Samenvatting bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge


Wat is organisatorisch gedrag? - Chapter 1

Waarom is kennis over organisatorisch gedrag belangrijk?

Om het belang van organisatorisch gedrag te begrijpen, is het nuttig om te kijken naar het verleden van de inhoud van bedrijfsopleidingen. Tot de jaren tachtig richtten bedrijfsopleidingen zich op de technische aspecten van management, zoals economie, financiering en kwantitatieve technieken. Menselijk gedrag en het leren van vaardigheden om met mensen om te gaan waren geen belangrijke doelen. Maar sindsdien zijn bedrijfsscholen zich bewust geworden van het feit dat interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk zijn als het gaat om de effectiviteit van een manager. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van managers is zelfs één van de belangrijkste reden waarom werknemers niet vooruitkomen.

Bij gedrag in organisaties is een van de belangrijkste beginselen het verbeteren van interpersoonlijke vaardigheden. Wanneer managers goed ontwikkelde interpersoonlijke vaardigheden hebben, zal dit leiden tot betere prestaties van de werknemers in organisaties. Een tweede belangrijk voordeel van het bestuderen van organisatorisch gedrag is dat het kan helpen om werkplekken beter te maken.

Bedrijven die worden gezien als "goede werkplekken", hebben vaak veel meer winst dan niet zo goede werkplekken. Ook de sociale relaties op het werk zijn erg belangrijk. Dit heeft namelijk invloed op de werktevredenheid van werknemers, stress op het werk en de omzet van het bedrijf.

Het vierde voordeel van kennis hebben over organisatorisch gedrag is dat dit het bewustzijn van sociale verantwoordelijkheid kan bevorderen. Dit is belangrijk omdat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een belangrijk onderwerp is. Maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen wordt besproken in hoofdstuk 2.

Management en organisatorisch gedrag

Er wordt steeds meer gevraagd van managers. Hedendaags lijkt het gebruikelijk dat personen in managementposities worden geplaatst, zonder dat zij vooraf een goede training hebben gehad. De eisen van de banen waarin ze worden geplaatst, zijn ook toegenomen. Managers hebben nu bijvoorbeeld zeven directe werknemers om te managen, terwijl eerder vijf de norm was. Ze hebben ook minder tijd om met hen door te brengen dan voorheen. Uit een Gallup-enquête bleek zelfs dat organisaties 82 procent van de tijd de verkeerde kandidaat voor managementposities kiezen!

De definitie van organisatorisch gedrag (OG)

Organisatorisch gedrag bestudeert de impact van gedrag binnen organisaties op drie niveaus: op individueel niveau, op groepsniveau en de organisatie. Het doel van leren over organisatorisch gedrag is om organisaties effectiever te maken. De studie van organisatorisch gedrag is de studie van mensen in organisaties en de manier waarop hun acties de organisatie beïnvloeden.

Organisatorisch gedrag gaat vooral over werkgerelateerde gedragingen en gevoelens, zoals: werktevredenheid, verzuim, personeelsverloop, productiviteit, prestaties en management.

De kernthema's in het bestuderen van organisatorisch gedrag zijn: motivatie; leiderschapsgedrag en macht; interpersoonlijke communicatie; groepsstructuur en processen; attitude ontwikkeling en perceptie; veranderingsprocessen; conflict en onderhandeling en werkontwerp.

Effectieve versus succesvolle managementactiviteiten

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen effectieve en succesvolle managers. Effectieve managers zijn degenen die goede prestaties leveren en tevreden werknemers hebben. Ook zijn effectieve managers toegewijd aan hun werknemers.

Succesvolle managers zijn degenen die snel promotie maken binnen een organisatie. Luthan en zijn medewerkers keken naar dit verschil door 450 managers te bestuderen, die zich bezighielden met vier soorten managementactiviteiten:

  1. Traditioneel management: besluitvorming, planning, controle;

  2. Communicatie: uitwisseling van routine-informatie en verwerking van papierwerk;

  3. Human resources (HR) management: motiveren, disciplineren, conflicthantering, personeel en training;

  4. Netwerken: socialiseren, politiek gedrag en omgaan met derden.

Uit onderzoek bleek dat de gemiddelde manager de meeste tijd besteed aan traditioneel management, vervolgens aan communicatie, dan aan human resource-activiteiten en de minste tijd aan netwerken.

De succesvolle managers brachten de meeste tijd door in netwerken en de minste tijd in human resources management activiteiten.

De effectieve managers brachten de meeste tijd door in communicatieactiviteiten en de minste tijd in netwerken. Er is dus een duidelijk verband tussen communicatie en een effectieve manager.

Managers die hun beslissingen verklaren aan hun medewerkers en informatie van collega's en werknemers vragen, zijn het meest effectief!

Intuïtie aanvullen met systematisch onderzoek

De meeste mensen gebruiken een causale benadering om anderen te begrijpen. Dit betekent dat zij de acties van proberen te interpreteren en dat ze het gedrag van mensen in verschillende situaties proberen te voorspellen. Dit leidt vaak tot foutieve voorspellingen. Een systematische benadering van 'anderen lezen' daarentegen kan helpen om nauwkeurige voorspellingen te doen.

De systematische aanpak is gebaseerd op de overtuiging dat gedrag niet willekeurig is en dat er fundamentele consistenties zijn die aan het gedrag van individuen ten grondslag liggen. Vanwege deze fundamentele consistenties is gedrag over het algemeen voorspelbaar. Het systematisch bestuderen van het gedrag van individuen omvat het kijken naar relaties, oorzaak en gevolgen toe proberen te schrijven en conclusies te baseren op wetenschappelijk bewijs.

Evidence-based management (EBM) is wanneer beslissingen van managers gebaseerd zijn op wetenschappelijk bewijs. De meeste managers doen dit niet. Wanneer systematisch onderzoek, EBM en intuïtie worden gecombineerd, zal een manager waarschijnlijk het meest effectief zijn.

Big Data

Data is de basis van evidence-based management. Eerder was de betekenis van het woord "statistiek" "een beschrijving van de staat". Statistieken werden toen namelijk alleen voor regerings doeleinden gebruikt. Er waren echter niet veel geavanceerde methoden om gegevens te verzamelen en daarom was het niet mogelijk om sterke conclusies te trekken. Later, toen computers voldoende geavanceerd werden, werd gebruik van big data mogelijk. Big data is de naam voor het uitgebreide gebruik van statistische compilatie en analyse. Online retailers waren de eersten die big data gebruikten, maar nu maakt bijna elk bedrijf er gebruik van.

Het huidige gebruik van data

Er zijn drie belangrijke redenen om data te gebruiken. Ten eerste wordt data gebruikt om gebeurtenissen te voorspellen zoals: zal iemand dit boek kopen? Ten tweede wordt data gebruikt om te detecteren hoeveel risico er op enig moment is: wat is het risico bij brand? Ten derde en ten slotte wordt data gebruikt om gebeurtenissen zoals catastrofes te voorspellen of voor het beslissen over product voorraden.

Concrete voorbeelden van het gebruik van big data zijn bijvoorbeeld de Amerikaanse defensie, die big data gebruikt om zichzelf te beschermen tegen cyberaanvallen of de Londense Graze.com-analyses om te kijken welke gratis snacks hun klanten bij hun bestellingen kiezen.

Nieuwe trends

Het gebruik van big data in organisaties is relatief nieuw, maar lijkt veelbelovend. Dit is goed nieuws voor bedrijven, omdat een manager die gebruikt maakt van data, kan bepalen welke activiteiten van werknemers relevant zijn voor de gekozen doelstellingen (resultaten). Big data wordt ook toegepast om effectieve beslissingen te nemen en organisatorische veranderingen te beheren. Zelfs werknemers met een psychische aandoening kunnen baat hebben bij het gebruik van big data.

Beperkingen van big data

Naast voordelen zijn er ook enkele beperkingen in het gebruik van big data. Dit geldt met name wanneer de gebruikte instrumenten bewaking instrumenten zijn. In Brooklyn maakten onderzoekers bijvoorbeeld gebruik van infrarood camera's, sensoren en smartphone signalen om de levenskwaliteit van bewoners te verbeteren. Bij dit soort toepassingen van big data is privacy een gevoelig onderwerp.

Wat zijn disciplines die bijdragen aan het gedrag veld van de organisatie?

Organisatorisch gedrag is een toegepaste gedragswetenschap. Er zijn meerdere gedrag disciplines die bijdragen aan het begrip van organisatorisch gedrag zoals psychologie en sociale psychologie, sociologie en antropologie. Psychologie en sociale psychologie leveren de grootste bijdrage. Psychologie is gericht op het individu, terwijl de andere disciplines meer gericht zijn op het begrijpen van macro-concepten zoals groepsprocessen en organisaties.

Psychologie

Psychologie gaat over het meten, verklaren en soms veranderen van het gedrag van mensen (en andere dieren). Leertheoretici, persoonlijkheid theoretici, psychologen en vooral industriële en organisatiepsychologen dragen bij aan de kennis van het gedrag van organisaties. Vroeger hielden industriële en organisatiepsychologen zich bezig met problemen als vermoeidheid en verveling, die een negatieve invloed hadden op de werkprestaties.

Tegenwoordig richten psychologen zich meer op onderwerpen zoals leren, perceptie, persoonlijkheid, emoties, training, leiderschapseffectiviteit, behoeften en motiverende krachten, werktevredenheid, besluitvormingsprocessen, functioneringsgesprekken, attitudemetingen, werkontwerp en werkstress.

Sociale psychologie

Dit is een tak van psychologie. Sociale psychologie maakt gebruik van concepten uit de psychologie en sociologie om te kijken hoe mensen elkaar beïnvloeden. Een groot onderzoeksgebied gaat over hoe mensen tot verandering gebracht kunnen worden en barrières verminderd kunnen worden. Het richt zich ook op het meten, begrijpen en veranderen van attitudes, het identificeren van communicatiepatronen en het opbouwen van vertrouwen. Sociale psychologie heeft ook kennis opgeleverd over groepsgedrag, macht en conflict.

Sociologie

Sociologie onderzoekt mensen in relatie tot hun cultuur of sociale omgeving. Sociologie heeft bijgedragen aan het gedrag van organisaties door de kennis over groepsgedrag in formele en complexe organisaties te vergroten. De belangrijkste bijdrage van sociologie aan organisatorisch gedrag is kennis over organisatiecultuur, formele organisatietheorie en -structuur, organisatietechnologie, communicatie, macht en conflict.

Antropologie

Antropologie is de studie van samenlevingen met als doel te leren over mensen en hun activiteiten. Veel van het huidige begrip van organisatiecultuur, organisatieklimaat en verschillen tussen nationale culturen is te wijten aan het werk van antropologen of anderen die dezelfde methoden gebruiken.

Enkele absolute waarden in organisatorisch gedrag

Omdat menselijk gedrag complex is, is het niet eenvoudig om generalisaties over individuen te maken. Twee mensen gedragen zich vaak heel anders in dezelfde situatie. Het is echter nog steeds mogelijk om nauwkeurige verklaringen voor gedrag te geven en om geldige voorspellingen te doen. Organisatorische gedragsconcepten moeten een weerspiegeling zijn van de situationele of ook wel onvoorziene situaties genoemd. We kunnen bijvoorbeeld stellen dat x tot y leidt, maar alleen onder de voorwaarden die zijn opgegeven in z (de onvoorziene variabelen). Vaak sturen algemene effecten (mensen worden gemotiveerd door geld) en onvoorziene effecten (sommige mensen meer gemotiveerd door geld dan anderen) gedrag. Voor organisatorisch gedrag is het belangrijk dit te begrijpen en te kijken hoe algemene effecten en onvoorziene gebeurtenissen het gedrag beïnvloeden.

Wat zijn uitdagingen en mogelijkheden voor gedrag in organisaties?

Er zijn veel veranderingen in organisaties, zoals dat de typische werknemer ouder wordt, het personeel steeds diverser wordt en wereldwijde concurrentie (globalisatie) ertoe leidt dat werknemers flexibel moeten zijn en snelle veranderingen aankunnen. Daarom zijn nieuwe werkmogelijkheden ontstaan. Een persoon kan bijvoorbeeld fulltime of flextime worden ingezet, in het buitenland of zelfs virtueel werken.

Voortdurende globalisering

Er is sprake van globalisering, wat betekent dat organisaties niet langer beperkt worden door nationale grenzen. Dit zorgt voor problemen, die managers effectief moeten aanpakken.

Werken met mensen uit verschillende culturen

Om effectief met mensen uit verschillende culturen te werken, is het belangrijk om te begrijpen hoe hun specifieke cultuur en achtergrond hen vormen en hoe de managementstijl aangepast kan en moet worden aan deze verschillen. Managers moeten de culturele normen kennen in elk land waar ze werken. In sommige landen is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat werknemers lange vakanties hebben. Managers moeten ook op de hoogte zijn van wettelijke normen, zoals wetten over geld.

Demografie van het personeel

De personeelssamenstelling wordt beïnvloed door variaties in de economie, levensduur, geboortecijfers, sociaaleconomische omstandigheden en andere veranderingen. Organisatorisch gedrag kijkt naar hoe deze veranderingen het gedrag van individuen beïnvloeden. De economische crisis in 2008 heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat sommige mensen nog steeds werkloos zijn en verschillende deeltijdbanen hebben. Jongere mensen worden geconfronteerd met problemen zoals het feit dat ze na hun studie gespecialiseerde industriële training nodig hebben en dat ze vaak voltijdse banen op een lager niveau moeten accepteren.

De levensduur is ook in zeer korte tijd met zes jaar toegenomen, terwijl het geboortecijfer voor veel ontwikkelde landen daalt. Dit leidt tot gemiddeld oudere werknemers. Organisatorisch gedrag kijkt naar het effect van dit oudere personeelsbestand. Sociaaleconomische verschuivingen hebben ook een effect op de demografie van het personeelsbestand. Er werken bijvoorbeeld meer vrouwen. Organisatorisch gedrag kijkt vervolgens hoe deze vrouwen hun werk ervaren en hoe hun omstandigheden kunnen worden verbeterd.

Diversiteit van personeel

Organisaties worden steeds gevarieerder qua geslacht, leeftijd, ras, etniciteit, seksuele geaardheid en andere kenmerken. Dit leidt tot meer personeelsdiversiteit. Diversiteit leidt tot kansen en uitdagingen. Vragen zoals: moeten we alle werknemers gelijk behandelen? Welke culturele verschillen zijn er? Is toenemende diversiteit belangrijk? relevant worden.

Sociale media

Veel organisaties hebben beleid over het gebruik van sociale media op het werk. Het gebruik van sociale media heeft ook een effect op het welzijn van werknemers. Het bleek dat het regelmatig bezoeken van Facebook op het werk leidde tot een verslechterde stemming overdag voor de werknemer. Ook meldden werknemers die Facebook bekeken vaak een verminderde tevredenheid over hun leven.

Welzijn van werknemers op het werk

Door de vooruitgang in de communicatietechnologie kunnen veel werknemers nu werken vanaf een virtuele werkplek. Hierdoor voelen veel van hen zich buitengesloten en geen onderdeel van een team. Dit is dus een uitdaging voor het welzijn van de werknemers. Andere uitdagingen voor welzijn op het werk zijn de hogere eisen (meer uren) die kunnen leiden tot burn-out en het in evenwicht brengen van externe verplichtingen zoals ouder zijn met werk (conflicten tussen werk en privéleven).

Positieve werkomgeving

Positief organisatorisch gedrag (POG) is een groeiend veld in organisatorisch gedrag. Dit onderzoekt hoe organisaties de sterke punten van hun werknemers ontwikkelen. Het zet organisaties ertoe aan zich te richten op de sterke punten van werknemers in plaats van op hun beperkingen. Een aspect van positief organisatorisch gedrag is de cultuur van de organisatie (hoofdstuk 16).

