Summaries and study assistance with Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow - Booktool

  Tools

De hele tekst op deze pagina lezen? Alle JoHo tools gebruiken? Sluit je dan aan bij JoHo en log in!
 

Aansluiten bij JoHo als abonnee of donateur

The world of JoHo footer met landenkaart

Summaries and study assistance with Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow

Booksummaries - ExamTests

JoHo worldsupporter.org: gerelateerde samenvattingen en studiehulp

Booksummary per chapter

Summaries per chapter with the 9th edition of Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow - Bundle

Summaries per chapter with the 9th edition of Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow - Bundle

Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality

Online summaries and study assistance with the 9th edition of Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

Related content on joho.org

 

    What does the field of organizational behavior entail? - Chapter 1

    What does the field of organizational behavior entail? - Chapter 1

    The field of organizational behavior (OB) entails people think, feel and do in and around organizations and the studying of this behavior. It is studied how one can understand, predict and influence the behavior within organizations. Organizations are a number of people or groups of people who work together toward a, mostly common, goal.

    Organizational knowledge is not only relevant for managers, but for all members within an organization. It is assumed that everyone is his own manager. This study is important because well-functioning workplaces, with (among others) performance-oriented rewards and good communication, lead to greater financial success.

    Organizations are considered effective when they fit well into the external environment, when the subsystems together provide an effective workplace, when they are learning organizations and when they satisfy the stakeholders.

    Why is organizational behavior important?

    Organizational behavior is both personally and organizationally important for people. Personal theories can help people understand, predict, and influence organizational events better. We want to understand what is going on around us. Organizations can be complex and ambiguous. Sometimes common sense can help, but not always. This is not only important to managers or people in a leadership position, but also everyone else who works in an organization. Organizational behavior is also important for the organization itself. Organizational behavior is related to higher sales and profitability, but also related to indicators of hospital performance, like lower patient mortality rates and higher patient satisfaction. organizational effectiveness is the ultimate dependent variable in organizational behavior.

    What is the open system perspective?

    The open system perspective assumes that organizations are constantly interacting with their environment. An organization is an open system that is influenced by its environment and vice versa. Using technology, certain inputs (raw materials, information, human resources, financial resources, equipment) are converted into outputs (products and services, employee behavior, profits and losses, waste and pollution) that are assessed by the environment, which again provide new input for the organization. This is a constantly ongoing process.

    In addition to the 'fit' between organization and the external environment, the way in which the organization operates internally is of great importance. This involves looking at the extent to which the input is converted to the output, which is also called productivity. An important factor is how the subsystems are interdependent. If these have a high interdependence, they may be less effective. As soon as something goes wrong in one system, this immediately has consequences for the other systems.

    Lean management strives to increase efficiency within organizations. This is done, among others, by constantly looking for opportunities to improve or speed up the production process.

    Why is human capital important?

    Human capital is the knowledge, skills, abilities, creativity, and other valued resources that an employee can possess. This is difficult to replace with technology. Organizations promote practices that enhance human capital, like rewards, feedback, and fair work practices. They can develop an employee’s skills and knowledge to directly improve individual behavior and performance. Organizations want human capital, because those companies tend to adapt better in rapidly changing environments. Investment and rewards can motivate employees.

    The capacity to acquire, share, and use knowledge in constant interaction with the environment is called organizational learning. In order to gather knowledge, information must be collected inside and outside the company. The organization must learn from external sources, discover new sources and be aware of new customer trends. The absorbing capacity stands for the possibility to recognize the value of new information, to implement it into the company, and to use it for commercial purposes. This capacity completely depends on the existing knowledge within a company.

    In addition, it is important to share this knowledge within the company. For this purpose, the intranet displays a useful platform, where knowledge can be shared and stored. Further, organizations can stimulate informal online or face-to-face contact. An example of this is the composition of practical communities, in which groups of people with the same interest or expertise are linked. Generally, knowledge must be accessible and free to use.

    The organizational memory describes the storage and preservation of the intellectual capital of a company. This memory can partly be found within the employees, but is also stored in the systems and structures of the company. To keep this memory, the company should try to keep the efficient employees within the company, for example by offering good working conditions. In addition, the company can systematically save the employees' knowledge before they leave the organization. A third option is to store the knowledge of employees within the structural capital.

    Who are the different stakeholders in organizations?

    Satisfying stakeholders is an important part of an open organization (stakeholder perspective). The term stakeholders include employees, shareholders, and consumers. These stakeholders often have conflicting interests, which makes it important for an organization to find a balance and set priorities. Thereby, values ​​and ethical principles stand central. Values are stable, evaluative beliefs that guide preferences for outcomes or actions. They give direction on what is right and what is wrong. However, there are also common values. Those are values ​​that are shared by a group of people. Values ​​are important in the workplace because it can stimulate employees to work towards a certain goal. Common values ​​become increasingly important because organizations are increasingly exposed to different forms of ethics.

    Corporate social responsibility (CSR) is related with personal values and stakeholders. It consists of organizational activities which intend to benefit society and its environment. This view is called the triple-bottom-line philosophy. They want to profit economically, but also improve society.

    What are the anchors in organizational behavior?

