rekening te houden met een extra perspectief, namelijk het maatschappelijke perspectief. De BSC wordt daarbij ook onder andere als zinvol gezien omdat het de mogelijkheid geeft om beleid en financiën te integreren, er wordt een compact en toch volledig beeld gegeven van wat de organisatie wil realiseren en doelen worden tastbaar gemaakt. Uit een andere studie blijkt dat veel non-profitorganisaties in Duitsland nog een lange weg te gaan hebben. Ze gebruiken de BSC als een instrument om hun strategie te concretiseren en gebruiken de traditionele opzet van de BSC terwijl non-profitspecifieke perspectieven nog weinig voorkomen. Een andere studie laat juist weer een ander beeld zien. Dit onderzoek in Australië laat zien dat het gebruik van deze maatstaven, in combinatie met het EEE-model, bijdraagt aan een beter functionerende organisatie. Echter, sommige typerende kenmerken van de BSC blijven onbesproken.

Een praktijkvoorbeeld

De waterschappen gingen eind jaren negentig benchmarking toepassen. De twee doelen die ze hadden gesteld waren het afleggen van verantwoording over de zuiveringstaak (transparantie) en het ontwikkelen van een managementinstrument om de eigen bedrijfsvoering te verbeteren. De BSC is gebruikt als instrument van prestatiemeting.

Als overheidsorganisaties de BSC willen toepassen, moeten ze zich altijd afvragen of de vier perspectieven voldoende zijn of dat ze nog moeten worden aangevuld of aangepast. De waterschappen hebben bijvoorbeeld een milieuperspectief toegevoegd. Ook is het klantperspectief verruimd tot een perspectief externe belanghebbenden omdat ook andere overheden belang hebben bij het zuiveringsbeheer van de waterschappen. Verder heeft het financiële perspectief een specifieke betekenis. Winst maken is niet belangrijk. Het gaat er vooral om dat de wettelijke taken efficiënt worden uitgevoerd. Ze hebben twee BSC’s ontwikkeld: eentje op hoog niveau met een beperkt aantal indicatoren die bedoeld zijn de verantwoording en eentje op lage niveau met meer indicatoren voor het vinden van aanknopingspunten voor verbeteringen. 

EFQM-model

EFQM staat voor Euopean Foundation for Quality Management. Organisatie kunnen hun kwaliteitsmanagement laten beoordelen door certificeringsinstituten. Daarbij wordt aanbevolen een algemeen managementmodel te gebruiken dat bekendstaat als het EFQM Excellence model. De drie belangrijke hoofdlijnen en samenhang is als volgt: de processen van de organisatie moeten op orde zijn en hiervoor is goed leiderschap nodig. Als dat er is dan zullen de belangrijkste resultaatmaatstaven acceptabele of zelfs goede waarden vertonen. De drie blokken tussen leiderschap en processen zijn aandachtsgebieden voor het management waarmee een goede uitvoering van processen wordt gewaarborgd. De uitvoering van de processen moet uiteindelijk leiden tot een goede financiële performance.
 

Balanced Score Card en EFQM

Er valt een goede vergelijking te maken tussen deze twee modellen. De processen uit het EFQM-model moment overeen met het interne perspectief van de BSC en de resultaatmaatstaven van het EFQM-model zijn verwant met de indicatoren uit het financiële perspectief van het BSC. Ook hebben beiden een aandachtsgebied voor klanten. Echter, het BSC heeft geen afzonderlijk maatschappelijk aandachtsgebied en het EFQM wel en het EFQM heeft er geen voor innovatie en leren en het BSC wel.
Er zijn wel enkele nuanceverschillen op te merken. Bij de BSC is de strategie van de organisatie het uitgangspunt en bij het EFQM wordt er juist gekeken naar het feitelijke opereren van de organisatie.

Aanpak, ontwikkeling en implementatie

We maken onderscheid tussen de doelgestuurde benadering en een ‘op-kousenvoeten’ aanpak. Deze benaderingen helpen een organisatie tot het komen van prestatiemeting en normering.

