BulletPointsamenvattingen van Operations and supply chain management, the core by Jacobs & Chase - 4e druk


Wat houdt operations and supply chain management in? - Bulletpoints 1

Bulletpoints:

  • Operations and supply chain management (OSCM) kan worden gedefinieerd als het ontwerp, de werking en de verbetering van de systemen die de primaire producten en services van een organisatie leveren en creëren. OSCM houdt zich bezig met het managen van een geheel systeem dat een product produceert of een service levert.
  • Operations refereert naar productie- en serviceprocessen die gebruikt worden om grondstoffen te transformeren naar producten waar klanten naar vragen. Het plannen van het gebruik van deze processen vereist het analyseren van capaciteit, manuren en materialen die nodig zijn over de tijd. Om kwaliteit en constante verbeteringen van deze processen te kunnen garanderen is management nodig.
  • Supply chain refereert naar de processen die informatie en materialen van en naar productie- en serviceprocessen bewegen. Deze processen verstrekken producten en diensten aan fabrieken en magazijnen bij de input en leveren producten en diensten aan de klant bij de output van de supply chain.
  • Een proces is een activiteit of meerdere activiteiten die inputs naar outputs transformeren. Operations and Supply Chain processen kunnen worden gecategoriseerd in de volgende stappen:
    Plan: Het ontwikkelen van een plan om een bestaande supply chain strategisch te kunnen leiden.
    Source: Het selecteren van leveranciers die de benodigde goederen en diensten leveren die het bedrijf nodig heeft om zijn product te ontwikkelen.
    Make: De stap in het proces waar het product gemaakt wordt of de dienst geleverd wordt.
    Deliver: Het logistieke deel van het proces.
    Return: Processen van het ontvangen van versleten, kapotte en overbodige producten van klanten en het ondersteunen van klanten die problemen hebben met geleverde producten. Bij een dienst is after-sales support erg belangrijk.
  • Er bestaan vijf essentiële verschillen tussen diensten en goederen:
    Tastbaarheid: Een dienst kan niet gewogen of gemeten worden. Dit heeft gevolgen voor bijvoorbeeld innovaties; een innovatie bij een dienst kan niet gepatenteerd worden. Een klant kan een dienst ook niet proberen voor het aanschaffen van een dienst.
    Interactie met de klant: Een dienst vereist contact met klanten. Goederen zijn over het algemeen geproduceerd in een faciliteit die gescheiden is van de klant, waardoor er geen interactie is met de klant.
    Heterogeniteit: Diensten verschillen van dag tot dag, doordat er elke keer andere klanten en andere werknemers bij de dienst betrokken zijn. Daardoor is er variatie in het proces, terwijl dit bij diensten (bijna) helemaal weggehaald kan worden.
    Bederfelijkheid en afhankelijkheid van tijd: In tegenstelling tot goederen moeten diensten op een bepaald tijdstip worden verricht en kunnen diensten niet opgeslagen worden.
    Verpakking van de functies: De specificaties van een dienst worden gedefinieerd en geëvalueerd als een verpakking van functies die de vijf zintuigen beïnvloeden. Deze functies zijn: (1) ondersteunende faciliteit zoals locatie, uitstraling etc., (2) het faciliteren van goederen zoals variëteit, kwantiteit etc., denk bijv. aan het eten van een Chinees, (3) expliciete diensten, zoals training van het personeel, bereikbaarheid van de dienst en consistentie van de dienst, en (4) impliciete diensten, zoals de houding van dienstverleners, wachttijd en privacy.
  • Bijna elk product dat aangeboden wordt is een combinatie van goederen en diensten. Het goederen-diensten continuüm laat de focus van bedrijven zien en spant van bedrijven die alleen goederen produceren naar bedrijven die alleen diensten verlenen:
    Zuivere goederen (Pure Goods): Chemicaliën, voedselproducten.
    Kernproducten (Core Goods): Huishoudelijke apparaten, auto's.
    Kerndiensten (Core Services): Hotels, luchtvaartmaatschappijen.
    Zuivere diensten (Pure Services): Universiteiten, Medische investeringen.
  • Efficiëntie is iets doen of produceren met zo laag mogelijke kosten. Effectiviteit is de juiste dingen doen om de meeste waarde voor de klant creëren. Zowel efficiëntie als effectiviteit willen creëren zorgt vaak voor conflicten. Een voorbeeld hiervoor zijn de kassa’s van een winkel. Wil je efficiënt werken, dan zet je zo min mogelijk personeel in. Wil je effectief werken, dan minimaliseer je de wachttijd van de klanten.
  • Een interessante relatie tussen OSCM-functies en winst is de directe impact van een kostenreductie van een van deze functies op de winstmarge. Benchmarking is een proces waarbij een bedrijf de processen van een ander bedrijf bestudeert om de beste processen te identificeren.

Hoe worden strategie en duurzaamheid gerelateerd aan operations en supply chain management? - Bulletpoints 2

Bulletpoints:

  • Strategie beschrijft hoe een bedrijf waarde wil creëren en behouden voor zijn huidige aandeelhouders. Door hier duurzaamheid aan toe te voegen wordt er rekening gehouden met de toekomstige generaties.
  • Aandeelhouders (shareholders) hebben een wettelijk aandeel in het bedrijf. Stakeholders worden beïnvloed door de acties van het bedrijf, zowel direct als indirect. De strategie van een bedrijf moet zich niet alleen focussen op de economische criteria van zijn shareholders, maar ook op de sociale- en omgevingscriteria van belangrijke stakeholders.
  • De Triple Bottom Line evalueert het bedrijf tegen drie verschillende criteria: economische welvaart, omgevingsrentmeesterschap en sociale verantwoordelijkheid.
  • Operations en supply chain strategie is het vaststellen van het beleid en het plannen van het gebruik van de bronnen van een bedrijf en moet geintegreerd worden met de bedrijfsstrategie. Het kan gezien worden als een deel van een planningsproces dat operationele doelstellingen coördineert met de doelstellingen van de organisatie.
  • Er zijn verschillende competitieve dimensies die de competitieve positie van een bedrijf bepalen:
    Kosten of prijs: Maak het product zo goedkoop mogelijk of lever de dienst zo goedkoop mogelijk.
    Kwaliteit: Maak een kwalitatief goed product of lever een kwalitatief goede service.
    Leveringssnelheid: Maak het product snel of lever de dienst snel.
    Leveringsbetrouwbaarheid: Lever het product of de dienst volgens afgesproken.
    Omgang met veranderingen in de vraag: Om competitief te zijn en te blijven is het in veel markten belangrijk dat een bedrijf snel kan schakelen als de vraag meer of minder wordt.
    Flexibiliteit en de snelheid van de introductie van een nieuw product: lever verschillende producten of diensten en ontwikkel deze producten snel.
    Andere product-specifieke eigenschappen: Technische liaison en support, het halen van een lanceerdatum, after-sale support voor de leverancier, impact op de omgeving en andere dimensies.
  • Straddling komt voor wanneer een bedrijf de voordelen van een succesvolle positie wil ervaren terwijl het zijn bestaande positie wil behouden. Het bedrijf krijgt vaak problemen wanneer het wil gaan concurreren met een concurrent door nieuwe functies, diensten of technologieën toe te voegen en er trade-offs gemaakt moeten worden.
  • Een order winner is een specifieke, marketinggeoriënteerde dimensie die het product duidelijk onderscheid van concurrerende producten. Een order qualifier is een dimensie die gebruikt wordt om een product of een dienst te screenen als kandidaat voor een aankoop. Een voorbeeld hiervan is de batterijduur van een laptop.
  • Het managen van risico is cruciaal voor het OCSM. Er moet rekening worden gehouden met de kans van een onderbreking die de mogelijkheid van het continu kunnen leveren van goederen of diensten van een bedrijf zou kunnen beïnvloeden. Dit wordt ook wel het supply chain risk genoemd. Supply chain onderbrekingen zijn ongeplande en niet-geparticipeerde gebeurtenissen die de normale flow van producten en materialen onderbreken en zo het bedrijf blootstellen aan operationele en financiële risico’s.
  • Productiviteit is een maat waarmee gemeten kan worden hoe goed een bedrijf, industrie of land haar middelen gebruikt. Productiviteit kan berekend worden door de volgende formule:
    Productiviteit = outputs / inputs
  • Bij een partial productivity measure kijk je naar de ratio van output tegen een input. Met een multifactor productivity measure bereken je de ratio van output tegen een deel van de input. Als er wordt gekeken naar de ratio van de gehele output tegen de gehele input, spreek je over een total factor measure of productivity.

Waarom is voorspellen essentieel voor het plannen van een supply chain? - Bulletpoints 3

Bulletpoints:

  • Voorspellen is essentieel voor elke organisatie en is de basis van lange-termijn planning. Strategische voorspellingen zijn medium en lange-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor beslissingen over de strategie en de totale vraag. Tactische voorspellingen zijn korte-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor het maken van dagelijkse beslissingen om aan de vraag te voldoen.
  • Er zijn vier basis typen voorspellingen:
    Kwalitatieve voorspellingen zijn subjectief en gebaseerd op verwachtingen en meningen.
    Tijdreeksanalyse houdt in dat data uit het verleden gebruikt wordt om de toekomst te voorspellen. Data uit het verleden bevat verschillende componenten zoals trend en de invloed van een seizoen.
    Voor causale voorspellingen wordt de lineaire regressie techniek gebruikt, die veronderstelt dat de vraag is gerelateerd aan onderliggende factoren in de omgeving.
    Simulatiemodellen laten de voorspeller door een aantal aannames over de staat van de voorspelling gaan.
  • In de meeste gevallen kan de vraag naar producten of diensten in zes componenten worden opgesplitst: de gemiddelde vraag voor de periode, een trend, een seizoensgebonden element, cyclische elementen, incidentele variatie en autocorrelatie.
  • Trendlijnen zijn meestal het startpunt in het ontwikkelen van een voorspelling. Deze trendlijnen zijn aangepast voor seizoensgebonden effecten, cyclische elementen en alle andere verwachte gebeurtenissen die de uiteindelijke voorspelling kunnen beïnvloeden. De vier meest voorkomende typen trends zijn:
    Lineaire Trend: een rechte, voortdurende relatie.
    S-Curve Trend: een trend met een punt in de lijn waar de trend verandert van snelle groei naar langzame groei of andersom. Dit type trend is typisch voor een product groei- en rijpheidscyclus.
    Asymptotische Trend: Start met de hoogste groei in vraag maar neemt daarna af.
    Exponentiele Trend: Continue toename van groei.
  • Als de vraag voor een product constant is, en het geen seizoensgebonden karakteristieken heeft, kan een moving average gebruikt worden: voorspellen op basis van de gemiddelde vraag in het verleden.
  • Een weighted moving average geeft de mogelijkheid om verschillende ‘gewichten’ te hangen aan de elementen, als de som van de elementen maar 1 is. Door op deze manier een voorspelling te maken van data uit het verleden kan aan recente data meer gewicht gehangen worden dan aan oudere data.
  • Exponential smoothing gebruikt ‘gewichten’ voor historische data dat exponentieel daalt (1 – α). Dit is de meest gebruikte techniek voor voorspelling.
  • Een trend in data zorgt ervoor dat de exponentiële voorspelling altijd een beetje boven of onder de werkelijkheid ligt. Door nog een constante toe te voegen, de smoothing constante delta (δ), kan deze trend wat gecorrigeerd worden. Zowel alpha als delta verkleinen de impact van de fout die voorkomt tussen de werkelijkheid en de voorspelling.
  • Lineaire regressie is bruikbaar voor lange-termijn voorspellingen van belangrijke gebeurtenissen en de totale planning. Het grootste nadeel van lineaire regressie voorspelling is dat, zoals de naam al zegt, ervanuit wordt gegaan dat de data uit het verleden en de toekomst in één rechte lijn vallen. Toch is het bruikbaar voor zowel tijdreeksvoorspelling en causale relatie voorspelling.
  • De linear least squares regression analysis probeert de lijn naar de data aan te passen zodat de som van de kwadraten van de verticale afstand tussen elke punt van data met zijn corresponderende punt op de lijn wordt geminimaliseerd.
  • De standard error of estimate geeft aan hoe goed de lijn zich aanpast aan de data.
  • Decompositie van een tijdreeks betekent het identificeren en scheiden van de tijdreeks in deze componenten. De trend en seizoensgebonden component zijn relatief makkelijk te onderscheiden, terwijl cyclische, autocorrelatie en random componenten veel moeilijker te identificeren zijn.
  • Wanneer een rechte lijn wordt gemaakt door datapunten en dan gebruikt wordt voor voorspellingen, kunnen fouten ontstaan door twee bronnen. Als eerste zijn er de standaardfouten van de standaarddeviatie zoals in elke set van data. Als tweede zijn er fouten die ontstaan doordat de lijn verkeerd is. Dit wordt ook wel een error range genoemd.
  • De mean absolute deviation (MAD) is de gemiddelde fout in een voorspelling, gebruikmakend van absolute waardes. Het meet de spreiding van bepaalde geobserveerde waardes van de verwachte waarde.
  • Een andere maatstaf om fouten te meten is de mean absolute percent error (MAPE). Dit is de gemiddelde fout gemeten als een percentage van de gemiddelde vraag.