Ethisch gedrag

Werknemers worden geconfronteerd met ethische dilemma's en ethische keuzes. Organisaties die een sterke ethische missie creëren, werknemers aanmoedigen zich integer te gedragen en die sterk leiderschap bieden, kunnen werknemers beïnvloeden om zich ethisch te gedragen.

Wat is een gedragsmodel van een organisatie?

Een model is een vereenvoudigde weergave van een reëel fenomeen. Het organisatorisch gedragsmodel bestaat uit drie soorten variabelen; input, processen en uitkomsten op drie verschillende niveaus van analyse (individueel, groep, organisatorisch).

Input

Variabelen zoals persoonlijkheid, groepsstructuur en organisatiecultuur die tot processen leiden.

Processen

Processen zijn acties die individuen, groepen en organisaties ondernemen als gevolg van input en die leiden tot bepaalde resultaten. Voor het individuele niveau zijn dit bijvoorbeeld emoties en humeur, op groepsniveau is dit communicatie, leiderschap, macht en op organisatieniveau zijn de processen HR-management en veranderingsmethoden.

Resultaten

Dit zijn de variabelen die men wilt verklaren of voorspellen en die door andere variabelen worden beïnvloed. Wederom verandert dit voor de drie analyseniveaus.

Enkele uitkomsten in organisatorisch gedrag

Attitudes en stress

Dit is een uitkomst op een individueel niveau van analyse. Attitudes zijn de evaluaties die werknemers maken, zoals: "Ik vind mijn werk geweldig".

Stress treedt op als reactie op omgevingsdruk en is een onaangename psychische aandoening.

Attitudes hebben een grote invloed op de effectiviteit van de organisatie.

Taakuitvoering

De combinatie van effectiviteit en efficiëntie in iemand zijn of haar kerntaken behoort tot de taakuitvoering.

Wat is organisatorisch burgerschapsgedrag (OBG)?

Dit gaat erom dat werknemers taken uitvoeren die geen deel uitmaken van hun kerntaken, die bijdragen aan de psychologische en sociale omgeving van de werkplek.

Terugtrekkingsgedrag

Terugtrekkingsgedrag gaat over de acties die medewerkers ondernemen waardoor ze worden gescheiden van de organisatie, zoals te laat komen of niet aanwezig zijn.

Groepscohesie

Dit is de mate waarin leden van een groep elkaar ondersteunen op het werk.

Groepsfunctioneren

Groepsfunctioneren gaat over de kwantiteit en kwaliteit van de werk output van een groep.

Productiviteit

Dit behoort tot het hoogste niveau van analyse in organisatorisch gedrag. Productiviteit is wanneer inputs worden omgezet in outputs tegen de laagste kosten. Dit vereist effectiviteit en efficiëntie.

Overleving

Dit is de mate waarin een organisatie op de lange termijn kan bestaan ​​en groeien.

Waarom is kennis over organisatorisch gedrag belangrijk?

Om het belang van organisatorisch gedrag te begrijpen, is het nuttig om te kijken naar het verleden van de inhoud van bedrijfsopleidingen. Tot de jaren tachtig richtten bedrijfsopleidingen zich op de technische aspecten van management, zoals economie, financiering en kwantitatieve technieken. Menselijk gedrag en het leren van vaardigheden om met mensen om te gaan waren geen belangrijke doelen. Maar sindsdien zijn bedrijfsscholen zich bewust geworden van het feit dat interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk zijn als het gaat om de effectiviteit van een manager. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van managers is zelfs één van de belangrijkste reden waarom werknemers niet vooruitkomen.

Bij gedrag in organisaties is een van de belangrijkste beginselen het verbeteren van interpersoonlijke vaardigheden. Wanneer managers goed ontwikkelde interpersoonlijke vaardigheden hebben, zal dit leiden tot betere prestaties van de werknemers in organisaties. Een tweede belangrijk voordeel van het bestuderen van organisatorisch gedrag is dat het kan helpen om werkplekken beter te maken.

Bedrijven die worden gezien als "goede werkplekken", hebben vaak veel meer winst dan niet zo goede werkplekken. Ook de sociale relaties op het werk zijn erg belangrijk. Dit heeft namelijk invloed op de werktevredenheid van werknemers, stress op het werk en de omzet van het bedrijf.

Het vierde voordeel van kennis hebben over organisatorisch gedrag is dat dit het bewustzijn van sociale verantwoordelijkheid kan bevorderen. Dit is belangrijk omdat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een belangrijk onderwerp is. Maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen wordt besproken in hoofdstuk 2.

Wat zijn attitudes en hoe beïnvloeden ze gedrag? - Chapter 2

Wat zijn attitudes?

Attitudes zijn evaluaties of oordelen die mensen hebben over objecten, andere mensen of gebeurtenissen. Ze zijn complex. Om attitudes beter te begrijpen, worden ze gescheiden in drie componenten: cognitief, affectief en gedragsmatig. De cognitieve component van attitudes gaat over de gedachten die individuen hebben over iets of iemand. Dit leidt tot een gevoel, wat de affectieve component wordt genoemd. De gedragscomponent gaat over hoe iemand zich gedraagt ​​of zal gaan gedragen. Deze drie componenten overlappen elkaar vaak.

Attitudes en gedrag

Cognitieve dissonantie treedt op wanneer mensen een verschil ervaren tussen twee of meer houdingen of tussen hun gedrag en hun houdingen. Als iemand bijvoorbeeld weet dat sms'en tijdens het rijden gevaarlijk is, maar dit alsnog doet, is dit een incongruentie tussen gedrag en gedachten, wat ook wel dissonantie wordt genoemd.

Deze dissonantie of incongruentie is vaak onaangenaam en daarom willen mensen dit verminderen. De sterkte van de behoefte om deze cognitieve dissonantie te verminderen hangt af van drie factoren: het belang van de elementen die dissonantie creëren; de mate van invloed die we denken te hebben over de elementen en de beloningen die mensen ervaren door het dissonante gedrag uit te voeren. Wanneer individuen merken dat de attitudes die zij hebben erg belangrijk zijn of wanneer ze geloven dat zij de dissonantie kunnen controleren, zijn ze meer gemotiveerd om deze te verminderen.

Voor de sterkte van attitudes zijn de belangrijkste factoren het belang van de attitude; de correspondentie met gedrag; de toegankelijkheid; de aanwezigheid van sociale druk en of een persoon directe ervaring heeft met de attitude. Verschillen tussen attitudes en gedrag treden op wanneer sociale druk (zoals vanuit organisaties) ertoe leidt dat individuen zich op bepaalde manieren gedragen. Attitudes die mensen vaak hebben, zullen eerder worden onthouden en daardoor sterker zijn en attitudes die goed bereikbaar zijn in het geheugen, voorspellen gedrag beter dan attitudes die minder vaak voorkomen. Ook persoonlijke ervaringen beïnvloeden wanneer attitudes tot gedrag leiden.

Wat zijn werkattitudes?

Onderzoek naar organisatiegedrag richt zich voornamelijk op drie attitudes: werkplezier, werkbetrokkenheid en betrokkenheid bij de organisatie. Andere belangrijke attitudes zijn de waargenomen steun vanuit de organisatie en de betrokkenheid van medewerkers.

Werktevredenheid en betrokkenheid bij het werk

Tevredenheid over iemand zijn werk gaat over dat werknemers een positief en prettig gevoel hebben met betrekking tot hun baan. Betrokkenheid op werk gaat over de mate waarin een persoon zich identificeert met een baan, er actief aan deelneemt en de mate waarin zijn werkprestaties belangrijk zijn voor zijn of haar eigenwaarde. Psychologische empowerment is gerelateerd aan werk betrokkenheid. Dit gaat over de overtuigingen van werknemers met betrekking tot de mate waarin zij hun werkomgeving, hun competentie, de zinvolheid van hun baan en hun waargenomen autonomie in hun werk kunnen beïnvloeden.

Organisatiebetrokkenheid

Dit gaat over de mate waarin een medewerker zich identificeert met een bepaalde organisatie en de doelen en wensen om lid te blijven van de organisatie.

Waargenomen organisatorische steun (WOS)

Waargenomen organisatorische steun is de mate waarin medewerkers geloven dat een organisatie hun bijdrage waardeert en hun welzijn belangrijk vindt.

Waargenomen organisatorische steun is een voorspeller van hoe een individu zijn werk uitvoert.

Betrokkenheid van medewerkers

Een individu die betrokken is met zijn werk heeft enthousiasme voor het werk wat hij of zij doet. Het is moeilijk om te bepalen wat deze betrokkenheid creëert. Onderzoek heeft uitgewezen dat de twee belangrijkste redenen voor betrokkenheid zijn: een goede manager hebben en zich gewaardeerd voelen.

Hoe kunnen we werkplezier meten?

Er zijn twee manieren om werkplezier te meten. De ene is een algemene beoordeling (Het antwoord op een vraag als: "Hoe tevreden bent u met uw werk?".) De andere is de samenvatting van de facetten van de functie. Dit zijn de belangrijkste elementen in een baan (type werk, benodigde vaardigheden) en de respondent waardeert deze op een gestandaardiseerde schaal. Beide benaderingen zijn even valide.

De meeste mensen lijken tevreden te zijn met hun baan. Economische factoren beïnvloeden de mate van werkplezier ook. Daarnaast zijn er nog andere factoren die invloed hebben op de mate van werkplezier, zoals:

Werkcondities

Werkcondities zoals sociale interacties en goede supervisie zijn belangrijke voorspellers voor de mate van werkplezier. Ook de intrinsieke aard van werk is heel belangrijk en kan zelfs de belangrijkste voorspeller worden genoemd. Dit houdt in dat iemand het leuk moet vinden wat hij of zij doet.

Persoonlijkheid

Mensen die in zichzelf geloven, hebben positieve zelfevaluaties. Deze mensen ervaren ook meer werktevredenheid dan mensen die negatieve zelfevaluaties hebben.

Geld

Geld heeft ook invloed op de mate van werkplezier of tevredenheid. Echter, zodra iemand een standaardniveau van inkomsten heeft bereikt waardoor hij of zij comfortabel kan leven, is het effect van geld op werktevredenheid, kleiner. Geld motiveert ook mensen, maar dit betekent niet dat het mensen gelukkiger maakt.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat over de acties van een organisatie ten behoeve van de samenleving of het milieu, zonder dat dit wettelijk is voorgeschreven. Medewerkers die overtuigingen hebben die overeenkomen met de CSR-acties, ervaren meer tevredenheid met hun werk. Dit geldt vooral voor millennials.

Wat zijn de uitkomsten van werktevredenheid?

Werktevredenheid leidt tot verschillende uitkomsten, zoals:

Werkprestaties

Gelukkige werknemers (werknemers met hogere werktevredenheid) presteren beter en organisaties met meer tevreden werknemers zijn doorgaans effectiever dan organisaties met niet-tevreden werknemers.

Organisatorisch burgerschapsgedrag (OBG)

Organisatorisch burgerschapsgedrag gaat over werknemers die positief over hun organisaties praten, anderen helpen en meer doen dan van hen wordt verwacht. Werktevredenheid leidt tot organisatorisch burgerschapsgedrag, omdat het vertrouwen schept tussen collega’s. Persoonlijkheid speelt ook een rol: werknemers die bepaalde persoonlijkheidskenmerken (vriendelijkheid) hebben, ervaren meer werkplezier en vertonen meer gedrag dat past bij organisatorisch burgerschapsgedrag. Het ontvangen van positieve feedback van collega's leidt ook tot meer burgerschapsgedrag.

Klanttevredenheid

Tevreden medewerkers leiden tot tevreden en loyale klanten.

Tevredenheid met het leven

Werktevredenheid is positief gecorreleerd met tevredenheid met het leven. Tevredenheid met het leven neemt ook af wanneer mensen werkloos zijn en dit komt niet alleen door het verlies aan inkomen.

Wat is de impact van ontevredenheid over het werk?

Het exit-voice-loyaliteit-verwaarlozings model helpt de gevolgen van ontevredenheid over werk te begrijpen. Het bevat vier reacties die verschillen op twee dimensies: constructief / destructief en actief / passief:

  1. Exit: de exit-reactie is onvrede die wordt uitgedrukt door het verlaten van een organisatie (op zoek gaan naar een nieuwe positie of aftreden). Om de effecten van deze respons te meten, kijken onderzoekers naar de collectieve omzet, wat het totale verlies is voor de organisatie van de kennis, vaardigheden, vaardigheden en andere kenmerken van werknemers;

  2. Voice: de voice-reactie is onvrede die wordt uitgedrukt door actief en constructief te proberen de negatieve omstandigheden te verbeteren;

  3. Loyaliteit: de loyaliteitsreactie is onvrede die wordt uitgedrukt door passief te wachten tot de omstandigheden verbeteren. Dit houdt ook in dat men zich verzet tegen externe kritiek en blijven vertrouwen in de organisatie en het management dat zij het juiste zullen doen;

  4. Verwaarlozing: de verwaarlozing reactie betekent dat ontevredenheid tot uitdrukking komt door toe te staan ​​dat de omstandigheden verergeren en omvat dingen zoals chronisch ziekteverzuim of laat komen opdagen, minder inspanning en verhoogde foutenpercentages.

Exit is actief en destructief, voice is actief en constructief, loyaliteit is actief en constructief, verwaarlozing is passief en destructief.

Wat is contraproductief werkgedrag (CWG)?

Ontevredenheid op het werk voorspelt contraproductief werkgedrag. Contraproductief werkgedrag gaat over werknemersgedrag wat niet gunstig is voor de organisatie en zelfs contraproductief is. Dingen zoals stelen op het werk, roddelen, ziekteverzuim en traag werken vallen hieronder. Medewerkers vertonen verschillende soorten van contraproductief gedrag, vanwege idiosyncratische factoren (individuele factoren). De één kiest ervoor om te stoppen met werken en een ander kiest er voor om op het internet te surfen in plaats van te werken. Daarom is het niet eenvoudig om contraproductief werkgedrag te verminderen. Het beste wat een werkgever kan doen, is de tevredenheid van de werknemers met het werk proberen te verhogen.

Verzuim

Wanneer er veel alternatieve banen beschikbaar zijn, hebben ontevreden werknemers hoge verzuimpercentages. Als er geen alternatieve banen beschikbaar zijn, vertonen ontevreden werknemers geen hoger verzuimpercentage dan tevreden werknemers.

Het verstrekken van betaalde ziektedagen (vrije dagen terwijl ze nog steeds worden betaald) is niet een goede manier tegen verzuim, omdat dit alle medewerkers aanmoedigt om zich af te melden.

Omzet

De omzet is de snelheid waarmee de medewerkers een organisatie verlaten en worden vervangen. Ontevredenheid over iemand zijn of haar baan is de grootste voorspeller van de intentie om te vertrekken. Als de werkplek van iemand die vertrekt van slechte kwaliteit is, kan deze omzet besmettelijk zijn. Inbedding van banen, de mate waarin de connecties van een werknemer met de baan en de gemeenschap resulteren in een grotere betrokkenheid bij de organisatie, is gekoppeld aan werktevredenheid en omzet. Dus als de taak inbedding hoger is, kan de omzet minder zijn. Als een werknemer een aangeboden baan accepteert, heeft dit niet veel te maken met tevredenheid (omdat de baan hem trok, werd hij niet van zijn huidige baan weggeduwd). Ook als er veel andere vacatures beschikbaar zijn, kan de omzet hoger zijn. Ook wanneer werknemers een hoger dienstverband hebben (en een hoger 'menselijk kapitaal' hebben), kunnen ze meer geneigd zijn om hun baan te verlaten, omdat ze veel beschikbare alternatieven hebben of gewoon waarnemen.