    There are four different anchors that underlie the study of organizational behavior, namely:

    1. The systematic research anchor: this principle is based on systematic research methods. Both quantitative and qualitative data are used. The former is based on the well-founded theory whereby there is a constant interaction between data collection, and the development and testing of theories. Systematic research is necessary for evidence-based management. A lot of corporate decision makers overlook this evidence-based information, because it is hard to see what theory is based on solid evidence, the research is too generic, the ‘evidence’ that tends to get popular is the information that is marketed the best (thus, not always the real evidence), and humans make errors and have biases. To overcome these problems, it is important to be skeptical, to embrace collective expertise, to use stories as illustrating the evidence, and to take a neutral stance towards the trends.
    2. The practical orientation anchor: theories in organizational behavior need to be practical, not interesting. The impact of a theory is how valuable it becomes for improving an organization’s effectiveness. An example of this is the MARS model.
    3. The multidisciplinary anchor: knowledge from various disciplines is used, including psychology, sociology, and anthropology. This is necessary because organizations have a central role in society. It comes with the risk of relying too much on other disciplines, but organizational behavior theories are not lagging behind on the application of the knowledge.
    4. The contingency anchor: this is based on the idea that certain actions have different consequences in different contexts. Each context therefore requires a different approach. An attempt is made to find a good balance between specific and universal theories.
    5. The multiple levels of analysis anchor: this is based on three different domains, namely the individual, the team, and the organization. The individual refers to the characteristics and behaviors of individual employees, and the underlying cognitive processes. An analysis of the team shows how the interaction between different employees takes place. The organization reflects the way people maintain their working relationships and how the company interacts with its environment.

    What are the emerging workplace landscapes?

    In the workplace we can distinguish between four relatively new trends. Those are: diversity and inclusivity of the workplace, work-life integration, remote work, and employment relationships.

    Diversity and inclusivity in the workplace can improve the range of knowledge and the openness to share and help. This attracts talent from all over the world and supports women in equal opportunities. The inclusiveness of the workplace ensures that people with all kinds of identities are valued and can contribute to the organization.

    When thinking of diversity, most people think of surface level diversity. These are the most observable demographic differences in the group, like race, gender, ethnicity, age, and physical abilities. More deep-level diversity are differences in personalities, beliefs, values, and attitudes.

    Diversity can make it more difficult for the team to function properly, since differences between members of the team can lead to problems in decision making and team performance. On the other hand, diversity can also contribute positively to an organization, as for example a wider range of services can be offered because the organization is better attuned to the diversity of society. Considering a company's reputation, it is very important to stimulate this diversity in the workplace. Globalization and workplace diversity have caused two new trends: higher expectations in the workplace and increased flexibility in the workplace.

    The work-life integration refers to the engagement between the business life and the private life of the employee. This integration is difficult to be kept, as shifts from 9 to 5 are often replaced by 24/7 shifts, expecting that people take their work home and are more flexible. This also introduces the new term employability, whereby employees are expected to not only do their work, but to constantly develop themselves by, for example, acquiring new competencies that meet the needs of the company. Hereby, employees are expected to take responsibility to constantly anticipate the development of the company. Contingent work is also increasingly implemented within companies. Hereby, the employee has no explicit or implicit contract for long-term service, but only a minimum number of hours in a non-systematic way. Examples include seasonal work and freelance employees. Different employees can be deployed for different tasks, which has the advantage that further costs for the employer are reduced. Such work is very attractive for contingent employees because they continue to do varied and interesting work. Nevertheless, they are more often victims of accidents in the workplace, and often have lower loyalty and performance than regular employees. Moreover, contingent work can cause jealousy in the permanent team.

    To maximize work-life integration, employees and organizations can integrate two or more roles. This can be having a meeting during a walk. Another strategy to integrate work and life, is with a more flexible work schedule. This is beneficial for communicating with co-workers in other time zones, but also for planning personal chores and duties.

    Remote work is a form of labor in which employees perform their work in a different location than the traditional physical workplace. In telecommuting, the work is carried out at home instead of at the workplace. Remote work can stimulate the work-life integration in a positive way and prevents time loss. However, personal life can suffer from telework when there is little room or opportunity to work from home. Remote workers also indicate that they lack recognition and feel that they are socially isolated. Virtual teams are teams that work together without limitations of time, space and other organizational boundaries, primarily communicating through information technology.

    There is no consensus if remote work is beneficial for employees and organizations, because there are advantages, disadvantages, and contingencies linked to remote working. Remote workers experience a better work-life integration overall. Job applicants find remote work attractive, and thus turnover is lower among employees who are able to work from home. Remote workers have a higher productivity, experience less stress, and tend to transfer some of the commuting time now to work activities. Companies can reduce the emission of greenhouse gasses when more employees are working from home.

    The disadvantages are that people who work from home experience more social isolation, resulting from example less strong relationships with co-workers. They receive less word-of-mouth information, which can disadvantage promotional opportunities and workplace relations.

    While before direct employment was common and assumed, now is indirect and contract work is also quite common. This makes sure that there is a shift in formal employment relationships with the organization and the expectations that come with a career at a specific organization. Contract work is the least close to direct employment. They deliver services to the organization and represent the same or another organization. These can be services like food delivery, but also accommodation services like Airbnb.