  • Een tracking signaal (TS) is een maatstaf die aangeeft of de voorspelling gelijk blijft met opwaartse of neerwaartse veranderingen in de vraag. Dit wordt gebruikt om bias op te sporen.
  • Meervoudige regressieanalyse is een andere voorspellingsmethode, waarbij een aantal variabelen worden beschouwd, samen met het effect van elk op het item van interesse.
  • Er zijn, naast al deze kwantitatieve methodes van voorspellen, ook kwalitatieve voorspellingstechnieken. Hierbij is kennis van experts belangrijk. Er moet een oordeel geveld worden. Kwalitatieve technieken zijn het meest bruikbaar wanneer een product nieuw is of wanneer er weinig ervaring is met verkopen in een nieuwe regio.

Waarom is capaciteitsmanagement strategisch belangrijk? - Bulletpoints 4

Bulletpoints:

  • Strategische capaciteitsplanning is het vinden van het algemene capaciteitsniveau van de kapitaalintensieve middelen om de langetermijn strategie van een bedrijf te ondersteunen.
  • Capaciteit betekent een maximale hoeveelheid output dat een systeem kan leveren over een specifieke tijdsperiode, maar zegt nog niks over de lengte van deze tijdsperiode. Om dit probleem te vermijden wordt het best operating level gebruikt. Dit is het output level waarbij de gemiddelde kosten per unit zijn geminimaliseerd.
  • Als een installatie groter wordt en het volume groter wordt zullen de gemiddelde kosten per unit of output lager worden. Dit is een aanname van een economies of scale. Op een bepaald punt wordt het volume te groot en ontstaan er diseconomies of scale.
  • Capaciteitsflexibiliteit betekent dat er de mogelijkheid is om snel de productielevels te verhogen of te verlagen, of snel te switchen tussen producten/diensten. Flexibiliteit kan ingebouwd worden door het gebruik van:
    Flexibele fabrieken: Het ultimatum in fabrieksflexibiliteit is de zero-changeover-time fabriek (door beweegbare uitrusting, demonteerbare muren en makkelijk toegankelijke apparaten te gebruiken kan de fabriek zich snel aanpassen aan verandering);
    Flexibele processen: Economies of scope houdt in dat een product soms goedkoper kan worden geproduceerd wanneer deze in combinatie met andere producten wordt gemaakt in plaats van apart;
    Flexibele medewerkers met meerdere vaardigheden en het vermogen om snel te kunnen switchen tussen taken.
  • Het bepalen van capaciteitsvereisten voor individuele productlijnen, fabrieken en toewijzing van de productie kan door de volgende drie stappen door te lopen:
    Gebruik voorspellingstechnieken om de verkopen van individuele producten binnen een bepaalde productlijn te voorspellen;
    Bereken de inrichting en arbeid vereisten om aan de productlijn voorspellingen te voldoen;
    Projecteer arbeid en inrichting beschikbaarheid op de toekomstige planning.
  • Vaak beslist een bedrijf om capacity cushion in te bouwen, wat inhoudt dat er extra capaciteit is bovenop de verwachte vraag. Als de capaciteit van een bedrijf te weinig is om aan de vraag te voldoen, is er een negatieve capacity cushion.
  • Capaciteitsplanning in diensten kent belangrijke verschillen met planningen in producten:
    Tijd: Diensten kunnen niet opgeslagen worden voor later gebruik.
    Locatie: Diensten moeten op de locatie zijn waar de klant het wil.
    Volatiliteit van de vraag: De volatiliteit van vraag voor diensten is veel hoger dan die voor producten. Dit komt omdat diensten niet opgeslagen kunnen worden en de voorraad de vraag dus niet kan versoepelen. Daarnaast is de volatiliteit hoger omdat klanten directe interactie hebben met het productiesysteem waardoor er meer variabiliteit zal zijn doordat klanten allemaal verschillen. Ook is de volatiliteit hoger omdat de vraag direct afhankelijk is van klantgedrag en dit beïnvloed kan worden.

Hoe zijn projecten georganiseerd? - Bulletpoints 5

Bulletpoints:

  • Een project is een serie van gerelateerde taken, meestal gericht op een grote output, die een bepaalde tijd nodig hebben om uitgevoerd te worden. Projecten kunnen gecategoriseerd worden in vier gebieden: productverandering, procesverandering, R&D en bondgenootschappen.
  • Voordat een project start, moet het management eerst bepalen welke van de drie organisatiestructuren zij gaan gebruiken om het project met het bedrijf te verbinden:
    Pure project: Een structuur voor het organiseren van een project waarbij een zelfstandig team fulltime aan het project werkt.
    Functioneel project: De verantwoordelijkheid voor het project ligt binnen een functioneel gebied (bijvoorbeeld engineering) van de firma. Medewerkers uit dat gebied werken aan het project, meestal alleen in deeltijd.
    Matrix project: Een structuur die mix is van een pure project en een functioneel project. Elk project gebruikt mensen van verschillende functionele gebieden. Een projectmanager bepaalt welke taken gedaan moet worden en wanneer, maar de functionele managers bepalen welke mensen er gebruikt worden.
  • Een project begint als een statement of work (SOW): een beschrijving van de doelen die gehaald moeten worden, met een korte verklaring van hoe het werk gedaan moet worden en hoe de planning eruitziet.
  • Een work package is een groep van activiteiten die gecombineerd worden en aan een organisatie-unit toegewezen worden. Een project milestone is een specifiek event binnen een project.
  • De work breakdown structure (WBS) bepaalt de hiërarchie van een project (de taken/subtaken/work packages). Het voltooien van een of meer work packages resulteert in het voltooien van een sub taak; het voltooien van een of meerdere sub taken resulteert in het voltooien van een taak; het voltooien van alle taken resulteert in het voltooien van het project. Het aantal niveaus in een WBS is afhankelijk van het project. Het hangt af van op welk niveau een individu of organisatie verantwoordelijk en aansprakelijk kan worden gesteld voor het volbrengen van een work package en van het niveau waarop het budget en de kostengegevens worden verzameld gedurende het project.
  • Earned Value Management (EVM) is een techniek die de meting van omvang, rooster en kosten combineert om de voortgang van het proces objectief te evalueren. Essentiële kenmerken van een EVM-implementatie zijn:
    Een projectplan dat de activiteiten identificeert die voltooid moeten worden;
    Een waardebepaling van elke activiteit. Als het project winst genereert, is dit de Planned Value (PV) van de activiteit. Als het project geëvalueerd wordt op kosten is dit de Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
    Van tevoren gedefinieerde “verdienen of kostenregels” (ookwel “metrics”) om de behaalde resultaten te kwantificeren, Earned Value (EV) of Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) geheten.
  • De critical path van activiteiten in een project is de reeks van activiteiten dat de langste keten vormt in de zin van tijd. Als een van de activiteiten in deze keten vertraging oploopt, loopt het hele project vertraging op. Het is mogelijk dat er meerdere ketens zijn van dezelfde lengte. In dat geval zijn er meerdere critical paths.
  • Als een enkele inschatting van de tijd die nodig is om een activiteit te voltooien niet betrouwbaar is, kan je het beste drie tijdsinschattingen gebruiken. Hierbij wordt de geschatte tijd van de activiteit berekend door een gemiddelde van een minimum-, een maximum- en de hoogstwaarschijnlijke schatting van de tijd.
  • Time-cost modellen zijn uitbreidingen van de critical path methodes, die de trade-off tussen de tijd en kosten van een activiteiten maakt. Dit wordt ook wel “crashing” genoemd. De basisassumptie van dit soort planning is dat er een relatie is tussen de tijd die nodig is om het project te voltooien en de kosten van het project. Crashing betekent dat de tijd die nodig is verkort wordt.

Wat is een productieproces? - Bulletpoints 6

Bulletpoints:

  • Om iets te produceren, moeten drie stappen doorlopen worden: (1) inkopen van de benodigde onderdelen (source), (2) het maken van het product (make) en (3) het product opsturen naar de klant (deliver).
  • Afhankelijk van de wensen van de klant, verschilt de doorlooptijd van producten: de tijd die nodig is om te reageren op een order van de klant. De verschillende producten worden ingedeeld in verschillende soorten groepen. Dit gebeurt aan de hand van waar het customer order decoupling point (CODP) zich bevindt. Dit is de plek waar de voorraad is gepositioneerd in de supply chain.
  • De verschillende groepen zijn:
    Make-to-stock: klanten worden bediend van een voorraad met voltooide producten.
    Assemble-to-order: een combinatie van voor-gemonteerde onderdelen wordt gemaakt om te voldoen aan de specifieke wensen van een klant.
    Make-to-order: een product wordt gemaakt van grondstoffen, nadat de klant een order heeft geplaatst.
    Engineer-to-order: het bedrijf werkt samen met de klant om het product te maken, en maakt het dan van gekochte materialen, onderdelen en componenten.
  • De manier waarop materiaal zich in het proces bevindt kan beschreven worden op twee manieren: (1) materiaal wordt verplaatst (work-in-process voorraad); (2) het materiaal vormt voorraad en acteert als een buffer totdat het gebruikt kan worden. Een maatstaf is total average value of inventory: de totale investering in voorraad van het bedrijf, wat bestaat uit de pure materialen, de work-in-process en voltooide goederen. De inventory turn is een efficiëntere maatstaf, waar de kosten van verkochte goederen worden gedeeld door de total average value of inventory. Een maatstaf die hiermee direct gerelateerd is, is days-of-supply, wat meet hoeveel dagen het duurt voordat een product is gemaakt.
  • Simpele systemen kunnen snel geanalyseerd worden met behulp van Little’s law, die zegt dat er een relatie bestaat tussen de voorraad, doorvoersnelheid en de doorlooptijd. De doorloopsnelheid is de gemiddelde snelheid (units/dagen) waarmee een item door het proces gaat. De doorlooptijd is de tijd die nodig is om compleet door het proces te gaan. Little’s law werkt alleen als het proces stabiel is over de tijd.
  • Processelectie is de strategische beslissing van het selecteren van de productieprocessen die nodig zijn om een product of dienst te produceren. Deze organisatie van een productieproces kan op vijf verschillende manieren:
    Project lay-out: het product blijft op een vaste locatie en de benodigde arbeid, materiaal en uitrusting gaan naar het product toe. Een voorbeeld is het bouwen van een huis.
    Workcenter: ook wel job shop. Houdt in dat gelijke uitrusting of functies zich op dezelfde plek bevinden, zoals alle boormachines op één plek. Dit proces kent veel flexibiliteit en kan veel verschillende producten produceren, maar vaak op een kleinere schaal.
    Manufactering cell: speciale ruimte waar een groep van gelijke producten wordt geproduceerd. Deze cellen worden gemaakt om een specifieke set van processen uit te voeren, vaak op kleinere schaal.
    Assembly line: een item wordt geproduceerd door een vaste volgorde van werkstations, ontworpen om een specifieke productiesnelheid te bereiken voor een groot volume van producten. Een voorbeeld is het produceren van een auto.
    Continuous process: zelfde als assembly line omdat het een vaste volgorde volgt. Het verschil is dat de flow continu is in plaats van discreet, zoals bij vloeistoffen of medicijnen.
  • Het werk dat op elk station gedaan wordt bestaat uit taken. Het totale werk dat op een werkstation gedaan moet worden is gelijk aan de som van de taken voor dat werkstation. Het assembly-line balans probleem is het probleem van het toewijzen van taken aan een serie van werkstations zodat de gewenste cyclus tijd wordt gehaald en de stilstand tijd (idle time) wordt geminimaliseerd. De precedence relatie bemoeilijkt dit proces, doordat er een gewenste volgorde is waarin de taken moeten worden uitgevoerd.

Wat zijn de kenmerken van een serviceproces? - Bullletpoints 7

Bulletpoints:

  • Het classificeren van diensten (services) kan aan de hand van het klantcontact: de psychische aanwezigheid van de klant in het systeem. Het klantcontact kan kort zijn, maar moet aanwezig zijn om een dienst te voltooien.
  • Dienstprocessen met een hoog klantcontact-gehalte zijn moeilijker te controleren en te rationaliseren dan die met een laag klantcontact-gehalte, doordat de klant veel invloed heeft op het proces. Daardoor is er veel meer variabiliteit in dienstprocessen met een hoog klantcontact-gehalte.
  • Voor de verschillende diensten bestaat er een service-system design matrix met zes verschillende alternatieven. De bovenkant van de matrix laat de hoeveelheid klantcontact zien. Er zijn drie mogelijkheden:
    De buffered core: geen fysiek contact met de klant;
    Het permeabele systeem: de klant kan het systeem doordringen via de telefoon of face-to-face contact;
    Het reactieve systeem: zowel permeabel als reactief naar de wensen van de klant.
  • De linkerkant van de matrix laat zien dat hoe groter de hoeveelheid klantcontact is, hoe groter de kans is van verkopen. De rechterkant laat de productie-efficiëntie zien als de klant meer invloed op het proces krijgt. Wanneer er perfect volgens het boekje gehandeld wordt, voldoet men aan de begrippen op de diagonaal. Op de diagonaal van links onder naar rechts boven staan de manieren waarop een dienst geleverd kan worden: via mail contact, internet en on-site technology, telefooncontact, face-to-face tight specs, face-to-face loose specs en face-to-face total customization.
  • Met de komst van virtuele diensten door het internet moet men niet alleen met de interactie van de klant met het bedrijf rekening houden, maar ook zijn interactie met andere klanten.
  • Een service blueprint is een flowdiagram van een proces dat benadrukt wat zichtbaar is voor de klant en wat niet door een “lijn van zichtbaarheid” op de flowchart. Blueprinting beschrijft de kenmerken van het service-design, maar laat niet zien hoe het proces aangepast kan worden aan dat design. Hiervoor kunnen poka-yokes gebruikt worden: procedures die fouten voorkomen van aankomende gebreken.
  • Een wachtrijsysteem bestaat uit drie belangrijke componenten:
    De populatie en de manier waarop klanten arriveren in het systeem;
    Het service-systeem;
    De manier waarop de klant het systeem verlaat (terug naar de populatie of niet?).
  • De aankomstverdeling is het verwachte aantal klanten dat arriveert per periode. Een constante aankomstverdeling is periodiek, wat alleen voorkomt in een machinaal proces. Een variabele (random) aankomst komt vaker voor. Er zijn twee manieren om naar een service te kijken: (1) analyseer de tijd tussen aankomsten om te zien of de tijden een statistische verdeling hebben. Normaal gesproken is deze tijd exponentieel verdeeld. (2) Er kan een tijdlengte uitgekozen worden, waarna je gaat proberen te bepalen hoeveel aankomsten in deze tijd (T) aankomen. Normaal gesproken is deze hoeveelheid Poisson verdeeld.
  • Factoren van het wachtrijsysteem zijn:
    Lengte: een rij kan oneindig lang worden, maar ook beperkt lang zijn, door beperkingen van de wet of de fysieke ruimte. Dit heeft invloed op de aankomstverdeling;
    Hoeveelheid van wachtlijnen: er kunnen er één of meerdere wachtlijnen zijn;
    Wachtrij discipline: een wachtrij discipline is een voorrangsregel of reeks van regels om de volgorde van service voor klanten in een wachtrij te bepalen. De meest gebruikte is first come, first served (FSFS).
  • Er zijn verschillende lijnstructuren van wachtrijen:
    Single channel, single fase: makkelijkste vorm van wachtlijnstructuur en makkelijk te berekenen, komt bijvoorbeeld voor bij een eenmanskapper.
    Single channel, multi fase: een reeks van diensten wordt uitgevoerd in een vrij uniforme opeenvolging, zoals in een autowasstraat.
    Multi channel, single fase: bijvoorbeeld meerdere kassa’s in een supermarkt. Het moeilijke aan deze structuur is dat de ongelijke servicetijd voor klanten resulteert in ongelijke snelheden en flows in de lijnen.
    Multi channel, multi fase: hetzelfde als de vorige structuur, maar er worden twee of meer diensten verleend in een vaste volgorde. Denk aan de toelating van patiënten in een ziekenhuis. Omdat er meerdere mensen bij het proces betrokken zijn, kunnen er ook meerdere patiënten tegelijk behandeld worden.
    Mixed: twee subcategorieën: (1) multiple-to-single kanaalstructuren, zoals op een invoegstrook en (2) alternatieve structuren, waar het aantal kanalen en de fases kunnen verschillen na de eerste dienst of er een switch in lijnen plaatsvindt na de eerste dienst.

Wat houdt sales en operations planning in? - Bulletpoints 8

Bulletpoints:

  • Sales en operations planning (S&OP) is een proces dat bedrijven helpt om beter aan de vraag van de klant te voldoen. Het is een proces dat bedrijven gebruiken om vraag en aanbod in balans te houden en om distributie, marketing en financiën te coördineren. Het sales en operations planning proces bestaat uit een serie vergaderingen met afsluitend een high-level vergadering waarin belangrijke middellange termijn beslissingen worden gemaakt. Het operationele plan moet in lijn zijn met het bedrijfsplan.
  • Het belangrijkste doel van een aggregate operations plan is om de optimale combinatie tussen de productie snelheid (production rate), het niveau van werkdruk (workforce level) en de ongebruikte voorraad (inventory on-hand) te bepalen. De productie snelheid is het aantal units voltooid per unit van tijd. Het niveau van werkdruk is het aantal werknemers nodig in een periode (productie = productie snelheid x niveau van werkdruk). Inventory on-hand is ongebruikte voorraad van de vorige periode die gebruikt wordt voor deze periode.
  • Productieplanning strategieën zijn plannen om aan de vraag te voldoen waarbij afwegingen gemaakt moeten worden tussen het aantal werknemers, werk uren, voorraad en tekortkomingen. Deze strategieën kunnen helpen bij het managen van de vraag. Er zijn drie soorten strategieën:
    Chase strategy: de productie snelheid en de order snelheid matchen door werknemers in te huren op het moment dat deze koersen variëren van elkaar. Het succes van deze strategie hangt af van de pool van werknemers die ingezet kunnen worden. Deze strategie heeft invloed op de motivatie van werknemers.
    Stable workforce - variable work hours: variëren van output door het variëren van het aantal uur dat gewerkt wordt binnen een flexibel schema. Dus tijdens dagen waarop meer output nodig is wordt er meer gewerkt dan tijdens dagen waarop minder output nodig is. Deze strategie zorgt voor continuïteit en heeft minder invloed op de moraal van werknemers.
    Level strategy: werken met een stabiel aantal werknemers en een constante output. Tekortkomingen en overschotten worden opgevangen met voorraad of verloren verkopen (lost sales). Er heerst een stabiele werkomgeving voor de werknemers, maar wel kans op een lagere kwaliteit van het product en hogere voorraadkosten.
  • Er zijn vier soorten kosten die van belang zijn bij aggregate productieplanning:
    Standaard productiekosten: de vaste en variabelen kosten om een producttype te maken; de directe en indirecte kosten horen hier ook bij, ook van overwerk.
    Kosten gerelateerd aan veranderingen in de productie snelheid: dit zijn vaak kosten om bijvoorbeeld mensen te trainen om met de nieuwe apparaten om te gaan. Tijdelijke hulp inschakelen is een manier om deze kosten te vermijden.
    Kosten voor het houden van voorraad: kosten om voorraad te hebben, en kosten van verzekeringen, opslagkosten, verspilling, etc.
    Backordering kosten: deze zijn vaak moeilijk te meten. Dit zijn kosten op verloren verkopen en backordering.
  • Yield management is het proces van het toewijzen van het juiste type capaciteit aan het juiste type klant tegen de juiste prijs en tijd, zodat de winst gemaximaliseerd wordt, gegeven dat de capaciteit beperkt is. Yield management kan gebruikt worden om de vraag beter te voorspellen.