Onderzoek heeft gekeken naar organisaties met een hoge versus lage moraal. Hoog moraal is wanneer meer dan 70 procent van de werknemers tevreden zijn met hun baan, en gemiddeld of laag moraal is wanneer dit minder dan 70 procent is. De aandelenkoersen van organisaties met een hoog moreel groeiden 9,4 procent meer dan organisaties met een laag moreel. Veel managers onderschatten het aantal werknemers dat ontevreden is over hun baan, dus er is een kloof tussen wat managers voelen en wat waar is.

Wat zijn attitudes?

Attitudes zijn evaluaties of oordelen die mensen hebben over objecten, andere mensen of gebeurtenissen. Ze zijn complex. Om attitudes beter te begrijpen, worden ze gescheiden in drie componenten: cognitief, affectief en gedragsmatig. De cognitieve component van attitudes gaat over de gedachten die individuen hebben over iets of iemand. Dit leidt tot een gevoel, wat de affectieve component wordt genoemd. De gedragscomponent gaat over hoe iemand zich gedraagt ​​of zal gaan gedragen. Deze drie componenten overlappen elkaar vaak.

Wat is de rol van emoties in organisatorisch gedrag? - Chapter 3

Wat is het verschil tussen affect, emoties en stemmingen?

Er zijn drie verschillende termen die nauw verwant zijn: affect, emoties en stemmingen. Affect gaat over de brede scala aan gevoelens die mensen ervaren, emoties zijn intense gevoelens voor iets of iemand en stemmingen zijn gevoelens die minder intens zijn dan emoties en die geen directe specifieke contextuele oorzaak hebben. Dus, emoties worden eerder veroorzaakt door een specifieke gebeurtenis dan stemmingen. Emoties worden ook gezien als meer actiegericht (leiden tot onmiddellijke actie) vergeleken met stemmingen, die op hun beurt weer meer cognitief kunnen zijn, wat betekent dat ze mensen aan het denken zetten.

De basisemoties

Er is veel discussie over welke basisemoties er zijn. Op dit moment zijn er zes verschillende universele emoties: woede, angst, verdriet, geluk, walging en verrassing.

Culturen hebben verschillende 'regels' met betrekking tot emotionele expressie, dus terwijl een glimlach in de V.S. kan worden gezien als een uiting van geluk, wordt een glimlach in het Midden-Oosten vaak gezien als een uitdrukking van seksuele aantrekkingskracht.

Er lijkt ook een verschil te bestaan ​​tussen individualistische landen en collectivistische landen met betrekking tot emoties. Individualistische landen zijn landen waarin mensen zichzelf als onafhankelijk beschouwen en persoonlijke doelen en persoonlijke controle nastreven. Collectivistische landen zijn die landen waar mensen zichzelf als onderling afhankelijk beschouwen en waarin de groep en gemeenschap erg belangrijk zijn. In collectivistische landen denken mensen dat emotionele uitingen verband houden met de persoonlijke relatie die de ene met de andere heeft. In individualistische landen denken mensen vaak niet dat emotionele uitdrukkingen op hen zijn gericht.

Morele emoties

Morele emoties zijn emoties die morele implicaties hebben vanwege ons onmiddellijke oordeel over de situatie die hen oproept. Voorbeelden zijn sympathie voor anderen, schuldgevoelens over ons eigen gedrag en minachting voor degenen die zich onethisch gedragen.

Morele walging is wanneer je iets ziet of ervaart dat de morele wetten beledigt, zoals een politieagent die racistische opmerkingen maakt.

De basis stemmingen

Emoties kunnen worden geclassificeerd als positief of negatief. Voor stemmingen wordt dit positief en negatief affect genoemd. Positief affect is een stemmings dimensie die bestaat uit positieve emoties aan de bovenkant (opwinding, opgewektheid) en negatieve emoties (verveling, traagheid) aan de onderkant. Negatief affect bestaat uit negatieve emoties aan de hoge kant (stress, angst) en positieve emoties (ontspanning, rust) aan de lage kant.

Er lijkt een positiviteit neiging te zijn. Dit betekent dat, wanneer er geen invoer is (wanneer er niets bijzonders aan de hand is), de meeste mensen de neiging hebben om een ​​mild positieve stemming te ervaren.

Wat zijn bronnen van emoties en stemmingen?

Persoonlijkheid

Mensen verschillen in affectintensiteit: de ervaring van dezelfde emoties met verschillende intensiteiten. Dus wanneer iemand een hoge affectintensiteit heeft, ervaart hij diepe positieve emoties en ook negatieve emoties.

Tijdstip van de dag

Het lijkt erop dat het negatieve affect het laagst is in de ochtend en toe neemt in de loop van de dag en avond.

Dag van de week

In de meeste culturen, zoals de VS, ervaren volwassenen het hoogste positieve affect op vrijdag, zaterdag en zondag en het laagste positieve affect op maandag. Dit geldt ook voor Duitsers en Chinezen.

In Japan is het positieve affect op maandag hoger dan op vrijdag of zaterdag.

In verschillende culturen is maandag de dag met het grootste negatieve affect. In sommige landen is er op zondag een groter negatief affect dan op vrijdag en zaterdag, waarschijnlijk vanwege de stress van de komende week.

Weer

Het lijkt erop dat het weer weinig invloed heeft op het humeur. Veel mensen denken dat het weer hen beïnvloedt. Onderzoekers stellen dat dit te wijten is aan illusoire correlaties, wat betekent dat mensen twee gebeurtenissen associëren, terwijl er eigenlijk geen relatie is. Mensen denken dus dat het weer hen beïnvloedt, terwijl dit niet het geval is. Hoewel werknemers op dagen met slecht weer wellicht productiever zijn, is dit vaak niet vanwege hun humeur, maar eerder doordat sommige afleidingen verwijderd worden en ze zich hierdoor beter op hun taken kunnen concentreren.

Stress

Stressvolle gebeurtenissen op het werk hebben een negatieve invloed op de stemming. De effecten van stress worden ook na verloop van tijd groter. Wanneer mensen zich in stressvolle situaties bevinden, is er een natuurlijke reactie voor hen om zich terug te trekken (weg te kijken).

Slaap

Slaap (kwaliteit) is belangrijk voor stemmingen en besluitvorming. Wanneer werknemers vermoeid zijn, lopen ze een hoger risico op ziekte, letsel en depressie. Slechte slaap maakt het ook moeilijker om je emoties onder controle te houden, vermindert de werktevredenheid en maakt mensen minder in staat om ethische beoordelingen te maken.

Oefening

Het lijkt erop dat oefening leidt tot verbetering van de positieve gemoedstoestand van mensen. Dit effect is het sterkst voor mensen die depressief zijn.

Leeftijd

Positieve buien lijken toe te nemen met de leeftijd.

Sekse

Studies hebben bevestigd dat vrouwen ervaren emoties intenser, vasthouden aan hen langer en geven vaker uitingen van zowel positieve als negatieve emoties, met uitzondering van woede, in vergelijking met mannen.

Mannen melden hogere niveaus van krachtige emoties zoals woede en vrouwen melden vaker machteloze emoties zoals verdriet en angst.

Wat is emotionele arbeid?

Werknemers moeten regels volgen met betrekking tot emotionele uitingen tijdens bepaalde werksituaties. Stewardessen moeten bijvoorbeeld opgewekt zijn, begrafenisondernemers moeten verdrietig zijn en politieagenten moeten serieus zijn. Dit wordt emotionele arbeid genoemd.

Emotionele displays

Emoties kunnen worden onderverdeeld in gevoelde en geuite emoties. Gevoelde emoties zijn wat mensen daadwerkelijk voelen, geuite emoties zijn emoties die werknemers moeten tonen met betrekking tot hun werk en hun baan. Dit zijn aangeleerde emoties (denk aan de stewardessen die vrolijk en vriendelijk moeten zijn).

Wanneer mensen valse emoties vertonen, onderdrukken ze hun echte emoties. Oppervlakkig acteren is de term voor wanneer iemands innerlijke emoties verborgen zijn en in plaats daarvan een nep-emotie tonen, omdat dat nodig is voor hun werk. Oppervlakkig acteren kan leiden tot uitputting, meer conflict tussen werk en gezin en slapeloosheid. Op de werkplek leidt oppervlakkig acteren tot uitputting en minder organisationeel burgerschapsgedrag, verhoogde stress en verminderde werktevredenheid. Werknemers die hun oppervlakteactieve responsen moeten variëren, tonen een lagere arbeidstevredenheid dan degenen die stabiele oppervlakteactieve responsen hebben. Voor werknemers die oppervlakkig acteren, is ontspanning en rust belangrijk om minder negatieve gevolgen te ervaren.

Diep acteren is wanneer de emoties die men moet uiten ook worden gevoeld. Dus als iemand moet glimlachen voor zijn werk, maar tegelijkertijd ook een goed gevoel heeft, wordt dit diep acteren genoemd. Dit kan positieve effecten hebben op de werktevredenheid en leidt tot minder uitputting dan oppervlakkig acteren.

Emotionele dissonantie en mindfulness

Wanneer werknemers de ene emotie projecteren, maar een andere voelen, wordt dit emotionele dissonantie genoemd. Langdurige emotionele dissonantie voorspelt burn-out, lagere prestaties en lagere werktevredenheid.

Mindfulness, het objectief en opzettelijk evalueren van een emotionele situatie op dit moment, leidt tot lagere emotionele uitputting en hogere arbeidstevredenheid.

Wat is de theorie over affectieve gebeurtenissen?

De Affective Events Theory (AET) stelt dat werkplek gebeurtenissen leiden tot emotionele reacties voor werknemers die hun houding en gedrag op de werkplek beïnvloeden.

Gebeurtenissen op het werk veroorzaken dus positieve of negatieve emotionele reacties. Persoonlijkheidsfactoren van de werknemers, zoals lage emotionele stabiliteit, modereert de emotionele reactie op een bepaalde gebeurtenis. Emoties beïnvloeden ook zaken als het gedrag van organisaties in de organisatie, de betrokkenheid van de organisatie, het inspanningsniveau, de intentie om te stoppen en de afwijkend gedrag op het werk.

AET heeft twee belangrijke boodschappen: emoties geven inzicht in hoe gebeurtenissen op het werk de prestaties en tevredenheid van medewerkers beïnvloeden; werknemers en managers moeten de gebeurtenissen die emoties veroorzaken niet negeren, zelfs als ze klein zijn, omdat emoties zich ophopen.

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie (EI) is het vermogen van een persoon om: emoties in zichzelf en anderen waar te nemen; de betekenis van deze emoties begrijpen en zijn of haar eigen emoties dienovereenkomstig reguleren.

Wat is emotieregulatie?

Emotieregulatie gaat over het verwerken, identificeren en wijzigen van emoties. Onderzoek suggereert dat dit vermogen een sterke voorspeller is van taakprestaties en voor OCB.

Er zijn enkele invloeden op emotieregulatie. Persoonlijkheidsfactoren, zoals neuroticisme, beïnvloeden mensen hun vermogen om emoties te reguleren. Werkplek factoren beïnvloeden ook de waarschijnlijkheid van emotieregulatie. In verschillende groepen reguleren bijvoorbeeld meer mensen hun emoties om de hele groep te integreren.

Onderzoek suggereert dat het vermijden van negatieve emoties minder effect heeft dan het proberen te verhogen van positieve emoties.

Emotieregulatie technieken

Een emotieregulatie techniek is emotionele onderdrukking. Dit betekent dat de eerste emotionele reacties op situaties worden geblokkeerd of genegeerd. Dit lijkt alleen nuttig te zijn in crisissituaties, zoals wanneer een aandeelhouder kalm moet blijven bij een plotselinge daling van een aandeel, om helder te kunnen blijven denken. Wanneer onderdrukking wordt toegepast in dagelijkse situaties, heeft dit een negatief effect op de geestelijke gezondheid en relaties. Het lijkt het beste voor managers om hun emoties te reguleren en voor werknemers is het belangrijk om te weten wanneer ze hun emoties moeten reguleren en wanneer ze deze moeten uiten.

Wat zijn organisatorische gedragstoepassingen van emoties en stemmingen?

Kennis van emoties en gemoedstoestanden beïnvloeden vele aspecten van organisatiegedrag, zoals:

Selectie

Emotionele intelligentie moet worden beschouwd als een bepalende factor wanneer werknemers worden aangenomen. Een hogere emotionele intelligentie kan namelijk leiden tot hogere prestaties, vooral in banen waar veel sociale interactie plaatsvindt.

Besluitvorming

Stemmingen en emoties beïnvloeden de besluitvorming. Positieve emoties kunnen helpen bij het nemen van goede beslissingen en het verbeteren van probleemoplossende vaardigheden.

Creativiteit

Positieve emoties en een goed humeur zorgen ervoor dat mensen creatiever zijn dan wanneer ze een slecht humeur hebben. Mensen in een goed humeur produceren meer ideeën, nemen meer opties waar en zijn flexibeler in hun denken. Het lijkt erop dat alle activerende stemmingen (positief of negatief) tot meer creativiteit leiden, terwijl het deactiveren van stemmingen tot minder creativiteit leidt. Vermoeidheid lijkt ook de creativiteit te vergroten.

Motivatie

Wanneer mensen feedback ontvangen op hun prestaties, beïnvloedt dit hun humeur en hun motivatie.

Leiderschap

Leiders zijn effectiever als ze positieve emoties delen. Wanneer leiders zich richten op inspirerende doelen, leidt dit tot meer optimisme, samenwerking en enthousiasme bij medewerkers. Wanneer leiders verdrietig zijn, verhoogt dit de analytische prestaties van zijn of haar volgers, omdat volgers meer aandacht besteden aan de taken zodat ze de leider kunnen helpen.

Klantenservice

De gemoedstoestand van werknemers beïnvloedt de gemoedstoestand van de klant, dit komt waarschijnlijk door emotionele besmetting. Emotionele besmetting is het proces waarbij de emoties van mensen, overslaan op andere mensen.

Werkattitudes

Stemmingen op het werk beïnvloeden de stemming van mensen thuis en vice versa. Ook wanneer een partner een slechte dag op het werk had en in een negatieve bui is, slaat deze bui vaak over naar de andere partner. De relatie tussen stemmingen en werkattitudes is dus wederkerig.

Afwijkend gedrag op de werkplek

Mensen die negatieve emoties ervaren, vertonen vaker afwijkend gedrag op het werk, zoals dat zij roddelen of surfen op het internet.

Veiligheid en letsel op het werk

Slechte humeuren kunnen leiden tot meer letsel op het werk. Mensen die in een slecht humeur zijn, hebben de neiging angstiger te zijn en kunnen daarom mogelijk minder goed omgaan met gevaren. Negatieve gemoedstoestanden kunnen mensen ook meer afgeleid maken.

Wat is het verschil tussen affect, emoties en stemmingen?

Er zijn drie verschillende termen die nauw verwant zijn: affect, emoties en stemmingen. Affect gaat over de brede scala aan gevoelens die mensen ervaren, emoties zijn intense gevoelens voor iets of iemand en stemmingen zijn gevoelens die minder intens zijn dan emoties en die geen directe specifieke contextuele oorzaak hebben. Dus, emoties worden eerder veroorzaakt door een specifieke gebeurtenis dan stemmingen. Emoties worden ook gezien als meer actiegericht (leiden tot onmiddellijke actie) vergeleken met stemmingen, die op hun beurt weer meer cognitief kunnen zijn, wat betekent dat ze mensen aan het denken zetten.