    This shift in direct and indirect employment has an impact on organizational behavior. Direct employment is related to higher work quality, innovation, and agility. This is because there is lower turnover, higher commitment, and more involvement with direct employment. The job satisfaction is generally similar between direct and indirect employment. Agency (outsourced) workers have overall a lower job satisfaction. Teams with both direct employment and agency workers have overall weaker social networks, which disadvantages information sharing.

    What is the MARS model of individual behavior and performance?

    The MARS Model of individual behavior and results provides insights into the motives behind individual behavior and their results. The factors that influence individual behavior are motivationabilityrole perceptions and situational factors. These four factors have a combined influence on the eventual behavior and performance. They are again influenced by personal characteristics, including values, personality, perceptions, emotions, attitudes and stress.

    Motivation refers to the direction, intensity and perseverance of voluntary behavior. The direction of the behavior is related to the objects or situations that someone puts energy into. The intensity relates to the effort someone makes in order to achieve this goal. Perseverance indicates the duration of this effort.

    Abilities are both the innate and acquired capacities to bring a certain task to a success. Aptitude (talent) is the innate talent to learn a certain task faster or perform better. Learned capacities are the skills and knowledge that we obtained through a learning process. Competences are personal characteristics that lead to good performance. These are not only relevant for the person, but also for the rest of the group. To find the right people for a specific job there are three things that could be done, namely:

    • Select job candidates for the competencies that are relevant to a certain job.
    • Provide training to applicants or current employees and thereby impart skills and knowledge.
    • Adapting the job to the capacities of the applicants or current employees. As soon as the old tasks are fully controlled, the job can be designed more complex.

    Also, role perceptions are of great importance for the performance of the employee. Three processes precede a correct role perception. First of all, employees need to know which tasks they are expected to carry out. Further, they have to be able to rank these tasks by priority. Finally, they need to know what desirable behavior is expected of them to implement a particular task. Role perception is important because it reflects the extent to which employees know where to put energy into.

    Situational factors refer to events that are beyond the control of the employee and can influence the behavior or performance. These factors can have a disruptive effect on the performance of a task, which suggests that these factors must be kept under control, if that is possible.

    What types of individual behavior exist?

    There are five types of individual behavior: task performance, organizational citizenship, counterproductive work behaviors, joining and staying with the organization, and maintaining attendance.

    There are five types of common work-related behaviors:

    1. Task performance: Targeted behavior that supports the objectives of the organization. Changing inputs to successful outputs. There are three types of task performance: proficient, adaptive, and proactive task performance.
    2. Organizational citizenship: feeling connected to the organization and not just exercising a function. These kinds of behaviors are referred to as OCBs. They have great effect on the individual, team, and organizational effectiveness.
    3. Counterproductive work behavior: Behavior that directly or indirectly causes damage to the organization. These kinds of behaviors are referred to as CWBs. They can be both intentional and unintentional.
    4. Joining and staying with the organization: The above behaviors are important, but this is based on the condition that the employee also stays with the organization. Only then do the behaviors become really important. When companies grow, their demand for skills grows beyond the available supply. They have to hire and retain people who have these skills. The organization sees how important human capital is, when they miss it.
    5. Maintaining work attendance: work dissatisfaction or stress often leads to more absence. Both situational factors and workplace factors contribute to absenteeism and lateness. Absenteeism is higher in teams where absence norms are strong. Presenteeism is a problematic behavior related to work attendance. People show up unwell, injured, preoccupied, or faced with dangerous conditions at work. This can lower productivity of the individual and the team. This is more common when there is a low job security for employees, when there is no sick leave pay, and when absenteeism will affect other people.
    Which individual differences, personality aspects and values are there? - Chapter 2
    How do we perceive ourselves and others in organizations? - Chapter 3
    How do emotions, attitudes and stress develop in the workplace? - Chapter 4
    What are the foundations of employee motivation? - Chapter 5
    What are applied performance practices? - Chapter 6
    What do decision making and creativity in organizations entail? - Chapter 7
    Why are team dynamics important? - Chapter 8
    Why is communicating in teams and organizations important? - Chapter 9
    How do power and influence play a role in the workplace? - Chapter 10
    What role do conflict and negotiation play in the workplace? - Chapter 11
    How does leadership in organizational settings occur? - Chapter 12
    How can organizational structures be designed? - Chapter 13
    What is organizational culture? - Chapter 14
    Which elements does organizational change consist of? - Chapter 15
    Summaries and study assistance with Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow - Booktool
    Samenvattingen per hoofdstuk bij de 9e druk van Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality van McShane & Von Glinow - Bundel

    Samenvattingen per hoofdstuk bij de 9e druk van Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality van McShane & Von Glinow - Bundel

    Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

    Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

    Study guide with Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality

    Online summaries and study assistance with the 9th edition of Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality by McShane & Von Glinow

    Related content on joho.org

     

      Wat houdt het vakgebied organisatiegedrag in? - Chapter 1

      Wat houdt het vakgebied organisatiegedrag in? - Chapter 1


      Wat houdt het vakgebied organisatiegedrag in?