Hoe kan de planning voor materiële eisen vormgegeven worden? - Bulletpoints 9

Bulletpoints:

  • Enterprise resource planning (ERP) is een computer systeem dat applicatieprogramma’s integreert in accounting, sales, manufacturing en andere functies van het bedrijf. Verschillende bedrijfsfuncties maken gebruik van 1 database, waardoor de voordelen voor een bedrijf heel groot kunnen worden.
  • Material requirements planning (MRP) kan worden gedefinieerd als de logica voor het bepalen van het aantal onderdelen, componenten en materialen om een product te produceren. MRP vertaalt de behoefte aan eindproducten naar uit te geven orders voor componenten. Het systeem is gebaseerd op afhankelijke vraag en werkt goed in bedrijven die verschillende producten maakt in batches met dezelfde apparaten.
  • Master production schedule (MPS) is een tijd-stappenplan die specificeert hoeveel van en wanneer elk eindproduct geproduceerd wordt. MPS geeft aan wanneer eindproducten gereed moeten zijn. Dit kan gebruikt worden als input voor MRP, behalve als het uiteindelijke product vrij groot of duur is. Het maken van een MPS is afhankelijk van alle beslissingen die worden genomen in andere afdelingen en deadlines die gesteld worden.
  • De flexibiliteit in een MPS hangt af van de productie lead time, de inzet van delen en componenten voor een specifiek eindproduct, de relatie tussen de klant en de verkoper, de hoeveelheid overmatige capaciteit en de weerzin/wil van het management om veranderingen te maken. Het doel van time fences is om een redelijkerwijs gecontroleerde flow door het productiesysteem te behouden. Een time fence is een periode van tijd waarin de klant veranderingen mag maken. De klant is in deze periode de marketingafdeling van het bedrijf.
  • Een MRP programma laat de inputs en de uitkomsten van deze inputs zien. Als eerste geeft het MPS het aantal items weer dat geproduceerd moet worden gedurende een specifieke tijdsperiode. Een bill of materials (BOM) identificeert de specifieke materialen die gebruikt worden voor het maken van elk item en de correcte aantallen van alles. De inventarislijsten bevatten data zoals het aantal units dat aanwezig is en dat besteld wordt. Deze drie bronnen zijn de input voor het MRP.
  • Het BOM bestand bevat een complete productbeschrijving, niet alleen de materialen, onderdelen en componenten, maar ook de volgorde waarin het product wordt gemaakt. Het wordt ook wel product structure file of product tree genoemd, omdat het laat zien hoe een product samengesteld is. Om het inkoopproces makkelijker te maken, moeten alle dezelfde onderdelen op hetzelfde level staan.
  • Het MRP programma gebruikt informatie van inventarislijsten, het meesterschema and de BOM. Het proces van het berekenen van de exacte eisen voor elk item dat gemanaged wordt door dit systeem wordt ook wel het explosion process genoemd.
  • Explosion processen worden uitgevoerd wanneer veranderingen zijn gemaakt in het meesterschema. Sommige programma's hebben de optie om onmiddelijke schema's te maken, netto verandering schema's genaamd. Netto verandering systemen zijn activiteit-gedreven en eisen en schema's zijn bijgewerkt wanneer een transactie is verwerkt die een impact heeft op een item.
  • Er zijn verschillende soort lot-sizing technieken:
    Lot-for-lot: de meest gebruikte techniek. Het zorgt ervoor dat geplande orders exact overeenkomen met de netto behoeften, het produceert exact wat nodig is elke week zonder dat dit doorgeschoven wordt naar toekomstige periodes, het minimaliseert de kosten, maar kijkt niet naar setup kosten of capaciteit limieten.
    Economic Order Quantity: In een EOQ model is ofwel bijna constante vraag of er is een safety stock om aan vraagvariabiliteit te voldoen. Het EOQ model gebruikt een schatting van de totale jaarlijkse vraag, de setup of orderkosten en de jaarlijkse holdingkosten. EOQ neemt aan dat onderdelen continu gebruikt worden tijdens de periode en genereert daardoor lot sizes die niet altijd een hele periode dekken. Zie hoofdstuk 11 voor details.
    Least Total Cost: een dynamische lot-sizing methode die de order hoeveelheid berekent door de vervoerskosten en de setup/orderkosten met elkaar te vergelijken voor verschillende lot sizes, en kiest dan degene waarin deze bijna gelijk zijn.
    Least Unit Cost: een dynamische lot-sizing techniek die de order- en voorraadkosten voor elke geprobeerde lot size toevoegt en deelt door het aantal units in elke lot size, en dan de lot size kiest die de laagste kosten per product heeft.

Wat is het belang van total quality management voor een bedrijf? - Bulletpoints 10

Bulletpoints:

  • Total quality management is het managen van de organisatie zodat de totale organisatie uitblinkt in alle dimensies van de producten en services die belangrijk zijn voor de klant. Het heeft twee fundamentele operationele doelen: (1) zorgvuldig ontwerp van het product/de service en (2) zorgen dat de organisatiesystemen consistent het design kunnen produceren.
  • Design quality is de intrinsieke waarde van een product op de markt. De dimensies van kwaliteit staan zijn: prestaties, kenmerken, betrouwbaarheid/duurzaamheid, onderhoudsgemak, schoonheidsleer en de waargenomen kwaliteit. Een bedrijf ontwerpt een product/dienst om op de behoefte van een bepaalde markt in te spelen.
  • Conformance quality is de mate waarin het product/service design overeenkomen met de specificaties. Quality at the source houdt in dat de persoon die het werk doet verantwoordelijk wordt gemaakt voor het feit dat de specificaties nageleefd worden.
  • Cost of quality (COQ) zijn uitgaven gerelateerd aan het bereiken van kwaliteit van een product of service kwaliteit. Voorbeelden hiervan zijn kosten van preventie, kosten van taxatie, kosten van interne mislukking en kosten van externe mislukking. Een analyse van de kosten van kwaliteit zorgt ervoor dat mislukkingen een oorzaak krijgen, preventie goedkoper wordt en de performance gemeten kan worden.
  • ISO 9000 en ISO 14000 zijn internationale standaarden voor kwaliteitsmanagement en zekerheid. De standaarden helpen ondernemingen documenteren dat zij een efficiënt kwaliteitssysteem handhaven en zijn in 1987 gepubliceerd door de International Organization for Standardization (ISO).
  • Six Sigma is een statistische term om het kwaliteitsdoel van niet meer dan 4 defecten uit iedere miljoen units te beschrijven. Het refereert ook naar de kwaliteitsverbetering filosofie en programma. Een defect is elk component dat niet binnen de specificatielimieten van een klant valt. Defects per million opportunities (DPMO) is een metriek gebruikt om een variabiliteit in een proces weer te geven. Deze berekening heeft 3 soorten gegevens nodig:
    Unit: het item dat geproduceerd of geleverd wordt.
    Defect: elk item of voorval dat niet overeenkomt met de eisen van de klant.
    Kans: de kans dat een defect voorkomt.
  • De Six Sigma methodologie maakt gebruik van de DMAIC cyclus, wat staat voor define (definieer), measure (meet), analyze (analyseer), improve (verbeter) en control (controleer). Het overkoepelende doel van deze methodologie is het begrijpen en bereiken van wat de klant wil.
  • Statistische kwaliteitscontrole (SQC) houdt zich bezig met de kwantitatieve aspecten van kwaliteitsmanagement. Processen die goederen en diensten leveren hebben eigenlijk altijd wel wat variatie. Assignable variation is de afwijking in de output van een proces die duidelijk geïdentificeerd en gemanaged kan worden, zoals niet getrainde werknemers. Common variation is de afwijking in de output van een proces die random en onafscheidelijk is van het proces zelf en kan bijvoorbeeld komen door het type uitrusting dat gebruikt wordt. Er horen statistische waarden bij; het gemiddelde en de standaarddeviatie.
  • Meestal wanneer variatie wordt verkleind, wordt de kwaliteit verhoogd. Echter, het is onmogelijk om helemaal geen variatie te hebben. Daarvoor zijn er upper and lower specification limits (USL & LSL): de reeks waarden in een meting, geassocieerd met een proces, die toelaatbaar is gegeven het voorgenomen gebruik van het product of de service. Echter heeft Taguchi uit Japan aangetoond dat deze logica niet waar is. Taguchi meent dat binnen de specificaties zitten niet een ja/nee beslissing is, maar een continue verschijnsel.
  • Motorola heeft procescapaciteit en productontwerp populair gemaakt door Six Sigma limieten aan te nemen. De consistentie van een proces kan gemeten worden door de standaarddeviatie. Als producten meer dan drie standaarddeviaties afwijking krijgen, wordt het proces gestopt. Als het gemiddelde en de standaarddeviatie van het proces binnen de limieten vallen, is het proces capable. De capability index wordt gebruikt om te meten hoe goed het proces in staat is om binnen de specificaties te blijven. De capability index (Cpk) is de ratio van de reeks waarden geproduceerd bij een proces gedeeld door de reeks waarden geaccepteerd bij het design van de specificaties. Hoe verder van het centrum af, hoe groter de kans op het produceren van defecte onderdelen.
  • Proces controle houdt zich bezig met het monitoren van kwaliteit terwijl het product/de dienst wordt geproduceerd. Statistical process control (SPC) zijn de technieken voor het testen van een random sample van output van een proces om te bepalen of een proces items binnen een voorgeschreven reeks produceert. Attributen zijn kwaliteit karakteristieken die zijn gekwalificeerd als passende of niet passende specificaties.
  • Acceptance sampling wordt uitgevoerd op producten die al bestaan om te bepalen welk percentage producten voldoet aan de specificaties.

Hoe voer je voorraadbeheer uit? - Bulletpoints 11

Bulletpoints:

  • Er zijn drie voorraadmodellen:
    Single-period model: dit model wordt gebruikt als er éénmalig items worden ingeslagen, bijvoorbeeld een t-shirt voor een sportevent.
    Fixed-order quantity model: dit model wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben. Wanneer het level tot een bepaald punt daalt, worden er nieuwe besteld, in vaste hoeveelheden.
    Fixed-order period model: ook dit model wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben, maar hier wordt met bepaalde tijdsintervallen opnieuw besteld. Bijvoorbeeld elke woensdagochtend.
  • Inventory is de voorraad voor elk item of resource binnen een organisatie. Een voorraadsysteem is de set van beleid en controles voor het monitoren van de niveaus van voorraad, het bepalen van welke niveaus behouden moeten blijven, wanneer de voorraad bijgevuld moet worden en hoe groot de orders moeten zijn. De productievoorraad bestaat uit items die bijdragen aan de product output of onderdeel worden hiervan. Voorraad refereert naar de tastbare goederen die verkocht moeten worden en de benodigdheden voor een dienst.
  • Bij het maken van beslissingen over voorraad grootte, moeten de volgende kosten meegenomen worden:
    Holding (or carrying) costs: alle kosten die komen kijken bij het opslaan van goederen en het vaste capitaal die nodig is hiervoor (zoals gebouwen, verzekeringen etc.);
    Setup (or production change) costs: de kosten van het omschakelen van het maken van het ene product naar het maken van het andere product;
    Ordering costs: de kosten van het voorbereiden en bestellen van een aankoop of productieorder;
    Shortage costs: de kosten van het hebben van te weinig voorraad;
    Independent demand: de vraag naar verschillende items zijn niet gerelateerd aan elkaar.
  • De vraag is een afhankelijke vraag als het nodig hebben van een item een direct resultaat is van het nodig hebben van een ander item. Meestal zijn dit items die onderdeel zijn van één groot item. De vraag is een onafhankelijke vraag als het nodig hebben van een item geen direct resultaat is van het nodig hebben van een ander item.
  • Een single-period inventory model richt zich op een eenmalige aankoopbeslissing, waarbij de aankoop een vaste tijdsperiode kent en niet opnieuw besteld zal worden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij kranten die ’s ochtends verkocht worden. Het optimale voorraadniveau is waar de verwachte inkomsten van het in voorraad hebben van een extra product opweegt tegen de verwachte kosten voor dit extra product.
  • Multiperiod inventory systems houdt zich bezig met items die periodiek worden ingekocht zodat de voorraad op niveau blijft en aan de vraag kan voldoen. Er zijn twee soorten systemen. Het fixed-order quantity model (EOQ-model/Q-model) is een voorraad beheer model waarbij de benodigde hoeveelheid vast staat en het bestellen getriggerd wordt als de inventory onder een bepaald level zakt. Het fixed-order period model (P-model) is een voorraad beheer model waarbij voorraad besteld wordt aan het einde van een vooraf besloten tijdsperiode. Het tijdsinterval tussen orders is vast en de order hoeveelheid veranderd.
  • Het fixed-order quantity model probeert het specifieke punt R te bepalen wanneer een order wordt geplaatst, en de grootte van deze order, Q. Het order punt R is altijd een gespecificeerd aantal eenheden. De voorraadpositie is de hoeveelheid on-hand plus on-order min nabestelde hoeveelheden. Als de voorraad al toegewezen is aan specifieke doelen, dan is de voorraadpositie verminderd met deze toegewezen hoeveelheden.
  • Hoe voorraad gemanaged wordt hangt direct samen met de financiële performance van het bedrijf. De gemiddelde voorraad en de inventory turn voor een individueel product zijn:
    Gemiddelde waarde van de voorraad = (Q/2 + SS)C
    Inventory turn = DC / ((Q/2 + SS)C) = D / (Q/2 + SS)
  • ABC inventory classification verdeelt de voorraad in dollar volume categorieën. A staat voor hoog dollar volume, B voor gemiddeld en C voor laag. Door deze classificering te gebruiken hoeft niet elk stuk voorraad nageteld te worden, maar kan er geconcentreerd worden op de belangrijke items in voorraad. Dit hangt samen met het Pareto principe: maar een paar items zijn de belangrijkste.
  • Cycle counting is een fysieke voorraad techniek waarbij voorraad vaker geteld wordt dan één of twee keer per jaar.