Waarom is persoonlijkheid relevant in organisatorisch gedrag? - Chapter 4

Het definiëren van persoonlijkheid

Persoonlijkheid wordt gedefinieerd als de manier waarop iemand zich gedraagt naar anderen toe en in bepaalde situaties. Als iemand bijvoorbeeld verlegen, dominant of ambitieus is in veel verschillende situaties en over een langere periode, wordt dit gezien als een persoonlijkheidskenmerk.

Het meten van persoonlijkheid

Persoonlijkheidstests kunnen nuttig zijn bij beslissingen over het aannemen van personeel.

De meest gebruikelijke manier om dit te doen, is door middel van zelfrapportages, waarin participanten moeten aangeven in welke mate zij het eens zijn met een stelling zoals: “ik maak mij veel zorgen over de toekomst”. Er zijn een aantal problemen bij het gebruik van zelfrapportages, zoals dat mensen zich soms bewust zijn waar de test voor gebruik wordt (wel of niet aangenomen worden). Dit beïnvloedt dan hoe mensen de vragenlijst invullen. Zo kunnen zij zich meer consciëntieus voordoen vergeleken met wanneer zij niet weten waar de test voor gebruikt wordt.

Ook de betrouwbaarheid van zelfrapportages is niet altijd goed. De scores van individuen kunnen namelijk verschillen door hun humeur. Zo scoren participanten die in een slecht humeur zijn, anders dan wanneer zij in een goed humeur zijn.

Cultuur en oordelen

Ook cultuur heeft invloed op hoe mensen zichzelf beoordelen. In individualistische culturen zoals de Verenigde Staten, overschatten mensen zichzelf vaker vergeleken met collectivistische culturen zoals Taiwan, China en Zuid-Korea, waar mensen zich eerder onderschatten.

Zelfrapportages en rapportages door anderen

Zelfrapportages en rapportages door anderen (collega’s) correleren sterk met elkaar. Echter lijken rapportages door anderen dan de individu een betere voorspeller te zijn van succes op het werk. Daarom wordt het aangeraden om zo wel zelfrapportages als rapportages door anderen te gebruiken.

Persoonlijkheidsdeterminanten

Erfelijkheid lijkt belangrijker te zijn voor persoonlijkheid dan de omgeving. De erfelijkheidsbenadering stelt dat persoonlijkheid bestaat door de genen die iemand krijgt. Echter is persoonlijkheid wel veranderlijk, wat wijst op de invloed van de omgeving. De persoonlijkheid van adolescenten verandert hierbij sneller dan die van volwassenen.

Wat zijn theorieën over persoonlijkheid?

De Myers-Briggs Type Indicator

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is de meest gebruikte persoonlijkheidstest ter wereld. Het bestaat uit honderd vragen over hoe mensen zich gedragen of voelen in bepaalde situaties. De participanten worden geclassificeerd in vier dimensies: extravert of introvert (E of I), waarnemend of intuïtief (W of I), denkend of voelend (T of F) en oordelend of gewaarwordend (O of G).

  • Extravert tegenover Introvert. Extraverte mensen zijn vaak vrolijk, sociaal en assertief. Introverten zijn vaak stil, timide en verlegen.

  • Waarnemend tegenover Intuitief. Waarnemende individuen zijn praktisch ingesteld en houden van routine en orde. Ook richten zij zich op details. Intuïtieve individuen richten zich op onbewuste processen en kijken meer naar het ‘gehele plaatje’.

  • Denkend tegenover Voelend. Denkende individuen gebruiken rede en logica om hun problemen op te lossen. Voelende individuen richten zich op persoonlijke waarden en emoties.

  • Oordelend tegenover Gewaarwordend. Oordelende individuen willen controle en houden van orde en structuur. Gewaarwordende individuen zijn flexibeler en spontaner.

De MBTI beschrijft de persoonlijkheid van een individu op basis van één van elke dimensie.

Er zijn een aantal kritieken op de MBTI, zoals dat er geen middenweg is: mensen zijn óf het één, of het ander. Ook zijn er problemen met betrouwbaarheid. Mensen die de test vaker afnemen, krijgen vaak verschillende resultaten. Ten slotte lijken de MBTI resultaten niet gerelateerd te zijn aan werkprestaties.

De Big Five

De Big Five heeft in tegenstelling tot de MBTI, wel veel steun vanuit de wetenschap. De testscores op de vijf karakteristieken voorspellen goed hoe mensen zich gedragen in echte situaties. Ook zijn de scores redelijk betrouwbaar, met dagelijkse schommelingen.

De factoren zijn:

  • Consciëntieusheid. Dit gaat over de mate waarin iemand betrouwbaar is. Iemand die hoog scoort op consciëntieusheid is verantwoordelijk, georganiseerd, betrouwbaar en heeft veel doorzettingsvermogen. Mensen die laag scoren op consciëntieusheid raken snel afgeleid, zijn gedesorganiseerd en onbetrouwbaar.

  • Emotionele stabiliteit. Deze dimensie meet hoe goed iemand kan omgaan met stress. Mensen die hoog scoren op emotionele stabiliteit zijn kalm, hebben veel zelfvertrouwen en zijn zelfverzekerd. Ze zijn ook eerder geneigd om positief en optimistisch te zijn. Het tegenovergestelde van emotionele stabiliteit is neuroticisme. Mensen die hoog scoren op neuroticisme, zijn vaker nerveus, angstig, depressief en onzeker.

  • Extraversie. Dit gaat over hoe iemand is in sociale situaties. Extraverten zijn vaak assertief en sociaal. Ook zijn ze vaak gelukkiger dan hun tegenovergestelden, introverten. Introverten zijn meer bedachtzaam, gereserveerd, timide en stil.

  • Openheid voor ervaring. Mensen die hoog scoren op deze dimensie, zijn creatief, nieuwsgierig en zijn geïnteresseerd in kunst. Mensen die laag scoren op deze dimensie zijn vaak conventioneel en houden niet van verandering en nieuwe dingen.

  • Vriendelijkheid. Deze dimensie gaat over hoe vriendelijk, coöperatief en betrouwbaar iemand is.

Wat voor invloed hebben de Big Five factoren op gedrag op het werk?

Conscientieusheid is de belangrijkste voorspeller van werkprestaties.

Consciëntieusheid

Werknemers met hoge scores op consciëntieusheid, leren meer en krijgen hierdoor meer kennis. Toch zijn er ook nadelen van hoge consciëntieusheid, zoals dat individuen met hogere scores op deze dimensie, hun werk soms boven hun familie plaatsen, wat leidt tot meer werk-familie conflict. Ook zijn ze soms te veel gericht op hun eigen werk, waardoor zij anderen niet helpen. Ook zijn deze mensen vaak niet goed in staat om zich aan te passen aan veranderende omgevingen. Daarnaast kunnen zij moeilijkheden ervaren tijdens het aanleren van vaardigheden, omdat zij meer gericht zijn op prestaties dan op leren. Ten slotte zijn mensen die hoog scoren op deze dimensie, vaak minder creatief.

Emotionele stabiliteit

Emotionele stabiliteit is het meest gerelateerd aan tevredenheid in het leven, werktevredenheid en stressniveaus. Mensen die hoog scoren op deze dimensie, passen zich goed aan aan veranderingen (op het werk).

Extraversie

Extraverte mensen kunnen goed omgaan met interpersoonlijk interacties. Ze zijn vaak dominant en nemen de leiding. Nadelen van extraversie is dat zij vaak ook impulsiever zijn, vaker absent zijn en dat geneigd zijn om eerder te liegen tijdens sollicitatiegesprekken, vergeleken met introverte individuen.

Openheid voor ervaring

Individuen die hoog scoren op deze dimensie, zijn effectievere leiders. Ze kunnen beter omgaan met ambiguïteit, organisationele veranderingen en zijn beter in staat om zich aan te passen. Ten slotte hebben zij minder achteruitgangen in prestaties en ervaren zij minder werk-familie conflicten.

Vriendelijkheid

Individuen die hoog scoren op vriendelijkheid, worden meer gewaardeerd dan onvriendelijke mensen. Ook houden zij zich beter aan regels, hebben ze minder snel ongelukken en zijn ze tevredener in hun werk. Ook tonen zij meer organisatorisch burgerschapsgedrag, terwijl onvriendelijke mensen eerder contraproductief werkgedrag vertonen.

De duistere drie

Naast de Big Five karakteristieken hebben onderzoekers drie andere sociale ongewenste trekken die alle mensen in een bepaalde mate hebben, bepaald. Deze zijn ook relevant voor organisatorisch gedrag: machiavellianisme, narcisme en psychopathie.

Machiavellianisme

Mensen die hoog scoren op machiavellianisme, zijn pragmatisch, houden emotionele afstand en geloven dat ‘de doelen de middelen rechtvaardigen’ (je mag doen wat je wil om te bereiken wat je wil). Ze maken meer gebruik van manipulatie. Machiavellianisme is niet gerelateerd aan algemene werkprestatie.

Narcisme

Narcisme houdt in dat een persoon een opgeblazen, overdreven gevoel van zelf belang heeft. Hij of zij heeft constante admiratie nodig en is vrij arrogant. Narcisten hebben vaak fantasieën over grote successen en een neiging om situaties en mensen te exploiteren. Ook hebben ze vaak een tekort aan empathie. Echter, narcisten kunnen ook overgevoelig en kwetsbaar zijn.

Narcisme is één van de sterkste voorspellers van contraproductief werkgedrag in individualistische culturen, maar niet in collectivistische culturen.

Vaak voelen narcisten zich alsof zij te goed zijn voor hun positief. Als zij feedback krijgen, dan richten zij zich vaak alleen op de positieve dingen die zij horen en filteren de informatie die niet past bij hun zelfbeeld, er uit.

Positieve kanten aan narcisme zijn dat ze vaak charismatisch zijn. Daarnaast zijn ze succesvoller in de zakelijke wereld vergeleken met andere gebieden. Ook worden ze vaker gekozen voor leiderschapsposities. Onderzoek toont ook aan dat narcisten zich beter kunnen aanpassen en betere bedrijfsbeslissingen maken dan anderen wanneer er complexe problemen zijn.

Psychopathie

Psychopathie wordt gedefinieerd als een gebrek aan empathie en schuldgevoelens wanneer acties leiden tot schade voor anderen. Uit de literatuur is er geen eenduidigheid over de invloed van psychopathie op werkgedrag.

Andere trekken

Naast de duistere drie, zijn er nog meer trekken die onderzoekers bekijken. Zo zijn antisociale mensen onverschillig en oplettend tegenover anderen. Individuen met borderline hebben vaak een lage eigenwaarde en ervaren veel onzekerheid. Ze zijn onvoorspelbaar op werk, zijn inefficiënt en hebben vaak een lagere werktevredenheid. Het derde type, schizotypische individuen, zijn excentriek en gedesorganiseerd op werk. Ze kunnen wel creatief zijn, maar ze zijn vaak erg gevoelig voor stress. Obsessief-compulsieve mensen zijn perfectionisten en zijn vaak koppig. Echter hebben ze wel gevoel voor detail, hebben ze een sterke moraal en raken ze gemotiveerd door prestaties. Ten slotte zijn vermijdende individuen, individuen die zich inadequaat voelen en erg gevoelig zijn voor kritiek. Zij kunnen alleen functioneren in omgevingen waarin niet veel interactie benodigd is.

Wat zijn andere persoonlijkheidskenmerken die belangrijk zijn voor organisatorisch gedrag?

Kern-zelfevaluaties

Kern-zelfevaluaties zijn de gedachten en overtuigingen die mensen over zichzelf hebben met betrekking tot hun vaardigheden, competenties en waarde als persoon. Mensen die hoge kern-zelfevaluaties hebben, doen het vaak beter op werk.

Zelfcontrole

Zelfcontrole gaat over de mate waarin een individu zijn gedrag aanpast op basis van externe en situationele factoren. Mensen die hoog scoren hierop, passen zich veel aan anderen, terwijl mensen die laag scoren, vaak zichzelf blijven.

Proactieve persoonlijkheid

Individuen met een proactieve persoonlijkheid zien mogelijkheden, tonen initiatief, nemen actie en houden vol tot dat zij hebben bereikt wat zij wilden bereiken. Mensen die hoog scoren op deze trek, hebben betere prestaties en hebben vaker succes in hun carrière. Ook wanneer mensen in teams werken, is het handig om een proactieve persoonlijkheid te hebben.

Wat is de invloed van de situatie op persoonlijkheidstrekken?

Situatieanalyse: sterkte van situaties

De situatie-sterkte theories stelt dat de sterkte van de situatie invloed heeft op hoe persoonlijkheid tot uiting komt in gedrag. Sterke situaties zijn situaties waarin normen, aanwijzingen en standaarden zijn voor hoe men zich hoort te gedrag (bijvoorbeeld tijdens een vergadering). Zwakke situaties zijn situaties waarin er geen sterke aanwijzingen zijn voor hoe je je moet gedragen, zoals wanneer je in je eentje thuis bent. Persoonlijkheidstrekken komen beter tot uiting in zwakke situaties vergeleken met sterke situaties.

Componenten van situatie sterkte

Er zijn vier componenten die de sterkte van een situatie bepalen:

  1. Duidelijkheid. Dit is de mate waarin aanwijzingen duidelijk en beschikbaar zijn. Als iemand bankier is, heeft hij of zij duidelijkere aanwijzingen voor hoe hij of zij zich moet gedragen, vergeleken met een oppas.

  2. Consistentie. Dit is wanneer alle aanwijzingen die iemand waarneemt, in dezelfde richting wijzen. Een voorbeeld is wanneer iemand twee bazen heeft, die beiden hetzelfde verkondigen.

  3. Gevolgen. Wanneer er sterke gevolgen zijn van iets, bijvoorbeeld tijdens het werk van chirurgen, leidt dit tot een sterke situatie.

Trait Activation Theory (TAT)

De trait activation theory voorspelt dat sommige situaties en gebeurtenissen, bepaalde eigenschappen meer activeren dan andere. Door middel van het gebruik van deze theorie, kunnen persoonlijkheden worden gekoppeld aan banen. In banen waar creativiteit bijvoorbeeld belangrijk is, zijn verschillen op de persoonlijkheidstrek ‘openheid voor ervaring’ belangrijker dan verschillen op de dimensie ‘vriendelijkheid’.

Een ander voorbeeld van het gebruik van TAT is een online studie, waarin mensen dingen moesten leren, terwijl ze gecontroleerd werden. De individuen die faalangst hadden, vonden deze controle vervelender dan mensen die niet bang waren om te falen. Andere bevindingen zijn dat in een juiste omgeving, iedereen zich prosociaal gedraagt. Echter, wanneer de omgeving dit gedrag niet uitlokte, dan gedroegen alleen mensen met prosociale neigingen zich op een prosociale manier.

De situatie sterkte theorie en de TAT tonen aan dat zowel persoonlijkheid als de situatie mensen hun gedrag beïnvloedt.

Wat zijn waarden?

Waarden zijn de dingen die persoonlijk of sociaal gewenste gedragingen zijn. Het zijn ideeën over wat goed, fout of wenselijk is. Er zijn zowel inhouds- als intensiteitsaspecten.

De inhoudsaspecten gaan over óf iets belangrijk is, en de intensiteitsaspecten gaan over hóe belangrijk deze waarde is. Een waardesysteem geeft weer hoe belangrijk waarden zijn (voor een individu).

De waarden die iemand heeft, beïnvloedt zijn of haar gedrag op het werk.

Terminale tegenover instrumentele waarden

Volgens Rokeach kunnen waarden worden verdeeld in twee categorieën: terminale waarden en instrumentele waarden. Terminale waarden zijn de doelen die een persoon heeft voor zijn leven (economische succes, geluk, wereldvrede). Instrumentele waarden zijn de middelen om deze terminale waarden te bereiken (door middel van hard werken, discipline). Een balans tussen deze twee waarden is belangrijk.

Wat is de invloed van de persoonlijkheid en waarden van iemand op zijn werk?