      Het gebied van organisatiegedrag (OG) houdt zich bezig met wat mensen denken, voelen en doen in en rond organisaties en het bestuderen van dit gedrag. Er wordt onderzocht hoe men het gedrag binnen organisaties kan begrijpen, voorspellen en beïnvloeden. Organisaties zijn een aantal mensen of groepen mensen die samenwerken aan een, meestal gemeenschappelijk, doel. Organisatiekennis is niet alleen relevant voor managers, maar voor alle leden binnen een organisatie. Er wordt vanuit gegaan dat iedereen zijn eigen 'manager' is; dus zijn eigen zaken op orde heeft. Onderzoek naar organisatiegedrag is belangrijk, omdat goed functionerende werkplekken, met onder andere prestatiegerichte beloningen en goede communicatie, leiden tot meer financieel succes. Organisaties worden als effectief beschouwd als ze goed passen in de externe omgeving, als de subsystemen samen een effectieve werkplek bieden, als ze bereid zijn te leren en als ze de stakeholders tevreden stellen.

      Waarom is organisatiegedrag belangrijk?

      Organisatiegedrag is zowel persoonlijk als organisatorisch belangrijk voor mensen. Theorieën over de invloed van organisatiegedrag op individuen kunnen mensen helpen organisatorische gebeurtenissen beter te begrijpen, te voorspellen en te beïnvloeden. We willen begrijpen wat er om ons heen gebeurt. Organisaties kunnen complex en ambigu zijn. Soms kan gezond verstand helpen, maar niet altijd. Duidelijkheid is niet alleen belangrijk voor managers of mensen in een leidinggevende positie, maar ook voor alle anderen die in een organisatie werken. Ook voor de organisatie zelf is organisatiegedrag van belang. Organisatiegedrag is gerelateerd aan hogere omzet en winstgevendheid, maar ook aan indicatoren van ziekenhuisprestaties, zoals lagere patiëntsterfte en hogere patiënttevredenheid. Organisatorische effectiviteit is de ultieme afhankelijke variabele in organisatiegedrag.

      Wat is het opensysteemperspectief?

      Het opensysteemperspectief gaat ervan uit dat organisaties voortdurend in interactie zijn met hun omgeving. Een organisatie is een open systeem dat wordt beïnvloed door haar omgeving en vice versa. Met behulp van technologie worden bepaalde inputs (grondstoffen, informatie, human resources, financiële middelen, apparatuur) omgezet in outputs (producten en diensten, gedrag van werknemers, winsten en verliezen, afval en vervuiling) die worden beoordeeld door de omgeving, die op hun beurt voorzien van nieuwe input voor de organisatie. Dit is een continu doorlopend proces.

      Naast de 'fit' tussen organisatie en de externe omgeving is de manier waarop de organisatie intern opereert van groot belang. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de input wordt omgezet in de output, ook wel productiviteit genoemd. Een belangrijke factor is hoe de subsystemen van elkaar afhankelijk zijn. Als deze een hoge onderlinge afhankelijkheid hebben, zijn ze mogelijk minder effectief. Zodra er iets misgaat in het ene systeem, heeft dit direct gevolgen voor de andere systemen.

      Lean management streeft naar het verhogen van de efficiëntie binnen organisaties. Dit gebeurt onder meer door voortdurend te zoeken naar mogelijkheden om het productieproces te verbeteren of te versnellen.

      Waarom is menselijk kapitaal belangrijk?

      Menselijk kapitaal is de kennis, vaardigheden, capaciteiten, creativiteit en andere waardevolle middelen die een werknemer kan bezitten. Dit is moeilijk te vervangen door technologie. Organisaties promoten zaken die het menselijk kapitaal vergroten, zoals beloningen, feedback en eerlijke werkpraktijken. Ze kunnen de vaardigheden en kennis van een medewerker ontwikkelen om het individuele gedrag en de individuele prestaties direct te verbeteren. Organisaties willen menselijk kapitaal, omdat bedrijven met veel personeel zich beter aanpassen aan snel veranderende omgevingen. Investeringen en beloningen kunnen werknemers motiveren.

      Het vermogen om kennis te verwerven, te delen en te gebruiken in constante interactie met de omgeving wordt organisatieleren genoemd. Om kennis te vergaren, moet informatie binnen en buiten het bedrijf worden verzameld. De organisatie moet leren van externe bronnen, nieuwe bronnen ontdekken en op de hoogte zijn van nieuwe klanttrends. Het absorberend vermogen staat voor de mogelijkheid om de waarde van nieuwe informatie te herkennen, in het bedrijf te implementeren en voor commerciële doeleinden te gebruiken. Deze capaciteit is volledig afhankelijk van de aanwezige kennis binnen een bedrijf. Daarnaast is het belangrijk om deze kennis binnen het bedrijf te delen. Het intranet toont hiervoor een handig platform, waar kennis kan worden gedeeld en opgeslagen. Verder kunnen organisaties informeel online of face-to-face contact stimuleren. Een voorbeeld hiervan is het samenstellen van praktijkgemeenschappen, waarin groepen mensen met dezelfde interesse of expertise met elkaar verbonden zijn. In het algemeen moet kennis toegankelijk en vrij te gebruiken zijn.