Wat houdt een lean supply chain in? - Bulletpoints 12

Bulletpoints:

  • Lean productie zijn geïntegreerde activiteiten ontworpen om een hoog volume en hoge kwaliteit productie te bereiken. Dit gebeurd aan de hand van minimale voorraden van grondstoffen, work-in-process en volledig klaargemaakte producten. Customer value is, in de context van lean productie, iets waar een klant voor wil betalen. Waste is alles dat geen extra waarde toevoegt voor de klant.
  • Er zijn zeven soorten waste: productie van defecte goederen, overproductie, voorraadverspilling, verspilling van wachttijd, onnodig maken van producten (of repareren), verplaatsingsverspilling en transportatieverspilling. De waste van een product is makkelijker terug te dringen bij een product dan bij een dienst. Dit komt door onzekerheid in taaktijd, onzekerheid in vraag en klanten hebben een grote invloed op het proces van een service.
  • Het Toyota Productie Systeem (TPS) concentreert zich op het elimineren van verspilling en respect voor mensen. The value stream zijn de waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten nodig om te ontwerpen, te bestellen en voorzien een product van een concept om te lanceren, een bestelling tot order te maken. Waste reduction is de optimalisatie van waarde toevoegende activiteiten en vermindering van niet waarde toevoegende activiteiten die deel uit maken van een waarde stroom.
  • Value stream mapping (VSM) is een grafische manier om te kijken of er waarde wordt toegevoegd of niet als het materiaal door het proces heen stroomt. Value stream mapping is een tweezijdig proces: eerst moet de huidige staat van het proces gemaakt worden, dan de toekomstige. Kaizen is een Japanse filosofie die continue focust op verbetering.
  • Er is een set van belangrijkste principes voor het ontwerpen van lean supply chains. De eerste en de tweede gaan over het interne productieproces, de derde past lean concepten toe op de hele supply chain. De principes zijn:
    Lean layouts
    Groepstechnologie (een filosofie waarin gelijke delen zijn gegroepeerd in families en de processen nodig zijn om delen te rangschikken in gespecialiseerde werkcellen)
    Kwaliteit bij de bron (een filosofie om werknemers verantwoordelijk te maken voor de output die zij leveren. Er wordt van werknemers verwacht dat ze het onderdeel de eerste keer gelijk goed maken en het proces onmiddellijk stoppen als er een probleem is)
    JIT productie (een filosofie die zich bezig houdt met continue en geforceerde probleemoplossing, om verspilling te voorkomen. Dit wordt vooral gebruikt in serieproductie. JIT belicht problemen die anders verstopt blijven achter de voorraad)
    Lean productie schema's
    Uniform fabriek laden (het gladder maken van een productie flow om de variatie te verkleinen. Als er een verandering wordt gemaakt in de uiteindelijke assemblage, worden deze veranderingen in de hele lijn en supply chain doorgevoerd)
    Kanban productie-controlesystemen (Kanban is een signaalgever die wordt gebruikt om een systeem te controleren, aan de hand van kaarten. Kanban reduceert significant de setup kosten en de omsteltijden. Een Kanban systeem zorgt er niet voor dat er geen voorraad meer is, maar het controleert de hoeveelheid materiaal dat in het proces kan zijn)
    Bepaling van het aantal nodige Kanbans (k = (verwachte vraag gedurende lead time + safety stock) / grootte van de container = (DL (1 + S)) / C)
    Minimale opstellingstijden (het verkleinen van de setup en omsteltijden is nodig om een smooth flow te krijgen)
    Lean Supply Chains
    Gespecialieerde fabrieken
    Samenwerking met leveranciers
    Een lean supply chain opbouwen

Welke manieren van global sourcing en inkopen bestaan er? - Bulletpoints 13

Bulletpoints:

  • Strategic sourcing is de ontwikkeling en het management van leveranciersrelaties om goederen en diensten op een manier die voor het bedrijf zo voordelig mogelijk is te bereiken.
  • Ook voor sourcing bestaat er een matrix: the sourcing/purchasing design matrix. Afhankelijk van de contractduur, transactiekosten en specificity (hoe gebruikelijk het product is) van het product kunnen aankopen geclassificeerd worden in deze type processen:
    Strategic alliance: hechte relatie;
    Spot purchase: geen relatie, markt gebaseerd;
    Request for proposal (RFP): eisen worden geformuleerd en potentiële leveranciers bereiden een gedetailleerd voorstel voor met hoe ze aan deze eisen gaan voldoen, inclusief een prijs;
    Reverse auction: verkopers concurreren om business te verkrijgen, en prijzen dalen normaal gesproken over de tijd. De koper specificeert het item;
    Request for bid: specificatie van het item is gegeven en de prijs is de enige of belangrijkste factor voor selectie;
    Vendor managed inventory: de leverancier managet een item of groep items voor een klant;
    Electronic catalog: online inkoop.
  • Fisher heeft een framework ontwikkeld zodat managers kunnen begrijpen hoe de vraag van hun product in elkaar zit en kunnen bepalen welke supply chain daar het beste bij past. Omdat elke categorie een andere supply chain nodig heeft, is het belangrijkste probleem van supply chains dat er een mismatch is tussen het type product en het type supply chain.
  • Hau Lee breidt de theorie van Fisher uit, door te focussen op de supply kant van de supply chain. Zijn framework maakt onderscheid in lage/hoge onzekerheid en lage/hoge vraagonzekerheid. Een stabiel supply proces is een proces waar het productieproces en de onderliggende theorie volwassen zijn en de supply base goed ontwikkeld zijn. Een ontwikkelend supply proces is een proces waarbij het productieproces en de onderliggende theorie nog in ontwikkeling zijn en snel veranderen. Exhibit 13.3 laat ook de verschillen zien tussen deze twee verschillende processen.
  • Er zijn vier types supply chain strategieën:
    Efficient supply chains: stabiel proces + functioneel product;
    Risk-hedging supply chains: niet stabiel proces + functioneel product
    Responsive supply chains: stabiel proces + innovatief proces
    Agile supply chains: niet stabiel proces + innovatief proces
  • Outsourcing is het verplaatsen van interne activiteiten en beslissingen van een bedrijf naar buitenleveranciers. Hierdoor kan een bedrijf een competitief voordeel krijgen terwijl het de kosten verlaagt. Een gehele functie kan outgesourced worden, of een element van een activiteit (zoals een deel van de productie). Redenen om te outsourcen kunnen organisatorische of financiële factoren zijn, maar ook het maken van verbeteringen.
  • Total cost of ownership (TCO) is de schatting van de kosten van een item die alle kosten bevat, gerelateerd aan de bemiddeling en gebruik van het item inclusief de kosten die gepaard gaan met het weggooien van het product. Het kan toegepast worden op interne kosten of op alle kosten in de supply chains. De kosten kunnen gecategoriseerd worden in drie gebieden: acquisitiekosten, eigendomskosten en post-eigendomskosten.
  • Kosten van verkochte goederen zijn alle kosten die gepaard gaan met het produceren van een bepaald product. Hier horen niet de verkoop- en administratiekosten bij. De gemiddelde aggregate waarde van de voorraad is de totale waarde van alle items die in voorraad worden gehouden voor de firma. Hier horen grondstoffen, work-in-process, eindproducten en voorraad van de distributie bij.

Wat zijn de verbanden tussen locatie, logistiek en distributie? - Bulletpoints 14

Bulletpoints:

  • Logistiek is de kunst en wetenschap om het materiaal en het product te verkrijgen/produceren/brengen op/naar de juiste plek en in de juiste hoeveelheden. Internationale logistiek refereert naar het managen van deze functie op globale schaal. Als een derde partij (een deel van) de logistiek verzorgt (zoals DHL of UPS), dan wordt deze een third-party logistics company genoemd.
  • Een belangrijk element in het ontwerpen van een supply chain van een bedrijf is de locatie van de faciliteiten. Criteria die invloed hebben op de fabriek en magazijn locatie planning:
    Nabijheid van de klanten: hoe dichterbij de klant is, hoe sneller zij het product krijgen en hoe meer invloed ze kunnen uitoefenen op de ontwikkeling en bouw van deze producten;
    Business klimaat: het hebben van vergelijkbare bedrijven in de buurt, overheidswetgeving en de invloed van de lokale overheid hebben allemaal invloed op het klimaat waarin het bedrijf opereert;
    Totale kosten: het doel is het selecteren van een locatie met de laagste totale kosten. De totale kosten bestaan uit regionale kosten, inkomende distributiekosten en uitgaande distributiekosten. Er kunnen ook verborgen kosten zijn;
    Infrastructuur: infrastructuur van wegen, rails, lucht en zee transportatie zijn bepalend, net als energie en telecommunicatie infrastructuur;
    Kwaliteit van de arbeid: het opleidingsniveau en de vaardigheden van de bevolking moet overeenkomen met de behoeften van het bedrijf;
    Leveranciers: leveranciers van hoge kwaliteit bepalen een locatie;
    Andere faciliteiten: de locatie van andere fabrieken of distributiecentra van hetzelfde bedrijf kunnen invloed hebben op de keuze van een nieuwe locatie. Ook de product mix en de capaciteit zijn bepalend;
    Free trade zones: een gesloten gebied (onder de supervisie van overheden) waar buitenlandse goederen geïmporteerd kunnen worden zonder dat de normale importkosten betaald hoeven te worden;
    Politieke risico’s: deze risico’s bepalen de locatie in zowel het land van de locatie als het gastland;
    Overheidsbarrières: veel barrières worden tegenwoordig weggehaald, maar ze kunnen nog steeds bepalend zijn qua regels of cultuur;
    Trading blocs: een groep landen die speciale regels hebben voor het handelen van goederen tussen de aangesloten landen. Deze groepen kunnen voordelen opleveren voor bedrijven;
    Omgevingsregulatie: deze regulatie heeft zowel invloed op de kosten als op de relatie met de lokale gemeenschap;
    Ontvangende samenleving: de ontvangst van de fabriek in het nieuwe land is belangrijk bij het kiezen van de locatie, net zoals de regionale educatie en kwaliteit van leven;
    Competitief voordeel: het belangrijkste bij het kiezen van een locatie is dat het een strategisch voordeel oplevert voor het bedrijf. Innovatie moet gestimuleerd worden en de beste omgeving bieden voor wereldwijd concurrentievermogen.
  • Factor-rating system is een benadering voor het selecteren van een faciliteitlocatie via het combineren van diverse factoren. Punten schalen zijn ontwikkeld voor alle criteria. Ieder potentiële kant is dan geëvalueerd op alle criteria en de punten zijn gecombineerd om de hoeveelheid te berekenen. De locatie met de meeste punten wordt gekozen. Een groot nadeel van deze methode is dat bij het kiezen van de criteria er geen rekening gehouden wordt met de kosten die verbonden zijn aan deze factoren.
  • Transportation method is een speciale lineaire programmamethode die handig is voor het oplossen van problemen die gaan over het brengen van verschillende producten naar verschillende bestemmingen. Dit schat de kosten van het gebruiken van een netwerk van fabrieken en magazijnen.
  • Centroid method is een techniek voor het lokaliseren van enkele faciliteiten die de aanwezige faciliteiten, de afstanden tussen ze en de volumes van de goederen die verscheept moeten worden overwegen. In de meest simpele vorm gaat deze methode ervanuit dat de inkomende en uitgaande transportatiekosten gelijk zijn, en er worden geen speciale verzendkosten bijgevoegd voor minder dan volle ladingen. Deze techniek begint met het plaatsten van de bestaande locaties op een coordinate grid systeem. Coördinaten worden meestal gebaseerd op metingen van GPS.