Persoon-baan fit

De persoon-baan fit theorie identificeert zes persoonlijkheidstypen en stelt dat een goede match (fit) tussen de persoonlijkheidstype en de werkomgeving de werkgelegenheid en personeelsverloop bepaalt.

Persoon-organisatie fit

De persoon-organisatie fit is een theorie die stelt dat mensen aangetrokken worden tot organisaties die passen bij hun waarden en dat zij eerder een organisatie verlaten wanneer deze niet passen bij hun waarden.

Andere dimensies van fit

Er zijn ook andere manieren van fit, zoals persoon-groep fit en persoon-supervisor fit. De persoon-groep fit is belangrijk in teams. Persoon-supervisor fit is belangrijk in dingen zoals onderzoek.

Alle vijf dimensies van fit worden gecombineerd in één term: persoon-omgeving fit. Elke dimensie voorspelt ook de attitudes die mensen hebben. Zo heeft onderzoek aangetoond dat de dimensies van persoon-organisatie fit en persoon-baan fit de sterkste voorspellers zijn van attitudes op het werk en prestaties in Noord-Amerika.

Wat zijn culturele waarden?

Hofstede heeft de volgende vijf dimensies bedacht:

  1. Machtsafstand. Deze dimensie geeft aan de machtsafstand/ongelijkheid in de cultuur, dit kan zijn tussen ouder en kind, baas en werknemer of man en vrouw. De gehele maatschappij is vaak ingesteld op deze mate van machtsafstand. Een grote machtsafstand kan gevonden worden in o.a. Aziatische, Arabische en Latijns-Amerikaanse landen. Een kleine machtsafstand kan gevonden worden in o.a. Nederland, Duitsland en Scandinavië. Bij het laatstgenoemde geografische gebied is het zelf extreem laag.

  2. Individualisme vs. collectivisme. Het individualisme getal scoort hoog in maatschappijen waarin de banden tussen mensen over het algemeen vrij los zijn. In dergelijke maatschappijen wordt er van de burgers/werknemers verwacht dat zij voor zichzelf zorgen en voor zichzelf opkomen. In de collectivistische maatschappijen wonen mensen die vanaf de geboorte al horen bij een sterke en hechte groep. Dit is vaak de familie (in brede zin) die hen levenslang en onvoorwaardelijk zal steunen en beschermen in ruil voor ook jouw onvoorwaardelijke loyaliteit tegenover hen. De groep gaat voor de individu.

  3. Masculiniteit vs. femininiteit. Hierbij gaat het, zoals de titel al doet vermoeden, om de verdeling van de rollen tussen mannen en vrouwen in de maatschappij. Bij feminiene culturen lopen vrouwelijke en mannelijke taken min of meer in elkaar over. De mensen zijn zorgzaam, bescheiden en hebben veel aandacht voor de emoties van anderen. Bij masculiene culturen is het precies andersom, er heerst een ‘macho’ cultuur. Een voorbeeld van een masculien land is bijvoorbeeld de Verenigde Staten (in sommige opzichten) en Saoedi-Arabië. Feminiene landen zijn bijvoorbeeld Nederland en de Scandinavische landen.

  4. Onzekerheidsvermijding. De hoogte van dit getal laat de hoogte van de angst voor de toekomst binnen een cultuur zien. Als er een hoge onzekerheidsvermijding in een land is zal de bevolking gebukt gaan onder veel regels, willen graag zekerheid in hun werk, sparen veel en zijn vaak religieus. Een lage onzekerheidsvermijding hebben de volgende kenmerken; weinig regels, verschillen in meningen worden geaccepteerd en afwijkend of uniek gedrag wordt (tot op zekere hoogte) gewaardeerd door de maatschappij.

  5. Lange termijn vs. korte termijn oriëntatie. Deze dimensie geeft de mate aan waarin de maatschappij gericht is op de toekomst of juist meer op het heden. Als de maatschappij meer gericht is op de toekomst zal de bevolking veel plannen, sparen en maken zich snel zorgen. Daarnaast hebben zij een hoog doorzettingsvermogen en gedrevenheid. Als de maatschappij juist meer gericht is op het heden zal de bevolking zeggen ‘vandaag is belangrijk, morgen zien we wel’ oftewel ‘Carpe Diem’ (pluk de dag). Deze mensen hebben een groot respect voor tradities en doen er alles aan om gezichtsverlies te voorkomen.

De GLOBE theorie

De Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) onderzoeksprogramma bedacht negen dimensies waarop nationale culturen verschillen. Sommige dimensies lijken op die van Hofstede. Het grootste verschil is dat GLOBE meer dimensies heeft dan Hofstede (zoals menselijke oriëntatie en prestatie oriëntatie).

Het definiëren van persoonlijkheid

Persoonlijkheid wordt gedefinieerd als de manier waarop iemand zich gedraagt naar anderen toe en in bepaalde situaties. Als iemand bijvoorbeeld verlegen, dominant of ambitieus is in veel verschillende situaties en over een langere periode, wordt dit gezien als een persoonlijkheidskenmerk.

Wat zijn perceptuele processen? - Chapter 5

Wat is perceptie?

Perceptie kan worden gedefinieerd als ‘het proces waarmee individuen hetgeen dat zij om zich heen waarnemen (sensorische informatie), organiseren en interpreteren, om op die manier de omgeving te kunnen begrijpen’. Iemand zijn of haar perceptie kan erg verschillen van de objectieve realiteit. In organisatorisch gedrag is perceptie belangrijk, omdat het gedrag van mensen is gebaseerd op hun percepties. De percepties die mensen hebben, zijn vaak de werkelijkheid voor hen.

Factoren die van invloed zijn op perceptie

Er zijn een aantal factoren die perceptie vormen en soms verstoren:

  • De ontvanger. Persoonlijke karakteristieken van de ontvanger zoals attitudes, persoonlijkheid, motieven, interesses, eerdere ervaringen en verwachtingen zijn van invloed op wat hij of zij waarneemt.
  • Targets. De dingen die we waarnemen, de ‘ targets’, zien we niet in isolatie. We zien ze eerder in relatie tot de achtergrond. Ook hebben mensen de neiging om dingen die dicht bij elkaar staan en die op elkaar lijken, samen te nemen.
  • Context. De tijd waarin een object wordt waargenomen, de locatie, het licht, de warmte en situationele factoren zijn ook van invloed op hoe het wordt waargenomen.

Hoe creëren we percepties over anderen?

Persoonpercepties zijn het meest belangrijk in organisatorisch gedrag. De attributietheorie verklaart hoe mensen het gedrag van anderen verklaren. Dit doen zij op basis van oorzaak, onderscheid, consensus en consistentie.

  • Interne en externe oorzaken. Wanneer iemand zijn of haar gedrag wordt geobserveerd, dan proberen mensen te bepalen of dit gedrag een interne of een externe oorzaak heeft. Een interne oorzaak houdt in dat iemand zelf zijn of haar gedrag heeft bepaald. Een externe oorzaak houdt in dat er een situatie of een persoon is, die ervoor heeft gezorgd dat deze persoon nu dit specifieke gedrag vertoont. Op basis van onderscheid, consensus en consistentie, wordt bepaald of iets intern of extern is veroorzaakt.
  • Onderscheid. Dit gaat over of het individu dit gedrag in meerdere situaties laat zien. De vraag hierbij is, of dit gedrag normaal is voor dit persoon. Als dit gedrag niet vaak voorkomt, zal het waarschijnlijk een externe oorzaak hebben. Voorbeeld: Jouw meest verlegen en nette collega, begint shirtloos te dansen. Dit doet hij normaal nooit. Daarom zal het vast zo zijn dat hij een weddenschap heeft verloren (zijn gedrag is extern veroorzaakt).
  • Consensus. Dit gaat over de mate waarin iedereen in een situatie zich op dezelfde manier gedraagt. Als iedereen tijdens een brand keihard gaat schreeuwen, dan ligt het vast aan de situatie (externe factor) en niet aan de persoon zelf (interne factor).
  • Consistentie. Dit gaat over of een persoon het gedrag consistent laat zien. Hierbij kan je denken aan een collega die vaak te laat komt (interne oorzaak). Als iemand niet vaak te laat komt, maar vandaag wel, dan zal er vast iets zijn gebeurd (externe oorzaak).

Fouten en biases

Mensen maken vaak verkeerde attributies, omdat er sprake is van fouten en vertekeningen (biases). Een van de grootste fouten die mensen maken, is dat zij het gedrag van anderen vaker toeschrijven aan interne factoren, in plaats van rekening te houden met externe factoren. Dit heet de fundamentele attributiefout. In andere woorden, wij denken vaker dat iemand gewoon zo is, in plaats van goed na te denken over welke situaties er kunnen hebben plaatsgevonden voordat iemand specifiek gedrag vertoonde.

Daarnaast is het zo dat individuen en organisaties hun eigen successen vaak aan interne factoren toeschrijven en hun mislukkingen aan externe factoren. Dit heet de self-serving bias.

Selectieve perceptie

Mensen hebben een gelimiteerde capaciteit voor het verwerken van informatie. Vaak komt er veel informatie tegelijk op ons af, waaruit automatisch dingen geselecteerd worden op basis van onze attitudes, achtergronden en ervaringen. Dit houdt in dat wij vaak ‘zien wat wij willen zien’ .

Het halo effect

Het halo effect houdt in dat wij, op basis van een eerste indruk, een algemene indruk van iemand krijgen. Bijvoorbeeld, je ziet iemand die heel mooi is. Vaak ga je er dan automatisch van uit dat deze persoon ook andere goede kwaliteiten heeft, zoals dat hij of zij lief is, verzorgend en empathisch.

Contrasterende effecten

Dit houdt in dat wij mensen vergelijken met andere mensen (die wij recentelijk hebben gezien).

Stereotypering

Dit houdt in dat mensen worden beoordeeld op basis van tot welke groep hij of zij behoort.

Wat is de relatie tussen perceptie en het nemen van beslissingen?

De manier waarop mensen beslissingen nemen, is erg afhankelijk van de percepties die zij hebben. Keuzes zijn soms reacties op een probleem. Individuen verschillen in de mate waarin zij problemen waarnemen. Sommige individuen nemen problemen waar, terwijl anderen ergens totaal geen probleem in zien.

Organisatorisch gedrag en beslissingen nemen

In organisatorisch gedrag, zijn er een aantal constructen die te maken hebben met het nemen van beslissingen: rationele beslissingen, beperkte rationaliteit en intuïtie.

Rationele beslissingen

Het rationeel-beslissingsmodel is een model dat beschrijft hoe individuen zich moeten gedragen om maximale winst te behalen uit beslissingen. In dit model wordt ervan uitgegaan dat iemand die een beslissing neemt, complete informatie heeft, alle relevante opties heeft beoordeeld op een onbevooroordeelde manier en uiteindelijk de beste optie kiest. In werkelijkheid worden beslissingen echter vaak niet op deze manier genomen.

Dit komt doordat mensen een beperkte capaciteit voor informatieverwerking hebben. We zijn niet in staat om problemen met volledige rationaliteit op te lossen, en daarvoor zitten wij in een ‘beperkte rationaliteit’ . Dit houdt in dat wij vaak beslissingen nemen op basis van automatische processen en simpele modellen, die vaak niet voldoen aan de complexiteit van het probleem.

Vaak zijn mensen ook tevreden met ‘goed genoeg’, wat soms beter kan zijn dan het volgen van het rationele beslissingsmodel, omdat het rationele model vaak enorm veel tijd kost (omdat je alle relevante informatie moet verzamelen).

Intuïtie

Intuïtie is de minst rationele manier om beslissingen te nemen. Intuïtieve beslissingen worden buiten ons bewustzijn genomen en zijn emotioneel beladen. Intuïtie is moeilijk om te meten en te analyseren. Het wordt aangeraden om je hypotheses te baseren op intuïtie, en die vervolgens met objectieve data en rationele analyse, aan te vullen.

Wat zijn veelvoorkomende biases bij het nemen van beslissingen?

De overmoedigheidsbias

Deze bias houdt in dat mensen te zelfverzekerd zijn over hun eigen vaardigheden en die van anderen.

De verankeringsbias

Dit houdt in dat mensen zich vaak richten op initiële informatie (informatie in het begin), en zich vervolgens niet goed aanpassen wanneer zij meer informatie krijgen (dit geeft ook het belang van ‘ de eerste indruk’ weer).

Confirmatiebias

Dit houdt in dat wij vaak informatie zoeken die past bij wat wij denken en wat wij denken niet tegenspreekt.

Beschikbaarheidsbias

Dit houdt in dat hoe vaker wij met iets te maken hebben gehad, wij sneller oordelen. Ook dingen die veel emotie oproepen of die recentelijk zijn gebeurd, zijn eerder beschikbaar (informatie) in ons geheugen.

Escalatie van toewijding

Dit houdt in dat iemand bij zijn of haar beslissing blijft, terwijl hij of zij weet dat het niet de juiste keuze is. Deze bias komt meestal voor wanneer iemand verantwoordelijk is voor een bepaalde uitkomst.

Willekeurigheidsfout

De willekeurigheidsfout houdt in dat mensen soms denken dat zij een bepaalde, willekeurige gebeurtenis, kunnen controleren. Dit gaat dus vooral over zaken zoals bijgeloof (niet vliegen op vrijdag de 13e).

Riskaversie

Dit houdt in dat mensen liever geen risico’s nemen. Wanneer zij bijvoorbeeld kunnen kiezen om te gokken met 50% kans dat zij 200 dollar winnen, of kunnen kiezen om 50 dollar gelijk te krijgen, dan kiezen zij vaker voor de laatste optie.

Achteraf gezien-bias

Deze bias houdt in dat mensen achteraf vaak dingen dat dingen voorzien hadden kunnen worden. Een voorbeeld is dat van Videoland, waarvan sommige mensen zeggen dat zij hadden kunnen voorzien dat streamingdiensten zoals Netflix zouden ontstaan. Ook al lijkt iets achteraf super logisch, vaak is dit niet het geval voor dat een gebeurtenis ontstaat.

Wat zijn individuele verschillen bij het nemen van beslissingen?

Persoonlijkheid

Sommige facetten van consciëntieusheid, zoals het streven naar prestaties en plichtmatigheid, kunnen leiden tot escalatie van toewijding. Prestatiegerichte mensen willen namelijk vaak niet falen, dus zij blijven toegewijd. Ook zijn zij kwetsbaar voor de achteraf gezien bias. Plichtmatige mensen zijn geneigd om te doen wat het beste is voor de organisatie, dus zij zijn minder geneigd tot escalatie van toewijding.

Gender

Als de situatie gelijk is, nemen vrouwen en mannen beslissingen van dezelfde kwaliteit. Echter, wanneer een situatie stressvol is, dan nemen mannen meer egocentrische en risicovolle beslissingen, terwijl vrouwen juist empathischer worden en betere beslissingen nemen.

Algemene mentale intelligentie

Zelfs hoogintelligente mensen zijn gevoelig voor de biasen die zijn beschreven. Echter, wanneer deze mensen leren over deze biasen, leren ze snel om deze te vermijden.

Culturele verschillen

Culturen verschillen in tijdsoriëntatie, de mate van waarde die zij hechten aan rationaliteit, hun geloof in hoe goed mensen in staat zijn om problemen op te lossen en hun voorkeur voor het nemen van (collectieve) beslissingen. Sommige culturen benadrukken ook het oplossen van problemen, terwijl anderen situaties accepteren zoals ze zijn.

Nudging

Nudging houdt in dat de perceptie van individuen wordt beïnvloed, waardoor een bepaald product aantrekkelijker lijkt en mensen het sneller kopen. Het houdt echter niet in dat andere producten minder aantrekkelijk worden gemaakt!