      Het organisatiegeheugen beschrijft de opslag en het behoud van het intellectueel kapitaal binnen een bedrijf. Dit geheugen is deels te vinden bij de medewerkers, maar is ook opgeslagen in de systemen en structuren van het bedrijf. Om deze herinnering vast te houden moet het bedrijf proberen de efficiënte medewerkers binnen het bedrijf te houden, bijvoorbeeld door goede arbeidsvoorwaarden te bieden. Daarnaast kan het bedrijf de kennis van de medewerkers systematisch opslaan voordat ze de organisatie verlaten. Een derde mogelijkheid is om de kennis van medewerkers op te slaan binnen het structureel kapitaal.

      Wie zijn de verschillende stakeholders in organisaties?

      Het tevreden stellen van stakeholders is een belangrijk onderdeel van een open organisatie (stakeholderperspectief). De term stakeholder omvat werknemers, aandeelhouders en consumenten. Deze stakeholders hebben vaak tegenstrijdige belangen, waardoor het voor een organisatie belangrijk is om een ​​balans te vinden en prioriteiten te stellen. Daarbij staan ​​waarden en ethische principes centraal. Waarden zijn stabiele, evaluatieve overtuigingen die de voorkeuren voor resultaten of acties sturen. Ze geven richting aan wat goed en fout is. Er zijn echter ook gemeenschappelijke waarden. Dat zijn waarden die door een groep mensen worden gedeeld. Waarden zijn belangrijk op de werkvloer omdat het medewerkers kan stimuleren om naar een bepaald doel toe te werken. Gemeenschappelijke waarden worden steeds belangrijker omdat organisaties steeds meer worden blootgesteld aan verschillende vormen van ethiek.

      Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hangt samen met persoonlijke waarden en stakeholders. Het bestaat uit organisatorische activiteiten die de samenleving en haar omgeving ten goede komen. Deze visie wordt de triple-bottom-line filosofie genoemd. Ze willen economisch profiteren, maar ook de samenleving verbeteren.

      Wat zijn de ankers in het gedrag van organisaties?

      Er zijn vier verschillende ankers die ten grondslag liggen aan het onderzoek naar gedrag in organisaties, namelijk:

      • Het systematisch onderzoeksanker: dit principe is gebaseerd op systematische onderzoeksmethoden. Er worden zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens gebruikt. De eerste is gebaseerd op de goed onderbouwde theorie waarbij er een constante wisselwerking is tussen dataverzameling, en het ontwikkelen en testen van theorieën.  De tweede, kwalitatief of systematisch onderzoek, is nodig voor evidence-based management. Veel zakelijke besluitvormers zien deze op bewijs-gebaseerde informatie over het hoofd, omdat het moeilijk is om te zien welke theorie op solide bewijs is gebaseerd. Daarnaast is het lastig om te zien of een onderzoek te algemeen is. Het bewijs dat populair wordt, is de informatie die het beste op de markt wordt gebracht, dus niet altijd het echte bewijs, en daarbij maken mensen fouten en hebben ze vooroordelen. Om deze problemen te overwinnen, is het belangrijk om sceptisch te zijn, collectieve expertise te omarmen, verhalen te gebruiken als bewijsmateriaal en een neutrale houding aan te nemen ten opzichte van de trends.
      • Het praktische oriëntatieanker: theorieën over organisatiegedrag moeten praktisch zijn, niet interessant. De impact van een theorie is hoe waardevol deze wordt voor het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie. Een voorbeeld hiervan is het MARS-model.
      • Het multidisciplinaire anker: er wordt gebruik gemaakt van kennis uit verschillende disciplines, waaronder psychologie, sociologie en antropologie. Dat is nodig omdat organisaties een centrale rol in de samenleving hebben. Het brengt het risico met zich mee dat je te veel leunt op andere disciplines, maar de gedragstheorieën van organisaties blijven niet achter bij de toepassing van de kennis.
      • Het contingentieanker: dit is gebaseerd op het idee dat bepaalde acties verschillende gevolgen hebben in verschillende contexten. Elke context vraagt ​​dus om een ​​andere aanpak. Er wordt getracht een goede balans te vinden tussen specifieke en universele theorieën.
      • De meerdere niveaus van analyse anker: dit is gebaseerd op drie verschillende domeinen, namelijk het individu, het team en de organisatie. Het individu verwijst naar de kenmerken en het gedrag van individuele werknemers en de onderliggende cognitieve processen. Een analyse van het team laat zien hoe de interactie tussen verschillende medewerkers verloopt. De organisatie weerspiegelt de manier waarop mensen hun werkrelaties onderhouden en hoe het bedrijf omgaat met zijn omgeving.

      Wat zijn de opkomende werkpleklandschappen?

