The Strategic Management of Corporate Change - Dunphy & Stace - 1993 - Artikel


Introductie

Managers en consultants hebben een model over verandering nodig, die een “situationele” of “contingentie” model bevat: een model dat aangeeft hoe veranderingsstrategieën variëren om “optimum fit” in de veranderende omgeving te behalen. Dunphy en Stace (1988) hebben zo’n model gemaakt, met twee dimensies: de schaal van de benodigde verandering om de organisatie weer in de omgeving te laten passen en de leiderschapsstijl die nodig is om deze verandering tot stand te brengen. Dunphy en Stace betogen dat turbulente en onvoorspelbare omgevingen soms radicale verandering als noodzaak hebben. Daarnaast hebben Dunphy en Stace ook gekeken naar het debat tussen participatieve benaderingen voor verandering en directieve/dwingende aanpakken.

Dunphy en Stace beweren dat verschillende omstandigheden verschillende stijlen van veranderingsleiderschap vergen. In het bijzonder geldt dat transformationele verandering vaak directief/ dwingend leiderschap vraagt. Hun contingentiemodel wordt weergegeven in figuur 1 hieronder. Dit artikel beschrijft ondernomen field research om het model te testen op toepasselijkheid en bruikbaarheid als een verklarende tool voor het begrijpen van hoe en waarom organisaties kiezen voor verschillende veranderingsstrategieën.

Onderzoeksmethode

Gedurende 1988 en 1989 is een research studie uitgevoerd in de Australische service industrie, gebruikmakend van het Dunphy/Stace model. Deze sector had te maken met grootschalige veranderingen in de omgeving.

13 Australische organisaties (banken, verzekerings- en luchtvaartmaatschappijen en internationale telecommunicatiebedrijven) werden geselecteerd. Hoge, medium en lage presterende organisaties werden meegenomen. Het onderzoek bestond uit gestructureerde interviews met meer dan 450 executives, managers en supervisors.

Er zijn in het Dunphy/Stace model vier types die de schaal van organisatieverandering definiëren:

  1. Fine Tuning: organisatieverandering is een doorlopend proces, gekarakteriseerd door fine tuning van de “fit” of match tussen de strategie, structuur, mensen en processen van de organisatie. Vindt meestal plaats op afdelings-/divisieniveau.

  2. Incremental adjustment: organisatieverandering wordt gekarakteriseerd door incrementele aanpassingen aan de veranderende omgeving. Zulke verandering omvat verschillende veranderingen (maar niet radicaal), in het kader van bedrijfsstrategieën, structuren en managementprocessen.

  3. Modular transformation: organisatieverandering wordt gekarakteriseerd door grote hergroepering van één of meer afdelingen/divisies. Het proces van radicale verandering is gefocust op deze subonderdelen, niet op de organisatie als geheel.

  4. Corporate transformation: organisatieverandering die organisatie-breed is, gekarakteriseerd door radicale veranderingen in bedrijfsstrategie, en revolutionaire veranderingen door de hele organisatie.

In het Dunphy/Stace model zijn ook vier soorten leiderschapsstijlen voor verandering opgenomen:

  • Collaborative: wijdverspreide participatie van werknemers bij het maken van belangrijke beslissingen over de toekomst van de organisatie, en over de middelen die tot deze organisatieverandering moet leiden.

  • Consultative: deze leiderschapsstijl bevat overleg met werknemers, vooral over de middelen die tot organisatieverandering moeten leiden, met hun mogelijke beperkte mate van betrokkenheid bij het stellen van doelen die relevant zijn in hun gebied van expertise of verantwoordelijkheid.

  • Directive: deze leiderschapsstijl bevat het gebruik van bestuurlijk gezag en de leiding als de belangrijkste vorm van beslissingen maken over de toekomst van de organisatie, en over de middelen die tot deze organisatieverandering moet leiden.

  • Coercive: deze leiderschapsstijl bevat managers/executives of derde partijen die verandering afdwingen of opleggen aan de belangrijkste groepen binnen de organisatie.

Op elke dimensie werd aan respondenten (senior executives) gevraagd om de beschrijving te kiezen die het beste bij de organisatie paste, drie jaar geleden (1985) en nu (1988).

Onderzoeksresultaten

Onderzoeksresultaten op de veranderingsschaal

Tabel 1 in het artikel laat de resultaten zien op deze schaal. Er zijn 26 observaties (van 13 organisaties op 2 momenten). Twee derde van de bedrijven maakten gebruikt van transformatieve verandering (type 3 of 4). Modular en corporate transformation zijn de norm.

Onderzoeksresultaten voor de leiderschapsstijl van verandering

Tabel 2 laat zien hoe executives hun gebruikte stijlen beschrijven. De overheersende schaal is directive. Echter, dit is wel gebaseerd op hun eigen mening. Daarom werden ook middel level managers en first line supervisors geïnterviewd. In 9 van de 13 organisaties kwamen de scores van de executives en hun ondergeschikten overeen. In de andere 4 bedrijven zag de executive groep zichzelf als consultative, terwijl de meerderheid van de ondergeschikten het zagen als directive.