Wat zijn organisatorische biases?

Prestatie evaluatie systemen

Als een manager denkt dat alles goed gaat wanneer hij of zij niks negatiefs hoort, dan kunnen werknemers er voor zorgen dat negatief nieuws de manager nooit bereikt.

Beloningssystemen

De beloningssystemen die worden gehanteerd in organisaties, beïnvloeden de keuzes die worden gemaakt.

Formele regels

Alle organisaties hebben regels en beleid. Dit betekent dat het nemen van beslissingen vaak beperkt is.

Tijdsbeperkingen die worden opgelegd door systemen

De meeste beslissingen moeten binnen een bepaalde tijd worden genomen. Dit zorgt er voor dat het nemen van beslissingen vaak moeilijk is en soms zelfs onmogelijk, omdat om tot een juiste beslissing te komen, er veel informatie nodig is.

Precedenten

Dit houdt in dat managers of individuen keuzes maken die zijn gebaseerd op wat zij eerder hebben gekozen.

Wat zijn ethische kwesties tijdens het nemen van beslissingen?

Er zijn drie manieren om keuzes op een ethische manier te nemen. Het eerste is door middel van het utilitarianisme. Dit houdt in dat alleen keuzes die een positief effect hebben op zo veel mogelijk mensen moeten worden genomen.

Ook kan er op basis van fundamentele rechten en plichten keuzes worden genomen. Dit werkt beschermend voor klokkenluiders (mensen die geheime informatie over een organisatie, openbaar maken). Zij kunnen zeggen dat zij “ vrij zijn om te zeggen wat zij willen” .

De derde manier heeft te maken met eerlijkheid: een eerlijke verdeling van winsten en kosten.

De meeste organisaties kiezen voor het eerste, het utilitarianisme.

Wat is gedragsethiek?

Gedragsethiek is de studie naar hoe mensen zich gedragen wanneer zij worden geconfronteerd met een aantal dilemma’s. Er zijn redelijk veel ethische standaarden in de maatschappij en in organisaties, maar mensen volgen deze standaarden niet altijd. Ook schenden ze soms zelfs hun eigen standaarden. Menselijk ethisch gedrag varieert dus sterk tussen verschillende situaties.

Liegen

Liegen is de grootste onethische activiteit waar mensen zich op een dagelijkse basis mee bezig houden. De reden dat liegen zo vaak voorkomt, is omdat mensen vaak niet goed in staat zijn om leugenaars te detecteren. Liegen is erg slecht bij het nemen van beslissingen, omdat op deze manier er geen complete en eerlijke informatie is. Er is geen vaste oplossing tegen liegen, ook al houdt de studie van organisatorisch gedrag zich wel bezig met hoe omgevingen liegen kunnen verminderen.

Wat is het belang van creativiteit tijdens het nemen van beslissingen?

Creativiteit is nuttig om de kwaliteit van beslissingen te verhogen. Het houdt namelijk in dat mensen nieuwe en nuttige ideeën kunnen bedenken. Creativiteit is een complex proces. Om creativiteit te simplificeren, bedachten onderzoekers een drie-stappen-model van creativiteit in organisaties. De kern van dit model is creatief gedrag, welk zowel oorzaken als effecten (outcomes) heeft.

Creatief gedrag

Creatief gedrag komt voor in vier stappen. Elke stap leidt tot de volgende.

  1. Probleemformulering. In deze stap wordt een probleem of een mogelijkheid geïdentificeerd, waar een oplossing voor moet worden bedacht.
  2. Informatieverzameling. Dit houdt in dat informatie wordt verzameld over het probleem en over mogelijke oplossingen.
  3. Ideeën. Dit is de fase waarin mogelijke oplossingen voor een probleem worden bedacht.
  4. Idee evaluatie. Dit is de fase waarin de mogelijke oplossingen worden geëvalueerd en de beste oplossing wordt gekozen.

Wat kan zorgen voor creativiteit?

Creatief potentieel

Dit houdt in dat iemand bepaalde kenmerken heeft, die overeenkomen met de kenmerken van uitzonderlijk creatieve mensen.

Er zijn vier factoren:

Intelligentie en creativiteit

Intelligente mensen zijn vaak creatiever, omdat zij beter in staat zijn om complexe problemen op te lossen. Ook hebben ze een beter werkend ‘ werkgeheugen’. Ook een individu zijn of haar behoefte aan cognitie (de wil om te leren), is gecorreleerd met meer creativiteit.

Persoonlijkheid en creativiteit

De Big Five kenmerk openheid voor ervaring is gecorreleerd met creativiteit, omdat deze individuen vaker op afwijkende manieren denken. Andere trekken die gerelateerd zijn aan creativiteit, zijn het hebben van een proactieve persoonlijkheid, zelfvertrouwen, impulsiviteit en doorzettingsvermogen. Ook self-efficacy, het geloven in je eigen capaciteiten en positief affect zijn gerelateerd aan de creativiteit van een individu.

Expertise en creativiteit

Expertise is de grootste voorspeller van creatief potentieel. Tarantino heeft bijvoorbeeld zijn jeugd doorgebracht met het werken in een videowinkel.

Creatieve uitkomsten

Voor innovatie is creativiteit erg belangrijk. Dit is een sociaal proces, waarin leiderschap ook belangrijk is.

Wat is perceptie?

Perceptie kan worden gedefinieerd als ‘het proces waarmee individuen hetgeen dat zij om zich heen waarnemen (sensorische informatie), organiseren en interpreteren, om op die manier de omgeving te kunnen begrijpen’. Iemand zijn of haar perceptie kan erg verschillen van de objectieve realiteit. In organisatorisch gedrag is perceptie belangrijk, omdat het gedrag van mensen is gebaseerd op hun percepties. De percepties die mensen hebben, zijn vaak de werkelijkheid voor hen.

Wat is de waarde van diversiteit?- Chapter 6

Wat zijn veranderingen in het personeel?

Demografische veranderingen

Er zijn veel snelle veranderingen geweest in demografische kenmerken van personeel. Demografische kenmerken zijn karakteristieken van een populatie zoals ras, sekse, leeftijd, opleiding en beroep. Het grootste verschil is dat er nu meer balans is tussen de sekse van personeel (dus een meer gelijke verdeling van man-vrouw) en dat het personeel meer multicultureel is, in plaats van een dominantie van blanke mannen.

Ook zijn vrouwen nu vaker fulltime aan het werk vergeleken met vroeger. Ook het verschil in salaris in de Verenigde Staten tussen blanke mannen en andere etnische groepen, is kleiner.

Verschillende niveaus van diversiteit

Demografische kenmerken zijn oppervlakte verschillen, die niet veel zeggen over gedachten en gevoelens en die leiden tot dingen zoals stereotypering en discriminatie. Diepere verschillen zijn verschillen in waarden, persoonlijkheid en voorkeuren. Wanneer mensen overeenkomen op diepte verschillen, worden oppervlakkige verschillen zoals ras, minder belangrijk.

Discriminatie

Diversiteit in organisaties kan veel mogelijkheden bieden. Echter, discriminatie kan ook voorkomen. Voor organisaties is het belangrijk dat dit zo veel mogelijk wordt geëlimineerd. Discriminatie houdt in dat mensen verschil opmerken tussen dingen. Vaak wordt discriminatie gebruikt in de zin van oneerlijke discriminatie, wat inhoudt dat mensen worden beoordeeld op basis van stereotyperingen over hun groep (zoals: blonde meisjes zijn dom, dus dit blonde meisje is vast ook dom).

Stereotype bedreiging

Stereotype bedreiging gaat over de mate waarin mensen van binnen het eens zijn met de negatieve stereotyperingen die er zijn over hun groep. Wanneer een ouder persoon denkt dat iemand over hem of haar denkt dat zij niet met de tijd meegaat (dit is een stereotype) en bang is om hierdoor negatief te worden beoordeeld en daarnaast het ook eens is met dit stereotype, wordt de stereotype bedreiging genoemd. Deze stereotype bedreiging heeft veel effect op het werk. Wanneer werknemers namelijk geloven in de stereotypen, dan kunnen zij lager presteren, zijn ze minder tevreden met hun werk, hebben ze vaker negatieve werkattitudes, zijn ze vaker absent en ervaren ze meer gezondheidsproblemen.

Door werknemers te zien als individuen en door groepsverschillen niet te benadrukken, kan stereotype bedreiging verminderd worden. Ook andere veranderingen kunnen stereotype bedreiging verminderen:

  • Bewustzijn over hoe stereotypen blijven bestaan, vergroten
  • Met behulp van objectieve assessment verschillen in behandeling verminderen
  • Stereotyperende praktijken en boodschappen verbieden
  • Alle, zelfs kleine agressieve uitingen tegen minderheidsgroepen confronteren.

Discriminatie komt voor op allerlei manieren en de effecten er van zijn afhankelijk van de organisationele context en de persoonlijke oordelen van werknemers. Sommige vormen van discriminatie zoals exclusie of onbeleefheid zijn moeilijk om te voorkomen, omdat soms de mensen die dit doen (de actor), zich er niet van bewust zijn.

Verschillende typen van discriminatie zijn: discriminerend beleid; seksuele intimidatie; intimidatie; spot drijven; exclusie en onbeleefdheid.

Wat zijn oppervlakkige verschillen die leiden tot differentiatie in personeelsleden?

Biografische kenmerken

Biografische kenmerken zijn persoonlijke kenmerken van een individu zoals leeftijd, gender en lengte. Dit zijn objectieve en oppervlakkige kenmerken.

Leeftijd

Werknemers in ontwikkelde landen, worden steeds ouder. Ook stereotypen over oudere mensen zijn aan het veranderen, ook al worden ze nog steeds gezien als minder aanpassend en minder gemotiveerd om nieuwe (technologische) dingen te leren.

Er blijkt echter geen relatie te zijn tussen leeftijd en werkprestaties.

Werktevredenheid lijkt wel toe te nemen met de leeftijd voor professionals. Bij niet-professionals neemt werktevredenheid af tijdens middelbare leeftijd en daarna neemt het weer toe.

Sekse

Met betrekking tot werkprestaties, is er geen verschil tussen man en vrouw. Ook zijn er geen consistente verschillen tussen man en vrouw wanneer het gaat om het oplossen van problemen, analytische vaardigheden of leervaardigheden. Een meta-analyse heeft aangetoond dat vrouwen ietsje hoger scoren dan mannen bij prestatiemetingen. Mannen en vrouwen blijken ook allebei even effectieve leiders te zijn.

Ras en etniciteit

Op het werk kan het voorkomen dat werknemers collega’s met dezelfde afkomst, gunstiger behandelen dan collega’s die niet van dezelfde afkomst zijn. Dit kan gebeuren tijdens prestatie-evaluaties, beslissingen over promotie of over salarissen. Deze verschillen worden echter niet consistent gevonden. Ook zijn sommige industrieën, zoals marketing en media, weinig divers. Toch is hun klantenbasis wel etnisch divers.

Leden van etnische minderheden ervaren vaker discriminatie op het werk. Zo bleek uit een onderzoek zelfs dat Afro-Amerikanen zonder strafblad, minder vaak banen aangeboden kregen dan blanke sollicitanten met strafblad.

Beperkingen

Beperkingen worden gedefinieerd als lange-termijn fysieke, mentale of sensorische beperkingen, die er voor kunnen zorgen dat iemand niet effectief mee kan doen in de maatschappij. Het beleid van organisaties met betrekking tot deze mensen verschilt van land tot land.

De effecten van beperkingen

Mensen met een beperking hebben vaak te maken met dat anderen hen laag inschatten en dat zij minder vaak worden aangenomen. Mentale beperkingen hebben hierbij meer dan fysieke beperkingen op prestaties. Zo zijn individuen met depressie of angststoornissen, vaker absent dan individuen met fysieke beperkingen.

Verborgen beperkingen

Verborgen beperkingen zijn beperkingen die niet zichtbaar zijn, zoals sensorische beperkingen (slecht horen), auto immuunziekten (reuma), slaapstoornissen (insomnia), chronische ziekten of pijn, cognitieve of leerstoornissen (ADHD) en psychische stoornissen (PTSS).

Uit onderzoek blijkt dat onthulling, het benoemen van deze verborgen beperkingen, kan leiden tot meer werktevredenheid. Dit geldt voor de persoon met de beperking, voor zijn of haar collega’s en voor de gehele organisatie.

Wat zijn andere kenmerken die zorgen voor differentiatie?

Religie

Religieuze en niet-religieuze mensen ervaren vaak conflicten met elkaar. Islam is een van de meest populaire religies ter wereld. In de VS vormen de moslims een minderheidsgroep die groeit en in de VS discriminatie ervaart. Bijvoorbeeld, sollicitanten in de VS die zich als moslims kleedden, hadden kortere en meer interpersoonlijke negatieve interviews dan sollicitanten die zich niet als moslims kleedden.

Seksuele geaardheid en genderidentiteit

Er is nog steeds geen volledige acceptatie van werknemers van lesbiennes, homo's, biseksuelen en transgender (LBGT). Leden van de LBGT-groep worden minder vaak teruggebeld vergeleken met niet-leden.

Er zijn enkele wetten tegen LBGT-discriminatie, maar deze zijn vaak niet dekkend genoeg. Onderzoekers bedachten het acroniem QUILTBAG om individuen te beschrijven die vreemd, vragend, onbeslist, interseksueel, lesbisch, transgender, biseksueel, aseksueel of homo zijn.

Culturele identiteit

Een culturele identiteit is een connectie met de voorouders die een leven lang meegaat, ongeacht waar ter wereld het individu leeft. Culturele normen beïnvloeden de werkplek.

Vermogen

Vermogen wordt gedefinieerd als het huidige vermogen van een persoon om de verschillende taken van een taak uit te voeren. Vaardigheden bestaan ​​uit intellectuele en fysieke vaardigheden. Voor managers is het belangrijk om de verschillen te begrijpen om de kans te vergroten dat een bepaalde werknemer het goed zal doen.

Intellectuele vaardigheden

Intellectuele vaardigheden zijn het vermogen om mentale activiteiten uit te voeren, zoals denken, redeneren en probleemoplossing. De meeste samenlevingen hechten veel waarde aan intellectueel vermogen. Het meten van intellectueel vermogen is niet eenvoudig, vaak ook door culturele verschillen.

Dimensies

Er zijn zeven dimensies van intellectueel vermogen: getal vaardigheid, verbaal begrip, perceptuele snelheid, inductief redeneren, deductief redeneren, ruimtelijke visualisatie en geheugen. Deze dimensies zijn positief gecorreleerd. Ze zijn zelfs zo sterk gecorreleerd dat onderzoekers denken dat er een algemene factor van intelligentie is, in plaats van meerdere dimensies, wat zij het algemene mentale vermogen (GMA).

De Wonderlic Cognitive Ability Test

De test die het meest wordt gebruikt bij het aannemen van beslissingen is de Wonderlic Cognitive Ability Test. Het bevat 50 vragen. Het meet zowel snelheid als kracht.

Intelligentie lijkt mensen niet gelukkiger of tevredener te maken met hun baan. Intelligente mensen kunnen wel beter presteren en meer interessante banen hebben. Wel zijn intelligente mensen kritischer wanneer zij hun werk beoordelen.

Fysieke vaardigheden

Voor fysieke taken zijn negen benodigde fysieke basisvaardigheden nodig. Dit zijn sterkte factoren (dynamische sterkte, romp sterkte, statische sterkte, explosieve sterkte), flexibiliteit factoren (mate flexibiliteit, dynamische flexibiliteit) en andere factoren (lichaamscoördinatie, balans, uithoudingsvermogen).

Wat zijn strategieën voor meer diversiteit?