Invalshoeken

Bij de doelgestuurde benadering worden prestatie-indicatoren afgeleid op basis van de na te steven doelen. Als organisaties weten wat ze willen is dit een goede aanpak. Voor elk van de elementen van het EEE-model kunnen er indicatoren worden gedefinieerd. Normen worden ontleend aan technisch onderzoek of benchmarking en wordt vanaf bovenaf opgelegd. Het is dus een top-down benadering. Deze benadering is niet altijd succesvol. Dit heeft te maken met de vrees voor het gebruik van prestatie-indicatoren en bijbehorende normen. Bijvoorbeeld de angst binnen een bedrijf dat de directie allerlei marketingtechnieken gaat introduceren die het imago van de organisatie kunnen schaden. In het algemeen geldt dat naarmate taken stabieler zijn en onderliggende processen meer gestandaardiseerd, hoe beter prestatiemeting mogelijk is. Ook speelt de ervaring mee van de betrokken organisaties.

Wanneer doelgestuurde prestatiemeting niet wenselijk of mogelijk is, kan er een ‘kousenvoeten’ –aanpak worden toegepast. Medewerkers van de organisatie zijn zelf in de gelegenheid om prestatie-indicatoren te formuleren. Het EEE-model is hier ook bruikbaar bij. Dit is een bottom-up benadering. Beide benaderingen kunnen ook in elkaars verlengde lippen. Organisaties kunnen beginnen met een op-kousenvoeten-aanpak en als dat goed gaat kunnen doelen meer expliciet worden geformuleerd den kunnen hardere normen worden gehanteerd. Dan wordt het meer een doelgestuurde prestatiemeting. De keuze is dus situatie gebonden.

Aspecten van organisatorische en gedragsmatige aard

Vaak hebben non-profitorganisaties nog geen of beperkt ervaring met prestatiemeting. Een vernieuwing schrikt af wanneer medewerkers de consequenties niet kunnen overzien en afgerekend worden op prestaties. Een ander gevaar is dat men zich gaat indekken door middel van manipulatie. Een stapsgewijs proces volgen biedt daarom uitkomst. Er wordt dan eerst ervaring opgedaan en daarna volgen er aanpassingen. Een helder tijdpad is van belang omdat er anders steeds weer onderuit wordt gekomen. Prestatiemeting is overal mogelijk, maar kan wel verschillen. Zo is prestatiemeting moeilijker bij vagere doelen. Ook kan een taakgebied nooit volledig te vatten zijn in indicatoren. Daarom moet er met de uitkomsten van prestatiemeting zorgvuldig woeden omgegaan.

Beloningen

We spreken van een prestatieafhankelijke beloning als de prestaties van een medewerker hebben op de compensatie die deze persoon van de organisatie ontvangt. Een koppeling van beloning aan prestatie heeft als gevolg dat de medewerker zijn prestaties beter in de gaten houdt. Het beheersingssysteem is sterk gekoppeld aan deze aspecten van de taakuitvoering. Dit wordt door twee factoren bepaald: ten eerste door het relatieve belang dat de betrokkene toekent aan de prestatie-indicator en ten tweede de mate waarin de beloning is gekoppeld aan de indicator. Een strakke koppeling tussen prestatie en beloning treft men aan in organisaties waarin de hoogte van een beloning en de prestatiemaatstaf van tevoren is bepaald. Toch kan de uiteindelijke compensatie anders uitvallen. Bijvoorbeeld wanneer negatieve resultaten niet door de betrokkenen konden worden voorzien of voorkomen. Het systeem van prestatiebeloning werkt ook sterker als het relatieve belang van de beloning voor de betrokkenen toeneemt. Verstrakking van de werking van het beheersingssysteem door prestatiebeloning heeft als doel dat het de doelcongruentie tussen de organisatie en haar medewerkers bevordert. Resultaatsafhankelijke beloningen voorkomt bijvoorbeeld voortrekkerij.