      Op de werkvloer kunnen we vier relatief nieuwe trends onderscheiden. Dat zijn: diversiteit en inclusiviteit van de werkplek, integratie tussen werk en privéleven, werken op afstand en arbeidsrelaties:

      Diversiteit en inclusiviteit

      Diversiteit en inclusiviteit op de werkvloer kunnen het kennisaanbod en de openheid om te delen helpen verbeteren. Dit trekt talent van over de hele wereld aan en ondersteunt vrouwen in gelijke kansen. De inclusiviteit van de werkplek zorgt ervoor dat mensen met allerlei identiteiten gewaardeerd worden en een bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Bij diversiteit denken de meeste mensen aan diversiteit aan de oppervlakte. Dit zijn de meest waarneembare demografische verschillen in de groep, zoals ras, geslacht, etniciteit, leeftijd en fysieke capaciteiten. Meer diepgaande diversiteit zijn verschillen in persoonlijkheden, overtuigingen, waarden en attitudes. Diversiteit kan het voor het team moeilijker maken om goed te functioneren, aangezien verschillen tussen leden van het team kunnen leiden tot problemen bij de besluitvorming en de teamprestaties.

      Anderzijds kan diversiteit ook een positieve bijdrage leveren aan een organisatie, doordat bijvoorbeeld een breder scala aan diensten kan worden aangeboden doordat de organisatie beter is afgestemd op de diversiteit van de samenleving. Gezien de reputatie van een bedrijf is het van groot belang om deze diversiteit op de werkvloer te stimuleren. Globalisering en diversiteit op de werkplek hebben geleid tot twee nieuwe trends: hogere verwachtingen op de werkplek en meer flexibiliteit op de werkplek.

      Werk-privé integratie

      De werk-privé integratie verwijst naar de verbintenis tussen het zakelijke leven en het privéleven van de werknemer. Deze integratie is moeilijk vol te houden, omdat shifts van 9 tot 5 vaak worden vervangen door 24/7 shifts, in de verwachting dat mensen hun werk mee naar huis nemen en flexibeler zijn. Hiermee wordt ook de nieuwe term inzetbaarheid (‘employability’) geïntroduceerd, waarbij van medewerkers wordt verwacht dat zij niet alleen hun werk doen, maar zich voortdurend blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld door het verwerven van nieuwe competenties die aansluiten bij de behoefte van het bedrijf. Hierbij wordt van medewerkers verwacht dat zij verantwoordelijkheid nemen om voortdurend te anticiperen op de ontwikkeling van het bedrijf. Ook binnen bedrijven wordt contingent werk steeds vaker uitgevoerd. Hierbij heeft de werknemer geen expliciete of impliciete arbeidsovereenkomst voor langere tijd, maar slechts een minimum aantal uren op een niet-systematische manier. Voorbeelden zijn seizoenswerk en freelance medewerkers. Verschillende medewerkers kunnen voor verschillende taken worden ingezet, wat als voordeel heeft dat verdere kosten voor de werkgever worden verminderd. Dergelijk werk is zeer aantrekkelijk voor tijdelijke medewerkers omdat zij afwisselend en interessant werk blijven doen. Toch zijn ze vaker slachtoffer van ongevallen op de werkvloer en hebben ze vaak een lagere loyaliteit en prestatie dan reguliere werknemers. Bovendien kan tijdelijk werk jaloezie veroorzaken in het vaste team.

      Om de integratie tussen werk en privé te maximaliseren, kunnen werknemers en organisaties twee of meer rollen integreren. Dit kan een vergadering zijn tijdens een wandeling. Een andere strategie om werk en privé te integreren, is met een flexibeler werkschema. Dit is handig voor de communicatie met collega's in andere tijdzones, maar ook voor het plannen van persoonlijke taken en taken.

      Werken op afstand

      Werken op afstand is een vorm van arbeid waarbij medewerkers hun werk op een andere locatie dan de traditionele fysieke werkplek verrichten. Bij telewerken wordt het werk thuis uitgevoerd in plaats van op de werkplek. Werken op afstand kan de werk-privé integratie op een positieve manier stimuleren en voorkomt tijdverlies. Het persoonlijke leven kan echter last hebben van telewerk wanneer er weinig ruimte of mogelijkheid is om thuis te werken. Ook thuiswerkers geven aan erkenning te missen en voelen zich sociaal geïsoleerd. Virtuele teams zijn teams die samenwerken zonder beperkingen van tijd, ruimte en andere organisatorische grenzen, voornamelijk communicerend via informatietechnologie. Er is geen consensus of werken op afstand gunstig is voor werknemers en organisaties, omdat er voor-, nadelen en onvoorziene omstandigheden aan werken op afstand zijn verbonden. Thuiswerkers ervaren over het algemeen een betere integratie tussen werk en privé. Sollicitanten vinden werken op afstand aantrekkelijk, waardoor het verloop onder werknemers die thuis kunnen werken lager is. Thuiswerkers hebben een hogere productiviteit, ervaren minder stress en hebben de neiging om een ​​deel van de reistijd nu over te hevelen naar werkactiviteiten. Bedrijven kunnen ook de uitstoot van broeikasgassen verminderen als meer werknemers thuiswerken. De nadelen zijn dat mensen die thuis werken meer sociaal isolement ervaren, als gevolg van bijvoorbeeld minder sterke relaties met collega's. Ze krijgen minder mond-tot-mondreclame, wat nadelig kan zijn voor promotiemogelijkheden en relaties op de werkvloer.