Als een lid van een etnische minderheidsgroep zich betrokken voelt bij de organisatie, kan dit er voor zorgen dat hij of zij de organisatie minder snel verlaat. Dit is een gevoel van inclusie. Als dit gevoel er is voor veel werknemers, dan is er een positieve diversiteits klimaat in een organisatie. Dit kan leiden tot hogere verkoopcijfers.

Onderzoek heeft aangetoond dat werknemers het soms moeilijk vinden om te interacteren met ethnische groepen, behalve als er hele duidelijke scripts zijn voor welk gedrag gewenst is.

Diversiteitsmanagement houdt in dat iedereen bewust wordt gemaakt van verschillen en dat iedereen leert om de behoeften van anderen te begrijpen.

Hoe kunnen diverse werknemers worden aangetrokken, geselecteerd, ontwikkeld en behouden?

Om diversiteit op werk te verhogen, kan het handig zijn om specifieke boodschappen te richten aan demografische groepen die onder-gerepresenteerd zijn in organisaties.

Diversiteit in groepen

Groepen waarin individuen met verschillende typen van expertise en opleiding zitten, zijn vaak effectiever dan homogene groepen (groepen met dezelfde soort leden). Echter, wanneer een groep bestaat uit bijvoorbeeld alleen maar assertieve mensen, dan is deze groep minder effectief dan een gemixte groep.

Om betere prestaties te krijgen in een groep, moeten managers de overeenkomsten tussen groepsleden benoemen.

Diversiteitsprogramma’s

Diversiteitsprogramma’s bevatten drie componenten. Ten eerste leren zij managers over hoe mensen van verschillende groepen, gelijk behandeld moeten worden. Ten tweede leren ze managers hoe het hebben van diversiteit in hun personeel nuttig is (voor wanneer er bijvoorbeeld een diverse klantenbasis is). Ten slotte moedigen ze praktijken aan die er voor zorgen dat de vaardigheden van alle werknemers benuttigd kunnen worden en hoe verschillen in perspectief waardevol kunnen zijn voor iedereen.

Wat zijn veranderingen in het personeel?

Demografische veranderingen

Er zijn veel snelle veranderingen geweest in demografische kenmerken van personeel. Demografische kenmerken zijn karakteristieken van een populatie zoals ras, sekse, leeftijd, opleiding en beroep. Het grootste verschil is dat er nu meer balans is tussen de sekse van personeel (dus een meer gelijke verdeling van man-vrouw) en dat het personeel meer multicultureel is, in plaats van een dominantie van blanke mannen.

Ook zijn vrouwen nu vaker fulltime aan het werk vergeleken met vroeger. Ook het verschil in salaris in de Verenigde Staten tussen blanke mannen en andere etnische groepen, is kleiner.

Wat is motivatie?- Chapter 7

Wat is motivatie?

Motivatie wordt gedefinieerd als het proces dat verantwoordelijk is voor de intensiteit, richting en doorzettingsvermogen wanneer iemand een doel wil behalen. Intensiteit gaat hierbij over hoe hard een persoon zijn best doet. Dit kan leiden tot het bereiken van een doel, maar alleen als deze intensiteit in de goede richting (in de richting van het doel), plaatsvindt.

Theorieën over motivatie

Abraham Maslow’s theorie over zelfactualisatie

Abraham Maslow was een Amerikaanse Psycholoog die onderzoek deed naar motivatie. Hij stelde in zijn boek A Theory of Human Motivation dat mensen vijf behoeften hebben. Dit waren:

  1. Biologische behoeften
  2. Veiligheid en bestaanszekerheid
  3. Sociale contacten
  4. (Zelf)waardering
  5. Zelfactualisatie

De behoeftehiërarchie van deze vijf genoemde behoeften gaf Maslow weer in de vorm van een piramide. Met andere woorden, je kunt pas aan sociale contacten werken als er voldaan is aan je lichamelijke behoeften voldaan is en je voldoende veiligheid hebt.

De theorie van Maslow heeft veel aanhangers, ondanks dat de cross-culturele validiteit niet wetenschappelijk is aangetoond.

Herzberg’s twee factoren theorie of motivatie hygiëne theorie

Herzberg publiceerde in 1959 de Two factor theory of Motivatie-Hygiëne theorie, over de motivatie van mensen op het werk. Volgens deze theorie worden mensen op twee manieren beïnvloed: Namelijk door motivatiefactoren en hygiënefactoren. Motivatiefactoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker tevreden is over zijn werk en de hygiëne factoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker ontevreden is over zijn werk. Het is echter niet zo dat als een leidinggevende de hygiënefactoren zal terugdringen, een medewerker meteen tevreden is over zijn werk. Andersom betekent dit dat, als er weinig of geen aandacht aan de motivatiefactoren wordt besteed, een medewerker niet meteen ongelukkig is in zijn werk.

McClelland’s theorie over behoeften

McClelland beschrijft behoeften als motiverende factoren, in plaats van als factoren die benodigd zijn voor overleving (zoals Maslow wel deed). Hij beschreef drie motiverende factoren/behoeften:

  • Een behoefte tot prestatie (nAch). Dit is de drive die iemand heeft om uit te blinken, goed te presteren en succesvol te zijn.
  • Een behoefte aan macht (nPow). Dit is de behoefte om anderen te laten doen wat jij wil.
  • Een behoefte voor aansluiting (nAff). Dit is de behoefte aan fijne en persoonlijke relaties met anderen.

Het meeste onderzoek heeft zich gericht op de behoefte tot presteren. Mensen die hoog presteren, doen dit meestal wanneer hun kans op succes 50-50 is. Ze houden niet van gokken, omdat dit niks te maken heeft met hun vaardigheden en ze daardoor niet bevredigd raken door winsten.

De drie behoeften die McClelland heeft opgesteld, hebben belangrijke effecten voor uitkomsten op werk. Ten eerste zijn mensen die hoog presteren erg gemotiveerd wanneer een baan een hoge mate van persoonlijke verantwoordelijk heeft, een beetje risicovol is en wanneer zij feedback ontvangen over hun prestaties. Ten tweede is het niet zo dat iemand die een hoge behoefte tot presteren heeft, ook meteen een goede manager is. Vaak zijn mensen die hoog scoren op deze behoefte meer met zichzelf dan met anderen bezig.

Wat zijn hedendaagse theorieën over motivatie?

De hedendaagse theorieën worden wetenschappelijk ondersteund.

De zelfdeterminatie theorie

De zelfdeterminatie theorie maakt allereerst onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is motivatie die van binnenuit komt, de leerling is gemotiveerd om iets te leren waarin hij/zij zelf geïnteresseerd is. Bij extrinsieke motivatie zorgen externe prikkels dat de leerling gemotiveerd is, zoals een beloning in de vorm van een hoog cijfer. Intrinsieke motivatie zorgt vaak voor betere leerresultaten.

Cognitieve evaluatie theorie

Deze theorie stelt dat wanneer mensen externe beloningen ontvangen voor iets (zoals geld), dat zij dan minder gemotiveerd raken als deze beloningen als controlerend worden beschouwd.

Zelf-concordantie

Zelf-concordantie houdt in dat mensen doelen nastreven die passen bij hun eigen interesses en waarden. Mensen die dit doen zijn over het algemeen gelukkiger en zijn beter in staat om hun doelen te blijven volgen.

Doelstellingstheorie

De doelstellingstheorie stelt dat prestaties verhogen wanneer individuen zichzelf doelen stellen die specifiek en moeilijk zijn en waarbij zij feedback ontvangen.

Moeilijkheid en feedback

Specifieke doelen verhogen de prestaties, moeilijke doelen produceren hogere prestaties dan eenvoudige doelen en feedback leidt tot hogere prestaties dan niet-feedback. Hoe moeilijker het doel is, hoe hoger het prestatieniveau, omdat iemand meer moeite moet doen. Ten slotte doen mensen het beter als ze feedback krijgen over hoe goed ze bezig zijn. Feedback stuurt dus gedrag en zelf gegenereerde feedback (het monitoren van de eigen voortgang of het ontvangen van feedback van de taak zelf) is krachtiger dan extern gegenereerde feedback.

Toewijding aan doelen, kenmerken van de taak en culturele factoren

Er zijn drie factoren die invloed hebben op de relatie tussen doel en prestatie:

  1. Toewijding. Toewijding aan een doel is wanneer een persoon niet opgeeft. Dit ontstaat meer wanneer iemand zijn of haar doel publiekelijk maakt, wanneer iemand een interne locus van controle heeft en wanneer de doelen zelf opgesteld zijn.
  2. Kenmerken van de taak. Wanneer kenmerken van een doel eenvoudig in plaats van complex, al eerder uitgevoerd in plaats van nieuw en wanneer zij lastig zijn, beïnvloeden deze kenmerken prestaties meer.
  3. De nationale cultuur. Doelen hebben verschillende effecten die verschillend zijn voor verschillende culturen. Zo zijn in collectivistische culturen met hoge machtsafstanden, gemiddeld moeilijke doelen, meer motiverend dan moeilijke doelen.

Promotie en preventie focus

De manier waarop mensen hun gedachten en hun gedrag tijdens het nastreven van doelen reguleren, kan in twee categorieën worden onderverdeeld: promotionele focus en preventieve focus.

Promotie-focus is een zelfreguleringsstrategie waarbij wordt gestreefd naar doelen en vooruitgang. Een preventieve focus is een zelfreguleringsstrategie wat inhoudt dat mensen ernaar streven plichten en verplichtingen te vervullen, en omstandigheden vermijden die hun doelen in de weg staan.

Het is het beste om zowel promotie als preventie gericht te zijn.

Wat zijn andere hedendaagse theorieën over motivatie?

Zelfeffectiviteitstheorie

De zelfeffectiviteitstheorie wordt ook wel de sociale cognitieve theorie of sociale leertheorie genoemd. Deze theorie verwijst naar de overtuiging van een persoon dat hij of zij in staat is een taak uit te voeren. Dus hoe hoger iemands zelfeffectiviteit is, hoe meer vertrouwen iemand heeft in zijn vermogen om te slagen.

In moeilijke situaties geven personen met een lagere zelfeffectiviteit gemakkelijker op dan personen met een hogere zelfeffectiviteit. Managers die moeilijke doelen stellen voor hun werknemers, verhogen de zelfeffectiviteit gevoelens van deze werknemers, omdat het weergeeft dat de manager vertrouwen heeft in het vermogen van de werknemer.

Albert Bandura, de onderzoeker die de self-efficacy theorie ontwikkelde, bedacht vier manieren waarop self-efficacy kan worden verhoogd:

  1. Enactieve beheersing. Dit houdt in dat iemand relevante ervaring opdoet met een taak.
  2. Plaatsvervangende modellen. Dit betekent dat men iemand anders een taak ziet doen, wat vertrouwen in het eigen kunnen verhoogt.
  3. Verbale overtuiging. Wanneer iemand ons overtuigt van onze eigen mogelijkheden, worden we zelfverzekerder.
  4. Opwinding. In een staat van opwinding zijn, kan iemand zijn of haar zelfeffectiviteitsgevoelens verhogen. Echter, wanneer een taak niet veel opwinding nodig heeft (zoals bij het schrijven van een samenvatten), dan kan het zo zijn dat iemand te snel door een taak heen gaat en dan kan opwinding dus ‘slecht’ zijn.

Andermans zelfeffectiviteit verhogen

Voor managers wordt aanbevolen om verbale overtuiging te gebruiken via het Pygmalion-effect. Dit is een vorm van self-fulfilling prophecy. Dit houdt in dat wanneer iemand in iets gelooft, dit waar kan worden. Een voorbeeld hiervan is leraren vertellen dat bepaalde studenten van hen een zeer hoog IQ hebben, terwijl dit in feite niet waar was. De leraren brachten daarom meer tijd door met deze studenten en dit leidde tot een hogere zelfeffectiviteit bij de studenten en ook tot betere resultaten. Deze strategie wordt ook op de werkplek gebruikt. Trainingsprogramma's die interactief zijn en feedback geven, kunnen de zelfeffectiviteit van de cursisten vergroten.

De reinforcement theorie

De reinforcement theorie heeft een behavioristisch perspectief op mensen hun gedrag. Behaviorisme is de theorie dat gedrag automatisch volgt na het aanbieden van stimuli. Dit betekent dat reinforcement theoretici gedrag zien als zijnde veroorzaakt door de omgeving(sinvloeden). Ze besteden echter geen aandacht aan de innerlijke gedachten van een individu en daardoor kan de reinforcement theorie niet worden gezien als een theorie over motivatie genoemd. Met andere woorden, de reinforcement theorie is een theorie dat stelt gedrag een functie is van de gevolgen (mensen gaan bijvoorbeeld alleen maar werken omdat ze ervoor worden betaald).

Operante conditioneringstheorie

De operante conditioneringstheorie stelt dat mensen leren (!) om zich op bepaalde manieren te gedragen om iets te krijgen dat ze willen of om iets te vermijden dat ze niet willen. Het gedrag van mensen wordt dus beïnvloed door reinforcement. Reinforcement houdt in dat specifieke beloningen er voor zorgen dat gedrag wordt herhaald. Een voorbeeld is: een hond blaft. De eigenaar geeft de hond vervolgens een traktatie, zodat hij niet meer blaft. De hond krijgt de traktatie. Dit gebeurt nog een paar keer. De hond leert dan dat blaffen (gedrag) zal leiden tot een traktatie (versterking). Daarom zal hij dit gedrag waarschijnlijk herhalen.

De sociale leertheorie

De sociale leertheorie stelt dat wij kunnen leren door zowel observaties als door directe ervaringen. Het is een uitbreiding op de theorie over operant conditioneren.

De gelijkheidstheorie

De gelijkheidstheorie is een theorie die stelt dat individuen hun eigen input op hun werk en de uitkomsten (hun salaris) vergelijken met anderen (zoals collega’s) en vervolgens ongelijkheden willen verminderen. Als iemand bijvoorbeeld denkt dat hij of zij evenveel verdient als iemand anders die van hetzelfde niveau is, dan is er sprake van een gevoel van eerlijkheid of gelijkheid. Als iemand ongelijkheid ervaart, dan zal hij of zij volgens de gelijkheidstheorie, een van de volgende stappen ondernemen:

  • Ze veranderen hun input (wanneer ze minder betaald krijgen doen ze minder moeite, wanneer ze meer betaald krijgen, doen ze meer moeite)
  • Ze veranderen hun uitkomsten (individuen die per product worden betaald, zullen meer gaan produceren van minder kwaliteit)
  • Ze vervormen gedachten en percepties die ze over zichzelf hebben (“Ik dacht dat ik op een gemiddeld tempo werkte, maar nu realiseer ik me dat ik harder werk dan iedereen”)
  • Ze vervormen gedachten en percepties die ze over andere hebben (“Oh, Julia’s baan is niet zo leuk als dat ik dacht).
  • Ze kiezen een ander referentiekader (“Oke, ik verdien niet zo veel als mijn zwager, maar alsnog doe ik het wel beter dan mijn vader vergeleken met toen hij op mijn leeftijd was.”)
  • Ze nemen ontslag.

De gelijkheidstheorie heeft veel wetenschappelijke ondersteuning. Het heeft geleid tot onderzoek naar organisationele rechtvaardigheid. Dit is een algemeen idee over hoe eerlijk dingen verlopen op het werk en bevat distributieve gelijkheid, procedurele gelijkheid, informationele gelijkheid en interpersoonlijke gelijkheid. Organisationele gelijkheid gaat dus over hoe eerlijk werknemers hun organisatie vinden op die vier punten.

Wat zijn de verschillende vormen van organisatorische eerlijkheid?