 

Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 7 WorldSupporter tools
Follow the author: Vintage Supporter
Promotions
oneworld magazine
verzekering studeren in het buitenland

Ga jij binnenkort studeren in het buitenland?
Regel je zorg- en reisverzekering via JoHo!

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
[totalcount]
Comments, Compliments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.
WorldSupporter Resources
Samenvatting Operations and Supply Management (Jacobs & Chase)

Samenvatting Operations and Supply Management (Jacobs & Chase)

Deze samenvatting van Operations and Supply Management (Jacobs & Chase) is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.


Chapter 1: Operations and Supply Management

Operations and Supply Chain Management (OSCM)

The design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services.

A Supply Chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods and services from the raw materials stage through to the end-user, as well as the associated information flows. The management of supply chain requires effort to integrate the processes in the supply chain. To obtain a valuable chain with satisfied customers it is necessary to have an effective coordination and integration of materials through out the supply chain. Simultaneously, attention can be paid to reduction of costs.

The main task of a supplier is the supply of raw materials, semi-finished products and finished products to downstream customers. Thereby, one can apply different strategies:

  • Supplying demand at lowest possible costs

  • Responding quickly to changing requirements and demand to minimise stock outs.

  • Sharing market research for jointly development of products and services

Manufacturers assemble products and services and concerns with made-or buy decisions regarding components and semi-finished products. They purchase acquisition of goods and services. Their objectives of purchasing are to identify products and services that can be obtained externally and to develop, evaluate and determine the best supplier, price and delivery for those products and services.

Manufacturers that decide to buy instead of making products can follow three-stage process:

  • Vendor evaluation: finding potential vendors and determining likelihood of their becoming good suppliers

  • Vendor development: assuming that a firm wants to proceed with supplier, how to integrate activities into its own system?

  • Negotiations: several strategies exist to determine price(s)

Distributors distribute products from manufacturers to retailers and customers. They are responsible for the temporarily storage of products in warehouses and the balance of fluctuations in production. In addition, distributors handle the transportation of products (e.g. trucks, trains, airplanes, ships or pipelines)

Customers can buy directly products and services at supermarkets or service organisations or get direct delivery of products after ordering on the Internet or phone.

Activities associated from supplier to customer can be described as downstream flows, which is contrary to upstream flows (customer to supplier).The reasons for the occurrence of upstream flows are:

  • recycling of products

  • money back guarantee for unsatisfied customers

  • repairs

  • empty packaging materials

  • waste

  • returned new products

Product-service bundling When a firm builds service activities into its product offerings to create additional value for the customer

Efficiency Doing something at the lowest possible cost

Effectiveness Doing the things that will create most value for the customer

Value The attractiveness of a product relative to its cost

Operations and supply chain processes can be categorized as follows:

  • Planning: processes needed to operate an existing supply chain strategically

  • Sourcing: selection of suppliers that will deliver the goods and services needed to create the firm’s product

  • Making: where product is produced or the service is provided

  • Delivering: referred to logistic processes

  • Returning: involves the processes for receiving worn-out, defective, and excess products back from customers and support for customers who have problems with delivered product

The five characteristics of services:

  • Intangible process

  • Requires the degree of interaction with the customer to be a service

  • Heterogeneous (varying day to day between the customer and the servers)

  • Perishable and time dependent

  • Specification of a services can be defined as a package of features (supporting facility, facilitating goods, explicit service, implicit service)

The Goods-Services Continuum

Outsourcing means that a third party logistics executes activities of a company. To gain success the third logistics provider actively needs to help solving problems, if there is perfect information exchange and trust between parties.

There are three types of production processes:

  • Postponement: delaying any modifications or customisation to the product as long as possible in production process (e.g. Hewlett-Packard adds power system the moment the destination country of the printer is known)

  • Channel assembly: postponement of final assembly until distribution (e.g. Dell makes a computer in its warehouse from standardised components after the order of a customer)

  • Standardisation: Reduction of the number of variations in materials and components as an aid to reduce costs

 

Mass customization

The ability to produce a unique product exactly to a particular customer’s requirements

 

Business analytics

The use of current business data to solve business problems using mathematical analysis.

As operations and supply management is a dynamic field, a global enterprise challenges nowadays different issues:

  1. Coordination between mutually supportive but separate organizations (existence of contract manufacturers that are specialized in performing focused manufacturing activities)

  2. Optimization of global supplier, production, and distribution networks

  3. Management of customer touch points (recognition that making resource utilization decisions must capture the implicit costs of lost customers as well as the direct costs of staffing)

  4. Raising senior management awareness of operations as a significant competitive weapon

  5. Sustainability and the triple bottom line (economic, employee and environmental viability)

 

Sustainability

The ability to meet current resource needs without compromising the ability of future generations to meet their needs.

 

Triple bottom line

A business strategy that includes social, economic, and environmental criteria.

 

 

 

 

 

Chapter 2: Strategy and Sustainability

 

Shareholders

Own one or more shares of stock in the company
 

Stakeholders

Indirectly or directly influenced by the activities of the firm.

 

The Triple Bottom Line captures an expanded spectrum of values by evaluating a firm against the following criteria:

  • Social: pertains to fair and beneficial business practices toward labor, the community, and the region in which a firm conducts is business

  • Economic: the firm’s obligation to compensate shareholders who provide capital via competitive returns on investment

  • Environmental: the firm’s impact on the environment and society at large

 

Operations and supply chain strategy

The setting of broad policies and plans for using the firm’s resources optimally and must be integrated with corporate strategy.

 

Operations effectiveness

Performing activities in a manner that best implements strategic priorities at minimum cost.

 

A planning strategy involves a set of repeating activities, which are performed in different time intervals and in a closed-loop process:

  • Develop/Refine the Strategy (yearly)

    • Define vision, mission and objectives

    • Conduct strategic analysis

    • Define strategy competitive priorities

  • Translate the Strategy (quarterly)

    • Product design/revision initiatives

    • Sourcing/location of facilities initialization

  • Major Focus Points and Projects

    • Major operations initiatives

    • Major logistics/distribution initiatives

 

There are seven major competitive dimensions forming the competitive position of a firm.

  1. Cost or price: The choice to either make the product or deliver the service cheap

  2. Quality: The firm’s definition of how the product or service is to be made

  3. Delivery speed: The firm’s ability to make the product or deliver the service quickly

  4. Delivery reliability: The firm’s ability to deliver the product when promised

  5. Coping with changes in demand: The firm’s ability to respond to the change in demand

  6. Flexibility and New-Product introduction speed: The firm’s ability to be flexible in order to offer a wide variety of production to its customers in a given time.

  7. Other product-specific criteria relate to specific products or situations. Special services can increase sales of manufactured products such as:

  • Technical liaison and support

  • Meeting a launch date

  • Supplier after-sale support

  • Environmental impact

  • Other dimensions (e.g. color, size, weight)

 

Trade-offs

Occur when activities are incompatible so that more of one thing necessitates less of another (e.g high quality is viewed as a trade-off to low cost).
 

Straddling

Occurs when a company seeks to match the benefits of a successful position while maintaining its existing position

 

Order winner

A specific marketing-orientated dimension that clearly differentiates a product from competing products

 

Order qualifier

A dimension used to screen a product or service as a candidate for purchase

 

Activity-system maps

Diagrams that show how a company’s strategy is delivered through a set of supporting activities

 

Supply chain risk

The likelihood of a disruption that would impact the ability of a company to continuously supply products or services

 

Productivity

A measure of how well resources are used.

 

Partial measure
Input factors: labor, capital, materials, energy

Multifactor measure includes some, but not all inputs:

 

 

Total measure

Includes all outputs and inputs.

 

Chapter 4: Strategic Capacity Management

 

Capacity Management in Operations is the ability to hold, receive, store or accommodate a number of customers in a system. Capacity is the amount of resource inputs available relative to output requirements over a particular period of time. However, it does not imply the duration of its sustainability. When looking at capacity, operations managers look at inputs and outputs. Operations management focus also the time dimension of capacity. Capacity planning is views in the following three time durations:

  • Long range greater than one year

  • Intermediate range monthly or quarterly plans for the next 6 to 18 month

  • Short range less than one month

 

Strategic capacity planning
Finding the overall capacity level of capacity-intensive resources to best support the firm’s long-term strategy.

 

Capacity

The output that a system is capable of achieving over a period of time.

 

The Best Operating Level is a level of capacity for which the process was designed and thus is the volume of output at which average unit cost is minimized. The determination of the minimum is difficult as it includes a complex trade-off between the allocation of fixed overhead costs and other costs. A measure to reveal how close a firm is to its best operation level is by calculating the capacity utilization rate.

 

Capacity utilization rate

Capacity used / Best operating level

 

Economies of scale

A cost advantage for companies as the volume increases, the average cost per unit of output drops.

 

Focused factory

When a production facility works best when it focuses on a fairly limited set of production objectives. This concept is focused on the capacity by operationalizing the mechanism by plant within a plant (PWP).

 

Plant within a plant

An area in a larger facility that is dedicated to a specific production objective. This can be used to operationalize the focused factory concept.

 

Capacity Flexibility

The ability to rapidly increase or decrease production levels, or to shift production capacity quickly from one to another.

  • Flexible plants changeover-time zero
    The ultimate in plant flexibility is the plant. Such a plant can adapt to change by the use of movable equipment, knockdown walls, and easily accessible.

  • Flexible processes
    Flexible manufacturing processes permit low-cost switching from one product to another and enable economies of scope.

  • Flexible workers
    Flexible workers have multiple skills and the ability to switch easily from one kind of task to another. They require broader training than specialized workers and need managers and staff support to facilitate quick changes in their work assignments.

Economies of scope

When multiple products can be produced at lower cost in combination than they can be separately.

 

Changing the capacity it is important to maintain system balance, frequency of capacity additions or reductions, and the use of external capacity. The objectives of strategic capacity planning are to provide an approach for determining the overall capacity level of capital-intensive resources that best supports the company’s long-range competitive strategy. It has an impact on:

  • Firm’s response rate

  • Cost structure

  • Inventory policies

  • Management and staff support requirements

 

Capacity cushion

Refers to the amount of capacity in excess of expected demand. It is the reserve capacity that handles sudden increases in demand or temporary losses of production capacity.