      Terwijl voorheen directe werkgelegenheid gebruikelijk was en verondersteld werd, is indirect werk nu ook heel gewoon en is contractwerk ook heel gewoon. Dit zorgt ervoor dat er een verschuiving plaatsvindt in de formele arbeidsrelaties met de organisatie en de verwachtingen die horen bij een loopbaan bij een specifieke organisatie. Contractwerk komt het minst in de buurt van directe werkgelegenheid. Zij leveren diensten aan de organisatie en vertegenwoordigen dezelfde of een andere organisatie. Dit kunnen diensten zijn zoals voedselbezorging, maar ook accommodatiediensten zoals Airbnb. Deze verschuiving in directe en indirecte werkgelegenheid heeft gevolgen voor het gedrag van organisaties. Directe werkgelegenheid hangt samen met een hogere werkkwaliteit, innovatie en wendbaarheid. Dit komt doordat er minder verloop is, meer commitment en meer betrokkenheid bij directe werkgelegenheid. De arbeidstevredenheid is over het algemeen vergelijkbaar tussen directe en indirecte werkgelegenheid. Uitzendkrachten (uitbestede) werknemers hebben over het algemeen een lagere werktevredenheid. Teams met zowel directe werkgelegenheid als uitzendkrachten hebben over het algemeen zwakkere sociale netwerken, wat het delen van informatie benadeelt.

      Wat is het MARS-model van individueel gedrag en prestaties?

      Het MARS-Model van individueel gedrag en prestaties geeft inzicht in de drijfveren achter individueel gedrag en de resultaten daarvan. De factoren die individueel gedrag beïnvloeden zijn motivatie, bekwaamheid, rolpercepties en situationele factoren. Deze vier factoren hebben een gecombineerde invloed op het uiteindelijke gedrag en de prestaties. Ze worden weer beïnvloed door persoonlijke kenmerken, waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.

      Motivatie verwijst naar de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. De richting van het gedrag is gerelateerd aan de objecten of situaties waar iemand energie in steekt. De intensiteit heeft betrekking op de inspanning die iemand levert om dit doel te bereiken. Doorzettingsvermogen geeft de duur van deze inspanning aan.

      Capaciteiten zijn zowel de aangeboren als verworven capaciteiten om een ​​bepaalde taak tot een succes te maken. Aptitude (talent) is het aangeboren talent om een ​​bepaalde taak sneller te leren of beter te presteren. Aangeleerde capaciteiten zijn de vaardigheden en kennis die we hebben verkregen door middel van een leerproces. Competenties zijn persoonskenmerken die leiden tot goede prestaties. Deze zijn niet alleen relevant voor de persoon, maar ook voor de rest van de groep. Om de juiste mensen voor een bepaalde klus te vinden zijn er drie dingen die gedaan kunnen worden, namelijk:

      • Selecteer sollicitanten op de competenties die relevant zijn voor een bepaalde functie.
      • Training geven aan sollicitanten of huidige medewerkers en daarbij vaardigheden en kennis bijbrengen.
      • De functie aanpassen aan de capaciteiten van de sollicitanten of huidige werknemers. Zodra de oude taken volledig onder controle zijn, kan de baan complexer worden ontworpen.

      Ook rolpercepties zijn van groot belang voor het functioneren van de medewerker. Aan een juiste rolperceptie gaan drie processen vooraf. Allereerst moeten medewerkers weten welke taken van hen verwacht worden. Verder moeten ze deze taken op prioriteit kunnen rangschikken. Ten slotte moeten ze weten welk gewenst gedrag van hen wordt verwacht om een ​​bepaalde taak uit te voeren. Rolperceptie is belangrijk omdat het weergeeft in hoeverre medewerkers weten waar ze energie in moeten steken.

      Situationele factoren verwijzen naar gebeurtenissen die buiten de controle van de werknemer liggen en die het gedrag of de prestaties kunnen beïnvloeden. Deze factoren kunnen een verstorend effect hebben op de uitvoering van een taak, wat suggereert dat deze factoren, als dat mogelijk is, onder controle moeten worden gehouden.

      Welke soorten individueel gedrag zijn er?

      Er zijn vijf soorten individueel gedrag: taakuitvoering, burgerschap van de organisatie, contraproductief werkgedrag, lid worden van en blijven bij de organisatie en aanwezigheid behouden.