  1. De verstrakking van het beheersingssysteem verhoogt wel de kans op disfunctionele effecten. Het beloningsysteem kan managers verleiden om alleen die factoren in de gaten te houden. Andere factoren die voor de doelrealisatie ook van belang zijn worden dan over het hoofd gezien. Dit is een voorbeeld van deviant gedrag.

  2. Ook kan de score van een betrokkene gemanipuleerd worden ten koste van het organisatiebelang maar ten gunste van het eigen baten. Dit is dus een vorm van manipulatie.

Om dit te voorkomen is het belangrijk om na te gaan welke voorwaarden een systeem moet voldoen. Allereerst is een duidelijke strategie van belang anders weten medewerkers niet goed wat er van hen verlangd wordt. Ten tweede is het belangrijk dat de managers zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie en ten derde is goed leiderschap een belangrijke voorwaarde. Managers moeten elkaar kunnen aanspreken op hun verantwoordelijkheden om taken naar behoren uit te voeren. Concluderend kunnen we zeggen dat prestatie-afhankelijke beloningsystemen niet bijdragen aan het beter functioneren van non-profitorganisaties als ze gekenmerkt worden door onduidelijke of tegenstrijdige doelen, als een prestatiemetingssyteem nog te weinig ontwikkeld is en als er een onduidelijke leiderschapsstijl is.

Bulletpoint samenvatting

  • Het EEE-model houdt het volgende in:

  1. Economy is het optimaliseren van de aanschaf van productiemiddelen.
  2. Efficiëntie is de verhouding tussen de inzet van middelen en de producten.
  3. Effectiviteit is de relatie tussen de producten (output) en de effecten (outcome).
  • Normen kunnen worden gebaseerd op de volgende grondslagen:

  1. Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden.
  2. Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie.
  3. Het prestatieniveau dat aan technisch of kwalitatief onderzoek is ontleend.
  4. Het prestatieniveau van andere organisatie.
  • Als men het beste kiest als basis voor het handelen noemen we dit benchmarking.

  • De Balanced Scorecard (BSC) combineert traditionele en meestal financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve maatstaven. De onderlinge samenhang kan een indicatie geven voor het toekomstige succes van een organisatie. Er wordt hierbij gekeken naar het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het innovatieve perspectief.

  • EFQM staat voor Euopean Foundation for Quality Management. De drie belangrijke hoofdlijnen en samenhang is als volgt: de processen van de organisatie moeten op orde zijn, hier is goed leiderschap voor nodig en als dat er is dan zullen de belangrijkste resultaatmaatstaven acceptabele of zelfs goede waarden vertonen 

  • Bij de doelgestuurde benadering worden prestatie-indicatoren afgeleid op basis van de na te steven doelen. Het is een top-down benadering.

  • Wanneer doelgestuurde prestatiemeting niet wenselijk of mogelijk is, kan er een ‘kousenvoeten’ –aanpak worden toegepast. Medewerkers van de organisatie zijn zelf in de gelegenheid om prestatie-indicatoren te formuleren.

  • We spreken van een prestatieafhankelijke beloning als de prestaties van een medewerker hebben op de compensatie die deze persoon van de organisatie ontvangt. Een koppeling van beloning aan prestatie heeft als gevolg dat de medewerker zijn prestaties beter in de gaten houdt.

  • Verstrakking van de werking van het beheersingssysteem door prestatiebeloning heeft als doel dat het de doelcongruentie tussen de organisatie en haar medewerkers bevordert.

  • De verstrakking van het beheersingssysteem verhoogt wel de kans op disfunctionele effecten. Verleidt managers om alleen gemeten factoren in de gaten te houden en stimuleert manipulatie.

Stampvragen

  1. Noem vier korte budgetsystemen en licht kort toe. 
  2. Leg uit wat het EEE-model is. 
  3. Op welke grondslagen kunnen normen gebaseerd worden?
  4. Wat is benchmarking?
  5. Leg uit wat de Balanced Score Card is. 
  6. Hoe kan BSC worden toegepast in de non-profitsector?
  7. Wat is het EFQM-model?
  8. Kun je overeenkomsten en verschillen vinden tussen beide modellen?
  9. Wat is een prestatieafhankelijke beloning?
  10. Wat zijn de voordelen hiervan?