 

Deterministic Performance Estimation

Design capacity is the theoretical maximum output of a system or process in a given period.

 

Effective capacity

The capacity that can be expected given the product mix, methods of scheduling, maintenance and standards of quality.

 

Interarrival time

The time between two subsequent arrivals of products at their entrance in the process.

Throughput time

The time that passes between the moment at which the customer/product enters the system and the moment at which the customer/product is ready

 

Arrival rate

The number of products that arrive per time unit

 

Departure rate

The number of products that leave the system per time unit. It is determined by the speed of the bottleneck. Only if the arrival process is the bottleneck, then the departure rate equals the arrival rate.

 

Bottleneck

An operation that limits output in the system and are constraints that limit output of production. If none of the machines, workers, etc. in the system is a bottleneck, then we say that the arrival process is the bottleneck.

 

Determining a bottleneck requires the following:

  1. Calculate the design capacity of each process.

  2. Calculate the expected number of products arriving at the system

  3. If design capacity of all processes is sufficient, arrival process is bottleneck; else, process with smallest design capacity is bottleneck

 

The utilisation rate  for a workstation consisting of n identical, parallel servers can be computed from  = (n x ) : arrival rate and : production rate

Productive utilisation rate is calculated similar to normal utilisation but exludes set-up times.

 

The Work-in Progress (WIP): L = W

  • L is the average WIP,

  • W the average throughput time,

 is the average number of produced units per time-unit,

 

There are three methods to calculate the capacity:

 

Deterministic performance estimation

 

Analytical modelling (such as waiting lines)

 

Simulation (approximation of reality)

  • Widely applicable

  • Easy and fast

  • Gives a rough estimate only

 

  • Applicability is limited

  • Complex calculation

  • Limited number of performance criteria

  • Exact results

 

  • You cannot determine all characteristics or not all characteristics can be modelled.

  • You cannot incorporate all external influences.

  • Incorporated external influences will be approximated.

 

 

In deterministic performance estimation we assume there is no uncertainty but overly optimism. Therefore, the deterministic estimate will be

  • too low for throughput times

  • too low for Work-In-Progress

  • quite good for the departure rate

  • quite good for the utilisation rate

 

Chapter 6: Manufacturing Processes

 

Lead time

The time needed to respond to a customer order

 

Customer order decoupling point (CODP)
Determines where inventory is positioned to allow process or entities in the supply chain to operate independently. It separates order-driven activities from forecast-driven activities. As closer the decoupling point is to the customer, the quicker the customer can be served.

 

Make-to-stock

Firms that serve customers from finished goods inventory. Essential issue in satisfying customers is to balance the level of inventory against the level of customer service.

  • Easy with unlimited inventory but inventory costs money

  • Trade-off between the costs of inventory and level of customer service must be made

  • Forecasting is very important task

Firms applying make-to-stock use lean manufacturing to achieve higher service levels for a given inventory investment

 

Assemble-to-order

Used by those firms that combine a number of preassembled modules to meet a customer’s specification.

  • Requires a design that enables as much flexibility as possible in combining components

  • Significant advantages from moving the customer order decoupling point from finished goods to components

  • Manufacturing results in customer specific products, assembled in a similar way

 

Make-to-order

Used by firms that make the customer’s product from raw materials, parts and components. Essential issue is to deliver on time, while keeping costs low through high capacity utilization

  • Catalogue products with small demand and specific customer details/specification

  • Limited inventory of raw materials, extensive planning and scheduling efforts

 

Engineer-to-order

Used byRead more

Samenvatting Werken met logistiek. Supply chain management (Visser & van Goor)

Samenvatting Werken met logistiek. Supply chain management (Visser & van Goor)

Deze samenvatting bij Werken met logistiek. Supply chain management (Visser & van Goor) is geschreven in collegejaar 2012-2013.


Deel 1 Logistiek en de vraag naar logistiek

1. Wat is logistiek?

Door ons af te vragen wat logistiek inhoud is het van belang een aantal vragen te beantwoorden. Daarnaast zijn er een aantal vormen waarin de term logistiek kan worden samen gevat. Er wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de geschiedenis, de achtergronden en de toepassingsgebieden met betrekking tot logistiek.

De belangrijkste regel in de logistiek is dat het alleen werkt als het afnemers zijn die behoefte hebben aan logistiek.

Als eerste is het van belang een aantal vragen en stellingen met betrekking tot logistiek te beantwoorden:

  • Wat is het belang van logistiek voor Nederland?
  • Hoe heeft de logistiek zich ontwikkeld?
  • De bedrijfslogistiek en haar deeltrajecten.
  • Welke beslissingen moeten er worden genomen met betrekking tot een productieomgeving?
  • Wat is logistiek in een distributieomgeving?
  • Logistiek en dienstverlening.

 

Wat is het belang van logistiek voor Nederland?

In samenwerking met de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven is er in 2009 in Breda een instituut opgericht voor de logistiek in Nederland. Het zogeheten Dinalog(Dutch Institute for Advanced Logistics) Door middel van twee studies van Van Laarhoven is er een visie ontwikkeld hoe Nederland zijn positie kan versterken in de logistieke wereldeconomie. Er is onder andere onderzocht hoe er geïnnoveerd kan worden om zo versterking in de supply chain te bewerkstelligen.

Een supply chain is het onderzoeken, meten en kennis geven van een logistieke keten. Er is innovatie nodig om meet te komen in deze internationale supply chain. Ondernemingen die hun processen en systemen snel genoeg kunnen aanpassen en vernieuwen kunnen internationaal concurreren omdat de supply chain in hoog tempo internationaal ontwikkelt. Doordat de productie, assemblage en klanten ver van elkaar liggen in geografische zin en doordat het vaak over verschillende schakels gaat is het van belang deze supply chain continue te innoveren en te vernieuwen. De fysieke positie van Nederland is niet enkel meer voldoende om mee te kunnen. Een goede kennisinfrastructuur en een hoog niveau van innovatie is van steeds groter belang voor internationale logistiek.

Nederland is door gebrek aan innovatie weggezakt als concurrerende positie die altijd zeer sterk was door de geografische ligging en door een goed gecoördineerd bedrijfsleven. In de loop van de tijd hebben omringende landen dit kunnen kopiëren. Hierdoor heeft Nederland een lage innovatiegraad in de supply chain met betrekking tot de omringende landen. Dit heeft te maken met het feit dat bedrijven in het buitenland veel meer aandacht besteden aan de innovatie van de supply chain. Een aantal partijen speelt hier een rol bij. De logistieke dienstverleners, die niet in staat zijn hun eigen innovatie te handhaven en te verbeteren, de transporteurs die te kleinschalig zijn, de kennisinstituten die wel een goede naam hebben op het gebied van onderzoek naar de supply chain maar niet voldoende aandacht besteden aan goed onderwijs en de markt. Tevens speelt de Nederlandse overheid een rol omdat ze geen effectief innovatiebeleid met betrekking tot de supply chain kunnen ontwikkelen. Een gevolg hiervan is dat de concurrentie met andere landen sterk verzwakt is. Dit heeft tevens gevolgen voor de werkgelegenheid en dus voor de Nederlandse economie.

Om Nederland weer terug te krijgen als een belangrijk land voor de internationale supply kan het inspelen op de zogeheten ketenregie-activiteiten. De wereldwijde groei van goederen, de toenemende wensen en eisen van de consument en meer duurzame logistiek veroorzaken een meer complexe en dynamische supply chains. Nederland maakt goede kans om een positie in te nemen in de ketenregie omdat het een sterke positie heeft in de fysieke logistiek(bekendheid, reputatie), goede vertegenwoordiging heeft van internationale Nederlandse logistieke diensten en een hoog gewaardeerde kennispositie heeft. Daarnaast zijn samenwerkingsverbanden en een blijvende innovatie van belang om een positie in de ketenregie te verwerven.

Dit is natuurlijk een ambitieus plan om te realiseren. De Commissie Van Laarhoven heeft daarom een innovatieprogramma samengesteld onder de naam: 'Logistiek en Supply Chains' Dit programma is er op gericht een aantal knelpunten te voorkomen zoals het marktfalen. Dit houdt in dat grootschalige innovaties niet lukken omdat bedrijven en partijen onvoldoende samenwerken. Dit heeft te maken met dat ze elkaar niet vertrouwen en de vraag over de verdelingen( het investeren en profiteren) Daarnaast is de drempel voor grootschalige innovaties hoog omdat het vernieuwend moet werken. Een belangrijke rol is de overheid die een bijdrage kan leveren aan het innovatieprogramma. Dit kan door gunstige voorwaarderen te leveren en door zorg te dragen van de ontwikkeling van het programma.

Het programma is er in de eerste plaats op gericht om de bestaande ideeën, concepten en initiatieven te versterken en te ondersteunen. Het programma dient zich daarnaast te richten op onderzoek en ontwikkeling van twee thema's

  • Ketenregie en - configuratie in de markt

  • De regierol van knooppunten.

 

Bij de Ketenregie en - configuratie in de markt zijn twee concepten belangrijk:

  • Cross Chain Control Center( ook wel het 4C-Concept genoemd)

  • De servicelogistiek

 

 

Cross Chain Control Center

 

Het gaat hier om een gezamenlijke ketenregie en -configuratie van grote verladers over meerdere supply chains. Het idee is om bij Breda een Cross Chain Control Center te bouwen met als doel een coördinatiecentrum. Vergelijkbaar met het KLM Operations Control Center. Door supply chains te gaan coördineren en te regisseren kunnen nieuwe diensten worden aangeboden. Het doel van bovenstaand innovatieprogramma is om te onderzoeken hoe dit te ontwikkelen.

 

De servicelogistiek

De servicelogistiek dient ervoor om naast productielevering van verladers ook de volledige service op zich te nemen. De servicelogistiek sluit aan bij een bestaand samenwerkingsverband van verladers, kennisinstellingen en supportdienstverleners.

Naast deze vormen van innovatie is het van belang dat Nederland een Supply Chain Campus realiseert. Dit is een plek waar regiecenters van bedrijven zich kunnen vestigen, waar onderzoek wordt verricht en waar opleiding kunnen worden gevolgd.

 

 

Hoe heeft de logistiek zich ontwikkeld?

Het belang van de logistiek in Nederland is van groot belang. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de geschiedenis van de logistiek in Nederland. Het woord logistiek betekent: alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen om de meest doeltreffende wijze van goederen en voorraden te voorzien. We kunnen hieruit opmaken dat het in de eerste plaats een militaire handeling was. Het woord logistiek is afgeleid van het Franse woord logis wat het verlenen van onderdak betekent. Het overnemen van het bedrijfsleven van de logistiek is voor de hand liggend als we er van uit gaan dat effectiviteit een belangrijk onderdeel is van het bedrijfsleven, erop gericht zijn een product zo goedkoop mogelijk produceren. We kunnen een volgende definitie geven van logistiek:

Logistiek behelst de organisatie, de besturing, de uitvoering en de planning van goederen vanaf de ontwikkeling en inkoop, via de productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoefte van de markt.