      • Taakuitvoering: Gericht gedrag dat de doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Ingangen veranderen in succesvolle uitgangen. Er zijn drie soorten taakuitvoering: bekwame, adaptieve en proactieve taakuitvoering.
      • Organisatorisch burgerschap: zich verbonden voelen met de organisatie en niet alleen een functie uitoefenen. Dit soort gedrag wordt OCB's (‘organizational citizenship behaviour’) genoemd. Ze hebben een groot effect op de effectiviteit van het individu, het team en de organisatie.
      • Contraproductief werkgedrag: Gedrag dat direct of indirect schade toebrengt aan de organisatie. Dit soort gedragingen worden CWB’s genoemd (‘counterproductive work behaviour’). Ze kunnen zowel opzettelijk als onopzettelijk zijn.
      • Toetreden tot en blijven bij de organisatie: Bovenstaande gedragingen zijn belangrijk, maar dit is gebaseerd op de voorwaarde dat de medewerker ook bij de organisatie blijft. Pas dan wordt het gedrag echt belangrijk. Wanneer bedrijven groeien, groeit hun vraag naar vaardigheden verder dan het beschikbare aanbod. Ze moeten mensen met deze vaardigheden aannemen en behouden. De organisatie ziet hoe belangrijk menselijk kapitaal is, wanneer ze het missen.
      • Aanwezigheid op het werk handhaven: ontevredenheid of stress op het werk leidt vaak tot meer verzuim. Zowel situationele factoren als werkplekfactoren dragen bij aan ziekteverzuim en te laat komen. Het ziekteverzuim is hoger in teams waar de verzuimnormen sterk zijn. Presenteïsme is een problematisch gedrag dat verband houdt met aanwezigheid op het werk. Mensen verschijnen onwel, gewond, gepreoccupeerd of worden geconfronteerd met gevaarlijke omstandigheden op het werk. Dit kan de productiviteit van het individu en het team verlagen. Dit komt vaker voor wanneer er een lage werkzekerheid is voor werknemers, wanneer er geen ziekteverlofvergoeding is en wanneer ziekteverzuim gevolgen heeft voor andere mensen.
      Welke individuele verschillen, persoonlijkheidsaspecten en waarden zijn er? - Chapter 2
      Hoe zien we onszelf en anderen in organisaties? - Chapter 3
      Hoe ontwikkelen emoties, attitudes en stress zich op de werkvloer? - Chapter 4
      Wat is de basis van de motivatie van medewerkers? - Chapter 5
      Wat zijn toegepaste prestatiepraktijken? - Chapter 6
      Wat houdt besluitvorming en creativiteit in organisaties in? - Chapter 7
      Waarom is teamdynamiek belangrijk? - Chapter 8
      Waarom is communiceren in teams en organisaties belangrijk? - Chapter 9
      Hoe spelen macht en invloed een rol op de werkvloer? - Chapter 10
      Welke rol spelen conflict en onderhandeling op de werkvloer? - Chapter 11
      Hoe ontstaat leiderschap in organisaties? - Chapter 12
      Hoe worden organisatiestructuren ontworpen? - Chapter 13
      Wat is organisatiecultuur? - Chapter 14
      Uit welke elementen bestaat organisatieverandering? - Chapter 15
      Samenvattingen en studiehulp bij Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality van McShane & Von Glinow - Boektool
      JoHo nieuwsupdates voor inspiratie, motivatie en nieuwe ervaringen: winter 23/24

      Projecten, Studiehulp en tools:

      • Contentietools: wie in deze dagen verwonderd om zich heen kijkt kan wellicht terecht op de pagina's over tolerantie en verdraagzaamheid en over empathie en begrip, mocht dat niet voldoende helpen check dan eens de pagina over het omgaan met stress of neem de vluchtroute via activiteit en avontuur in het buitenland.
      • Competentietools: voor meer werkplezier en energie en voor betere prestaties tijdens studie of werk kan je gebruik maken van de pagina's voor vaardigheden en competenties.
      • Samenvattingen: de studiehulp voor Rechten & Juridische opleidingen is sinds de zomer van 2023 volledig te vinden op JoHo WorldSupporter.org. Voor de studies Pedagogiek en Psychologie kan je ook in 2024 nog op JoHo.org terecht.
      • Projecten: sinds het begin van 2023 is Bless the Children, samen met JoHo, weer begonnen om de slum tours nieuw leven in te blazen na de langdurige coronastop. Inmiddels draaien de sloppentours weer volop en worden er weer nieuwe tourmoeders uit deze sloppen opgeleid om de tours te gaan leiden. In het najaar van 2023 is ook een aantal grote dozen met JoHo reiskringloop materialen naar de Filipijnen verscheept. Bless the Children heeft daarmee in het net geopende kantoortje in Baseco, waar de sloppentour eindigt, een weggeef- en kringloopwinkel geopend.

      Vacatures, Verzekeringe en vertrek naar buitenland:

      World of JoHo:

      • Leiden: de verbouwing van het Leidse JoHo pand loopt lichte vertraging op, maar nadert het einde. Naar verwachting zullen eind februari de deuren weer geopend kunnen worden.
      • Den Haag: aangezien het monumentale JoHo pand in Den Haag door de gemeente noodgedwongen wordt afgebroken en herbouwd, zal JoHo gedurende die periode gehuisvest zijn in de Leidse vestiging.
      • Medewerkers: met name op het gebied van studiehulpcoördinatie, internationale samenwerking en internationale verzekeringen wordt nog gezocht naar versterking!

      Nieuws en jaaroverzicht 2023 -2024

        

        

      Exams and tests

      ExamTests per chapter with the 9th edition of Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality by McShane & Von Glinow - Bundle
      TentamenTests per hoofdstuk bij de 9e druk van Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality van McShane & Von Glinow - Bundel

         

          

         

      Summaries and study assistance per related study programme