Voor toegang tot deze pagina kan je inloggen

 

Aansluiten en inloggen

Sluit je aan en word JoHo donateur (vanaf 5 euro per jaar)

 

    Aansluiten en online toegang tot alle webpagina's 

Sluit je aan word donateur en neem een service-abonnement

 

Upgraden als donateur

Upgraden met service-abonnement I (10 euro per jaar)

Upgraden met service-abonnement II (20 euro per jaar)

 

Inloggen

Inloggen als donateur of abonnee

 

Hoe werkt het

Om online toegang te krijgen kun je JoHo donateur worden  en een (service) abonnement afsluiten

Vervolgens ontvang je de link naar je  online account aan en heb je online toegang

Lees hieronder meer over JoHo donateur en abonnee worden

Ben je al JoHo donateur? maar heb je geen toegang? Check hier  

Korte advieswijzer voor de mogelijkheden om je aan te sluiten bij JoHo

JoHo donateur

  • €5,- voor wie JoHo en Smokey Tours wil steunen - Voor wie toegang wil tot de service-abonnementen - Voor wie van de basiskortingen in de JoHo support centers gebruik wil maken of wie op zoek is naar de organisatie achter een vacature

JoHo donateur + service-abonnement I

  • €5 + €10,- Voor wie online volledig gebruik wil maken van alle JoHo's en boeksamenvattingen voor alle fases van een studie, met toegang tot alle online HBO & WO boeksamenvattingen en andere studiehulp - Voor wie gebruik wil maken van de vacatureservice en bijbehorende keuzehulp & advieswijzers - Voor wie gebruik wil maken van keuzehulp en advies bij werk in het buitenland, lange reizen, vrijwilligerswerk, stages en studie in het buitenland

JoHo donateur met service-abonnement II

  • €5,- + €20,- Voor wie extra kortingen wil op de JoHo's en boeksamenvattingen in de JoHo support centers - Voor wie extra kortingen wil op (reis)artikelen en services (online + in de JoHo support centers) - Voor wie gebruik wil maken van de emigratie- en expatservice

JoHo donateur met service-abonnement III

  • €5,- + €40,- Voor wie gebruik wil maken van een cv-check, persoonlijke adviesservices en de hoogste kortingen op artikelen, samenvattingen en services

JoHo donateur met doorlopende reisverzekering

  • Sluit je via JoHo een jaarlijks doorlopende verzekering af dan kan je gedurende de looptijd van je verzekering gebruik maken van de voordelen van service-abonnement III: hoge kortingen + volledig online toegang + alle extra services. Lees meer

Abonnementen-advieswijzers voor JoHo services:

Abonnementen-advieswijzers voor JoHo services

  • Check hier de advieswijzers voor samenvattingen en stages - vacatures en sollicitaties - reizen en backpacken - vrijwilligerswerk en duurzaamheid - emigratie en lang verblijf in het buitenland - samenwerken met JoHo

Steun JoHo en steun jezelf

 

Sluit je ook aan bij JoHo!

 

 Steun JoHo door donateur te worden

en steun jezelf door ook een service-abonnement af te sluiten

 

Crossroads

 Crossroads

  • Crossroads lead you through the JoHo web of knowledge, inspiration & association
  • Use the crossroads to follow a connected direction

 

Footprint toevoegen
 
   
Hoe werkt een JoHo Chapter?

 JoHo chapters

Eigen aantekeningen maken?

Zichtbaar voor jezelf en bewaren zolang jij wil

Flexibele parttime bijbanen bij JoHo

    Sluit voordelig je zorgverzekering af bij DSW

    JoHo solidariteitskeuze

    Memberservice: Make personal notes

    Ben je JoHo abonnee dan kun je je eigen notities maken, die vervolgens in het notitieveld  worden getoond. Deze notities zijn en blijven alleen zichtbaar voor jouzelf. Je kunt dus aantekeningen maken of bijvoorbeeld je eigen antwoorden geven op vragen