Logistiek is een belangrijk middel om aan de wensen en eisen te voldoen van de consument en klant in de westerse wereld. Sinds 1970 is de logistiek in ontwikkeld en verbreedt. In het onderstaande voorbeeld wordt in het kort de ontwikkeling van de logistiek weergegeven vanaf 1970 tot 2010:

  • 1970: De logistieke functie begint vorm te krijgen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen productielogistiek en distributielogistiek. In 1973 wordt de Vereniging Logistiek Management (VLM) opgericht.

  • 1980: De computer doet zijn intrede. De computer wordt gebruikt als hulpmiddel ingezet om de materiaalbehoefte te berekenen.

  • 1990: Er vindt een uitbreiding plaats in de richting van inkooplogistiek en reverse logistics.

  • 1995: De supply chain wordt belangrijker, de logistiek verplaatst zich naar zaken buiten de eigen onderneming.

  • 2000: De samenwerking met afnemers wordt steeds belangrijker.

  • 2005: De communicatie tussen verschillende partners wordt verbeterd door de mogelijkheid van bijvoorbeeld Radio Frenquency Identification (RFID).

  • 2010: Nieuwe manier van samenwerking in de keten doen hun intrede zoals de hierboven besproken Cross Chain Control Centrer(4C).

Het werkterrein van de logistieke mogelijkheden heeft zich uitgebreid naar bijvoorbeeld dienstverleners en non-profitorganisaties zoals de Belastingdienst die met het verwerken van het aangiftebiljet invoeringen heeft gedaan van een bewakingssysteem met barcodes waardoor de biljetten niet snel meer zoek raken zoals daarvoor regelmatig het geval was. Door registratie en beheersing kunnen ook doorlooptijden gereduceerd worden en is er een snellere inning mogelijk. Een ander voorbeeld zijn ziekenhuizen die met patiëntenbestanden een snellere en betere aanpak genereren in de behandeling en de informatieverwerking.

Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar organisaties kijkt. Het primaire proces: de goederenstroom dient als uitgangspunt. De goederenstroom levert de geldstroom op naar het bedrijf waardoor ze innovatief kunnen blijven.

 

De bedrijfslogistiek en haar deeltrajecten.

Als we het bedrijf simpel willen duiden met de vraag wat een bedrijf of organisatie eigenlijk is dat komt het erop neer dat goederen in de organisatie worden verwerkt tot (meer) waardevolle goederen. Dit proces heeft dus een toegevoegde waarde. De meest bekende vorm van een proces is de zogeheten Black Box. Een Black Box is een eenvoudige weergave van een fysiek stroom binnen een organisatie. De basisvorm komt neer op:

 

Invoer ->

Doorvoer ->

Uitvoer ->

 

De fysieke stroom kan variëren tot grondstoffen, artikelen maar ook patiënten die als gezonde mensen het ziekenhuis verlaten. Bij een beschouwing van een Black Box wordt alleen de invoer en uitvoer van het proces beschouwd. Er wordt niet ingegaan op wat er in dit proces gebeurt. Wanneer met het proces van de organisatie verder wil verdiepen wordt er gesproken van subsystemen. Subsystemen zijn eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder dat het overzicht op het totaal verloren gaat.

We noemen dit ook wel het inzoomen op het systeem van de organisatie. De totale stroom van goederen tussen het oerproduct en de consument wordt onderverdeeld in twee deeltrajecten:

 

  • Het Traject Material Management

  • Het Traject Psychical Distribution Management

 

Bij het Traject Material Management gaat het om het geheel van de activiteiten om van grondstoffen een product voor de consument te maken op een zo efficiënt mogelijke manier.

Binnen het Material Management worden er vier subsystemen onderscheidden namelijk:

  • De inkoop, aanvoer en verwerving: Het beoordelen van leveranciers van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten.

  • De voorraadbeheersing van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten

  • De productieplanning en de besturing en uitvoering hiervan

  • Materials handling: Keuze intern fabriekstransport en handling van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten en producten die gereed zijn tot centrale magazijn.

 

Het doel is om een balans te vinden in deze vier subsystemen. Met name in productiebedrijven worden de logistieke kosten uitgedrukt als percentage van de productiewaarde of de verkoopwaarde.

  • De productiewaarde is de waarde van het materiaal dat is ingekocht plus de door het productiebedrijf toegevoegde waarde.

  • De verkoopwaarde is de productiewaarde plus de toegevoegde waarde van winst.

 

Het Traject Psychical Distribution Management houdt zich bezig met hoe het product bij de consument komt. Het begint met het einde van het productieproces om vervolgens het proces te doorlopen om het bij de consument of afnemer te brengen.

Bij dit traject zijn drie subsystemen te onderscheidden:

  • Het voorraadbeheer van het product dat gereed is;

  • De problematiek rond en binnen depots en magazijnen;

  • Het transport

 

Deze bovenstaande trajecten worden ook wel Business logistics (Bedrijfslogistiek)genoemd, dit is een verzamelnaam voor alle activiteiten die zich bezig houden met het beheersen van de inkomende en uitkomende goederen te beheersen.

In totaal zijn er vier deeltrajecten binnen de logistiek. De eerste twee zijn zoals boven beschreven het Traject Material Management en het Traject Psychical Distribution. Dit brengt ons tot de derde en vierde deeltrajecten namelijk:

  • De Inkoop - en de productielogistiek

  • De reverse logistics

 

De inkoop en de logistiek hiervan gaat over het beheersen van de goederen en de gegevens hiervan. Dit gaat met name over het oerproduct tot aan het begin van het productieproces.

De reverse logistics heeft een belangrijkere plek ingenomen in het logistieke proces. De ontwikkelingen op milieugebied heeft ertoe geleid dat er binnen bedrijven meer aandacht wordt besteed aan de zogeheten retourstromen. Deze retourstromen noemen we reverse logistics. Het belangrijkste hieraan is de recycling van producten en verpakkingen om ze weer opnieuw te kunnen gebruiken. Er ontstaat hierdoor een link naar het inkoopproces omdat het vaak weer wordt gebruikt in het primaire proces.

Kort samengevat bestaat de logistieke organisatie uit vier deelsystemen: inkooplogistiek, productielogistiek, distributielogistiek en reverse logistics.

 

Welke beslissingen moeten er worden genomen met betrekking tot een productieomgeving?

Er is vanzelfsprekend verschil in een productieproces van goederen. Een levering van een vliegtuig heeft een veel langer proces dan de levering van bijvoorbeeld brood of zuivel. Er zit daarnaast verschil in het product wanneer we spreken van een productieonderneming en handelsonderneming. De productieonderneming voert wijzigingen door aan het product om het zo te voorzien van een eigen identiteit. Bij een handelsonderneming is er in het algemeen geen sprake van een wijziging in het product. We spreken dan van de kenmerken van het product die worden aangeduid als form, fit and function. De wijzigingen die het productiebedrijf doorvoert is onderhevig aan een aantal bewerkingen. We spreken dan van de naar elkaar toestromende productie van een convergente goederenstroom. In deze convergente stroom bestaat een product uit meerdere onderdelen.(bijvoorbeeld een booreiland, gebouwen). Hier tegenover staat de divergente productie Hieruit wordt uit een enkele grondstof vele specifieke producten gemaakt. Onderstaand voorbeeld zal het verschil duidelijk maken:

 

Convergente stromen:

Buizen. Deze ondergaan een proces in de onderdelenfabricage.

Wielen. Deze ondergaan een proces in de Subassemblage

Koopdelen. De koopdelen ondergaan een proces in de Voormontage.

De drie verschillende processen resulteren in het proces Assemblage met als eindproduct Fietsen.

 

Divergente stromen:

Melk ondergaat Voorbereiding en wordt Verpakt als bijvoorbeeld Yoghurt, Roomboter of Melkpoeder.

Wat is logistiek in een distributieomgeving?

Zoals eerder vermeld brengen handelsbedrijven en distributiebedrijven geen wijzigingen aan het product. De taak van deze bedrijven is om het product te leveren. De juiste tijd en de juiste plaats spelen in deze sector een belangrijke rol. Een ander belangrijk punt is het product afstemmen op de wensen van de klant en het maken van winst. Als we kijken naar de detailhandel zijn er een aantal kenmerken van belang voor de goederenstroom:

  • Een groot aantal leveranciers

  • Grote hoeveelheden

  • Veel afnemers(kopers)

  • Een uitgebreid assortiment

Naar aanleiding van deze kenmerken ontstaat er een logistieke structuur binnen het bedrijf die als doel heeft om zoveel mogelijk producten in de winkelschappen te hebben en een minimale magazijnopslag, daarnaast het hebben van een distributiecentrum waar producten van verschillende leveranciers worden opgeslagen en een hoge frequentie van levering aan de verschillende filialen. We kunnen denken aan bijvoorbeeld een warenhuis of een supermarkt. Een supermarkt als Albert Heijn bijvoorbeeld levert de producten die snel lopen tweemal per dag af aan de filialen. We noemen dit beleveringsfrequentie. De farmaceutische handel heeft een nog grotere beleveringsfrequentie. Deze groothandels zijn vaak dicht bij de afnemers gelegen omdat het een korte levertijd moet kunnen garanderen.

 

 

Logistiek en dienstverlening.

 

De vraag die we hier kunnen stellen is of logistiek ook kan worden toegepast in de dienstverlening. Logistiek gaat vaak veel verder dan enkel het vervoeren van producten. Een voorbeeld hiervan is de luchtvaart. Luchtvaartmaatschappijen hebben te maken met dure productiemiddelen en veeleisende klanten. De logistiek in de luchtvaart bestaat uit organisatie, planning, besturing en het afhandelen van het zo comfortabel mogelijk de klant(passagier) van A naar B te brengen. Er zijn een tweetal beweegredenen te noemen die deze vorm van logistiek mogelijk maakt. Simpel gezegd zijn dat:

  • De interne beweegredenen

  • De externe beweegredenen

 

Als voorbeeld noemen we KLM omdat dit bedrijf zich al enige tijd bezighoudt met deze twee vormen van beweegredenen.

 

De interne beweegredenen

De KLM is opgesplitst in verschillende onderdelen die businessunits worden genoemd. Deze hebben elk een eigen budget. De bedoeling is om de kosten zo laag mogelijk te houden. Dit kan door meer efficiënt te werken. De maatschappij heeft bijvoorbeeld veel kosten als het zijn passagiers niet op tijd of helemaal niet kan brengen op de plaats van hun bestemming.

 

De externe beweegredenen

De efficiëntie komt deels voor uit de vele eisen die de klant in de loop van de tijd is gaan stellen. Vliegen is steeds minder een luxe en meer gewoon geworden. Als gevolg hiervan wil de klant zo goedkoop, snel en comfortabele reizen. Efficiënt en precies werken betekent een tevreden klant en minder kosten, dus ruimte voor winst. De KLM onderscheidt drie kernactiviteiten: Passage, vracht en onderhoud. We gaan hier wat dieper in op het onderdeel Passage.

De passage wordt is een samenkomst van twee onderdelen namelijk: Markt en winkel en Fabriek. Bij de Markt en winkel spreken we over het opzetten en verkopen van diensten( Sales, Flight operations, Pricing en Services) Bij de Fabriek spreken we van de producten waarmee de KLM haar diensten uitvoert(Fleet Services, Distribution, Cabin personel, Ground Services, Flight crew)

Bij de Markt en winkel kunnen we denken aan de verkoop van directe tickets en de verkoop via reisbureaus.

Wanneer we kijken naar het onderdeel Fabriek kunnen we zien dat hierin weer verschillende diensten in zijn verwerkt. Deze moeten nauwkeurig op elkaar aansluiten om de kosten zo laag mogelijk te houden. DeRead more