Er werd ook data verzameld op business unit level, bij first line en middel level managers. In 9 organisaties werd de verandering leiderschapsstijl anders beoordeeld op de corporate en business unit levels. In 8 gevallen ging de beoordeling van directive op corporate niveau naar consultative op business unit niveau. Op geen van de niveaus werd type 4 onderscheiden.

Onderzoeksresultaten voor de contingentie matrix

Tabel 3 laat zien dat de dominante strategie die gebruikt wordt in het managen van verandering, directive transformation is: grootschalige organisatorische transformatie bereikt door directief leiderschap. De directieve/dwingende leiderschapsstijl geldt voor 68% van de cases, de overblijvende 32% voor zijn consultatief.

Het veranderingsmodel en bedrijfsprestaties

In dit onderzoek waren twee organisaties “lage” performers. Deze twee lage performers waren de enige organisaties die fine tuning verandering gebruikten. Figuur 2 laat zien hoe performance is gerelateerd aan veranderingsstrategie. Daarnaast laat het principes zien om betere prestaties te bereiken: fine tuning is geen levensvatbare veranderingsstrategie in de huidige omgeving en corporate transformation is de meest gebruikte strategie als een organisatie radicaal “fit” met de veranderde omgeving terug moet winnen. Hoge performance kan behaald worden door een consultative of directive corporate leiderschapsstijl en bij incremental adjustment of modular transformation.

Case voorbeelden

Macquarie Bank: succesvolle participative evolution

Type 1, participative evolution, werd in de traditionele literatuur vooral toegepast in stabiele omgevingen. Echter, deze studie laat zien dat continue incrementele (evolutionaire) veranderingen, gecombineerd met flexibele, verziende veranderings-leiderschapsstijl, zelfs in een snel veranderende industrieomgeving hoge performance kan handhaven. De bank heeft onder leiderschap van David Clarke en Tony Berg een strategie ontwikkeld van continue, proactieve innovatie. Participative evolution kan werken in een turbulente omgeving, mits de omgevingsanalyse effectief is, relevante organisatieveranderingen voortdurend worden gemaakt en de executive veranderingsmanagement is flexibel in plaats van stereo getypeerd.

Westpac Bank: succesvolle charismatic transformation

In de vroege jaren ’80 leidde de fusie van twee verschillende banken tot de grootste financiële institutie in Australië. De periode voor de fusie was een periode van corporate transformation. Het veranderingsprogramma in de eerste ‘wave’ van verandering was gefocust op het zetten van doelen, teambuilding, taxatie en management ontwikkeling.

De tweede wave was ook consultative van stijl, maar gefocust op verandering op het divisielevel. Van 1983-1987 ging het bedrijf door een fase van bijna continue structurele verandering op afdelingsniveau. Tussen 1987 en 1988 is een verandering te zien van corporate transformation naar modular transformation en van consultative change naar directive change.

Advance Bank: succesvolle forced evolution

In 1985/1986 ging deze bank door een overgansperiode van directive transformation naar forced evolution.

De bank herpositioneerde zich door diversificatie en geografische uitbreiding. De huidige strategie bleek effectief te zijn voor het behouden van hoge performance in een niche markt.

MLC Life: succesvolle dictatorial transformation

MLC Life ging door catastrofale transformationele verandering na overname door Lend Lease Corporation. Onder twee nieuwe chief executives werd een nieuwe, gefocuste bedrijfsstrategie gekozen, waardoor 40% van het personeel werd ontslagen. Een nieuwe, bedrijfsgeoriënteerde, extern georiënteerde cultuur werd gebouwd rond concepten van verantwoording, initiatief en hoge performance. Deze cultuur werd ondersteund door een slankere, plattere organisatie, gedreven door duidelijk gestelde doelen. Modular transformation en consultative/directive style werden de standaard. Deze veranderingsstijl was erg succesvol.

Conclusie

Het model van Dunphy/Stace verzoent de verschillende inzichten over organisatieverandering en management. Hun model is complementair en de bruikbaarheid hangt af van de specifieke omstandigheden.

Een directive managementstijl is nodig om het proces van herpositionering van de organisatie te laten plaatsvinden. Echter, als deze basis eenmaal is gelegd, moet er een keus gemaakt worden op corporate niveau, omdat de mix van directive en consultative strategieën nodig zijn om de dynamiek te houden in de verandering. Effectieve organisatieverandering vergt van managers dat ze starre, wederkerende reacties opgeven bij het ontwerpen van organisatieveranderingsprogramma’s, ten gunste van hun bewuste keuzevrijheid.

Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 7 WorldSupporter tools
Follow the author: Vintage Supporter
Promotions
verzekering studeren in het buitenland

Ga jij binnenkort studeren in het buitenland?
Regel je zorg- en reisverzekering via JoHo!

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
[totalcount]
Comments, Compliments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.