Distributieve rechtvaardigheid

Distributieve rechtvaardigheid gaat over hoe eerlijk beloningen worden verdeeld over individuen. Werknemers zien de uitkomsten als het meest eerlijk verdeeld, wanneer ze gelijk worden verdeeld. Wanneer we het over (sport) teams hebben, lijkt het erop dat het differentiëren van de beloningen van teamleden op basis van hun prestaties, betere spelers aantrekt, het waarschijnlijker maakt dat ze blijven en de teamprestaties verbeteren.

Procedurele rechtvaardigheid

Procedurele rechtvaardigheid houdt zich bezig met hoe eerlijk het proces is dat wordt gebruikt om te bepalen hoe beloningen worden verdeeld. Het lijkt erop dat werknemers vinden dat procedures eerlijker zijn als ze iets te zeggen hebben in het besluitvormingsproces. Het hebben van invloed op hoe beslissingen worden genomen, creëert een gevoel van controle. Wanneer distributies als eerlijk worden ervaren, geven werknemers niet veel om de procedures. Alleen wanneer beloningen eerlijk worden oneerlijk worden verdeeld, zijn werknemers geïnteresseerd in de procedures.

Informatieve rechtvaardigheid

Informatieve rechtvaardigheid geeft aan of managers medewerkers uitleg geven over belangrijke beslissingen en hen op de hoogte houden van belangrijke organisatorische zaken. Hoe gedetailleerder en eerlijker managers bij hun werknemers zijn, hoe meer er sprake is van informatieve rechtvaardigheid is.

Interpersoonlijke rechtvaardigheid

Interpersoonlijke rechtvaardigheid is de mate waarin werknemers met waardigheid en respect worden behandeld. Deze vorm van rechtvaardigheid is bijzonder, omdat het kan voorkomen in dagelijkse interacties tussen managers en werknemers.

De uitkomsten van rechtvaardigheid

Rechtvaardigheid is belangrijk, omdat een eerlijke behandeling van werknemers een groot effect heeft op hun werkprestaties. Zo hebben werknemers die eerlijkheid waarnemen, betere prestaties en helpen ze collega’s vaker. Ze vertonen ook minder contraproductief werkgedrag zoals stelen of liegen.

De verwachtingstheorie van Vroom

De verwachtingstheorie van Victor Vroom is een wetenschappelijke theorie over motivatie. Volgens de verwachtingstheorie hangt de sterkte van motivatie voor een handeling af van drie factoren: verwachting, instrumentaliteit en valentie. Als mensen de keuze hebben tussen verschillende handelingsopties, zullen zij kiezen voor de optie met de grootste motivatiesterkte. De theorie is met name geënt op motivatie binnen werkomgevingen.

De motivatiesterkte is middels een formule te berekenen: motivatiesterkte = verwachting * instrumentaliteit * valentie.

De verschillende factoren zijn:

  • Verwachting (expectancy) is "de inschatting dat een inspanning zal leiden tot een goede prestatie". Hierbij zijn de eigen beleving van de moeilijkheidsgraad van de inspanning, de eigen beleving over de eigen effectiviteit (zelfeffectiviteit) en de eigen waargenomen controle op de uitkomst belangrijk.

  • Instrumentaliteit (instrumentality) is de verwachting dat een goede prestatie zal leiden tot de gewenste uitkomsten. Als de uitkomst een externe beloning is, is het vertrouwen in het daadwerkelijk ontvangen van deze beloning een belangrijk deel van het gevoel van instrumentaliteit.

  • Valentie (valence) is de waarde die de uitkomst voor een persoon heeft, gebaseerd op de eigen basisbehoeften.

Wat is werkbetrokkenheid?

Werkbetrokkenheid gaat over de mate van fysieke, cognitieve en emotionele investering van een werknemer met betrekking tot zijn baan. Hogere niveaus van betrokkenheid leiden tot hogere prestaties op taken en meer organisatorisch burgerschapsgedrag.

De mate waarin een werknemer vindt dat zijn werk betekenisvol is, bepaalt de werkbetrokkenheid. Een andere bepalende factor is de mate waarin de waarden van de werknemer overeenkomen met de waarden van de organisatie. Ook leiderschapsstijlen die werknemers inspireren, leiden tot meer werkbetrokkenheid.

Wat is motivatie?

Motivatie wordt gedefinieerd als het proces dat verantwoordelijk is voor de intensiteit, richting en doorzettingsvermogen wanneer iemand een doel wil behalen. Intensiteit gaat hierbij over hoe hard een persoon zijn best doet. Dit kan leiden tot het bereiken van een doel, maar alleen als deze intensiteit in de goede richting (in de richting van het doel), plaatsvindt.

Hoe kunnen we kennis over motivatie toepassen? - Chapter 8

Wat is het taakkenmerken model?

Het taakkenmerkenmodel stelt dat de motivatie van werknemers afhangt van de taak die zij moeten uitvoeren. Er zijn vijf taakkenmerken die hierbij een rol spelen.

  1. Vaardigheden variëteit. Dit gaat over de mate waarin er verschillende vaardigheden benodigd zijn om een taak uit te voeren. Het werk van iemand die een garage heeft, verschilt meer in dit kenmerk dan iemand die acht uur per dag mensen hun lichaam insmeert met zelfbruiner.
  2. Taakidentiteit. Dit gaat over de mate waarin de taak die uitgevoerd moet worden, een hele taak is, of slechts een gedeelte. Het in elkaar zetten van een hele auto heeft een hoge taakidentiteit, terwijl alleen tafelpoten vastmaken aan een tafel, een lage taakidentiteit heeft.
  3. Taaksignificantie. Dit gaat over de mate waarin een taak invloed heeft op de levens van andere mensen. Denk hierbij aan het werk van een chirurg.
  4. Autonomie. Dit gaat over de mate waarin een taak iemand vrijheid en autonomie biedt. Iemand die zijn of haar eigen rooster ontwerpt, heeft een hoge mate van autonomie.
  5. Feedback. Dit is de mate waarin iemand duidelijke feedback ontvangt over zijn of haar prestatie. Iemand die Ipads test, bijvoorbeeld, heeft een taak met een duidelijke feedback.

De elementen van het taakkenmerken model

Het taakkenmerken model stelt dat individuen interne bevrediging ervaren wanneer zij leren dat ze goed hebben gepresteerd op een taak (kennis van resultaten) waar zij waarde aan hechten (ervaren zinvolheid). Als deze elementen aanwezig zijn, leidt dit tot hogere motivatie, prestatie en tevredenheid. Ook leidt het tot minder absentie en een lagere kans op stoppen met het werk.

De motiverende potentiële score (MPS)

De dimensies van het taakkenmerkenmodel worden samengenomen in een voorspellende index genaamd de motiverende potentiële score. Om een hoge score te hebben, moeten taken op ten minste één van de drie factoren die leiden tot ervaren zinvolheid (vaardigheden variëteit, taakidentiteit en taaksignificantie) hoog scoren én hoog scoren op autonomie en feedback.

Hoe kunnen taken zó worden ontworpen dat werknemers gemotiveerd raken?

Werk rotatie

Sommige werknemers hebben het gevoel in een routine te zitten wat betreft hun werk. Om dit tegen te gaan, kan werk rotatie worden toegepast. Dit is het wisselen van het werk van twee werknemers van hetzelfde niveau, met elkaar. Zij doen nu elkaars werk. Werkrotatie kan tevredenheid en organisatorische toewijding, verhogen. Het vermindert ook verveling, verhoogt motivatie en zorgt er voor dat werknemers zien wat de invloed van hun werk is op de organisatie. Er zijn echter ook nadelen. Zo worden de kosten soms hoger voor de organisatie, omdat zij mensen moeten trainen. Ook wordt de algehele productiviteit vermindert wanneer een werknemer een nieuwe rol inneemt. Daarnaast kan het lastig zijn voor collega’s, die zich steeds moeten aanpassen aan een nieuwkomer. Ten slotte kan het ook lastig zijn voor managers, die constant vragen moeten beantwoorden en de ‘nieuwe werknemer’ moeten controleren.

Relationeel werk ontwerp

Onderzoekers houden zich nu bezig met hoe zij werk zó kunnen ontwerpen dat hun werknemers gemotiveerd zijn om de klanten tevreden te houden, ook wel prosociaal gedrag genoemd. Relationeel werkontwerp houdt in dat werknemers zien welke impact zij hebben op het leven van hun klanten. Hiervoor kunnen verhalen van klanten worden gebruikt. Daarnaast kunnen klanten ook in het echte leven worden ontmoet of kunnen er foto’s van hen worden getoond.

Wat zijn alternatieve werkvormen om werknemers te motiveren?

Flexwerk

Flexwerk houdt in dat iemand flexibel is met betrekking tot het aantal uren dat hij of zij werkt op een dag. Een flexwerker moet een vast aantal uren per week werken, maar kan dit verdelen over de dagen. Alleen wanneer flexwerk wordt gezien als een manier om het werk-leven balans te verbeteren, zorgt het voor meer productiviteit.

Werk delen

Werk delen houdt in dat twee individuen één baan opsplitsen. Echter is het hierbij soms moeilijk om een geschikte partner te vinden. Voor de werknemer kan het motivatie en werktevredenheid verhogen.

Telecommuting

Dit houdt in dat iemand ten minste twee dagen vanuit zijn huis werkt vanaf een computer. Dit kan gevoelens van isolatie versterken en werktevredenheid verminderen. Ook kunnen zij in het nadeel zijn bij dingen zoals promoties en salarisverhogingen, omdat zij niet vaak worden gezien op kantoor.

Wat opvallend is, is dat telecommuting niet leidt tot minder autogebruik. Telecommuters rijden zelfs meer dan mensen die naar kantoor gaan, mede door eigen persoonlijke trips!

Werknemer betrokkenheid en participatie

Het blijkt dat als werknemers betrokken worden tijdens het nemen van beslissingen, dit leidt tot meer motivatie, meer toewijding aan de organisatie, meer productiviteit en werktevredenheid.

Er zijn twee vormen van werknemersbetrokkenheid: participatieve management en representatieve participatie.

Participatieve management

Dit houdt in dat werknemers kunnen meebeslissen tijdens keuzes die hun managers maken. Dit kan formeel (via vragenlijsten of vergaderingen) of informeel zijn (dagelijkse ontmoetingen). Om effectief te zijn, moeten werknemers hun werkgevers vertrouwen.

Representatieve participatie

Representatieve participatie gaat over dat werknemers meebeslissen door middel van een kleine groep representatieve. De twee meest voorkomende vormen hiervoor zijn ondernemingsraden en bestuursvertegenwoordigers.

Hoe bepaalt een organisatie hoe te betalen?

Het bepalen van een betaal-structuur

Om te bepalen wat werknemers zullen worden betaald, moet de interne gelijkheid (de waarde van de baan voor een organisatie) in balans zijn met de externe gelijkheid (hoe deze organisatie betaalt vergeleken met andere vergelijkbare organisaties). Hoe meer organisaties betalen, hoe betere werknemers zij zullen krijgen. Echter, als organisaties te veel betalen, dan kunnen hun producten te duur worden.

Betalen per stuk

Betalen per stuk houdt in dat werknemers betaald krijgen per product of stuk dat zij produceren. Deze manier van betalen zorgt voor meer productiviteit. Individuen met risico aversie en mensen die houden van presteren, kunnen deze betalingsvorm waarderen, omdat zij nu zelf veel controle hebben over wat zij betaald krijgen.

Op verdiensten gebaseerd

Dit is een betalingsplan voor werknemers waarin de prestaties van de werknemers belangrijk zijn. Hogere presteerders krijgen meer betaald. Er zijn wel een aantal nadelen aan deze manier van betalen, namelijk dat het hiervoor belangrijk is dat de manier waarop de prestaties wordt gemeten, op een eerlijke manier verloopt. Een ander nadeel is dat ondanks dat iemand extreem goede prestaties kan leveren, er een grens zit aan hoeveel hij of zij kan verdienen (op basis van de economische situatie op dat moment).

Bonus

Bonussen zijn beloningen voor iemand zijn of haar recente prestaties. Het verschil met een op verdiensten gebaseerde betaling is dat bonussen recenter zijn.

Winstdelingsplan

Een winstdelingsplan houdt in dat iemand een aandeel krijgt in de winst van het bedrijf.

Hoe kunnen beloningen worden gebruikt om werknemers te motiveren?

Een gestandaardiseerd beloningsplan lijkt niet heel nuttig te zijn, omdat iedere werknemer andere behoeftes heeft. Een flexibel beloningsplan, dat is aangepast aan elke werknemer zijn of haar persoonlijke wensen, zou mogelijk beter zijn. Sommige organisaties die dit hebben toegepast, hebben ook verhogingen in productiviteit en tevredenheid waargenomen. Echter, na de tijd zullen werknemers deze flexibele beloningen zien als deel van hun werk, en zullen zij er waarschijnlijk niet erg gemotiveerd meer door raken. Ook kan het duur zijn voor organisaties zelf.

Intrinsieke beloningen bieden

In plaats van externe beloningen, kunnen er ook intrinsieke beloningen worden gegeven. Dit houdt in dat werknemers worden gecomplimenteerd, of bijvoorbeeld ‘werknemer van de maand’ worden gemaakt. Het grootste voordeel hiervan is dat het gratis is!

Wat is het taakkenmerken model?

Het taakkenmerkenmodel stelt dat de motivatie van werknemers afhangt van de taak die zij moeten uitvoeren. Er zijn vijf taakkenmerken die hierbij een rol spelen.

  1. Vaardigheden variëteit. Dit gaat over de mate waarin er verschillende vaardigheden benodigd zijn om een taak uit te voeren. Het werk van iemand die een garage heeft, verschilt meer in dit kenmerk dan iemand die acht uur per dag mensen hun lichaam insmeert met zelfbruiner.
  2. Taakidentiteit. Dit gaat over de mate waarin de taak die uitgevoerd moet worden, een hele taak is, of slechts een gedeelte. Het in elkaar zetten van een hele auto heeft een hoge taakidentiteit, terwijl alleen tafelpoten vastmaken aan een tafel, een lage taakidentiteit heeft.
  3. Taaksignificantie. Dit gaat over de mate waarin een taak invloed heeft op de levens van andere mensen. Denk hierbij aan het werk van een chirurg.
  4. Autonomie. Dit gaat over de mate waarin een taak iemand vrijheid en autonomie biedt. Iemand die zijn of haar eigen rooster ontwerpt, heeft een hoge mate van autonomie.
  5. Feedback. Dit is de mate waarin iemand duidelijke feedback ontvangt over zijn of haar prestatie. Iemand die Ipads test, bijvoorbeeld, heeft een taak met een duidelijke feedback.

Wat is communicatie? - Chapter 9

Wat is communicatie?

Communicatie is nodig om betekenis over te brengen in groepen en organisaties. Communicatie bevat zowel de overdracht als het begrip van iets.

De functies van communicatie

Communicatie heeft vijf functies binnen een groep of organisatie: management, feedback, emotioneel delen, overtuiging en informatie uitwisseling. Elke functie is even belangrijk en bijna elke communicatie vindt plaatst in één van deze functies.

Management functie

Als communicatie er op gericht is dat werknemers zich op een bepaalde manier gedragen, dan wordt dit een management functie van communicatie genoemd. Ook als collega’s elkaar plagen over dat één te veel werkt, heeft dit een management functie (want het gedrag van de collega’s wordt geprobeerd te worden beïnvloed).

Feedback

Communicatie komt ook vaak voor in de vorm van feedback. Dit houdt in dat werknemers duidelijk wordt gemaakt wie wat moet doen, hoe goed zij dit nu doen en hoe zij hun prestaties kunnen verbeteren.

Emotioneel delen

In een groep worden soms gevoelens als tevredenheid en frustratie gedeeld. Dit wordt emotioneel delen van gevoelens genoemd.

Overtuiging

Overtuiging kan zo wel een goede als slechte functie hebben in communicatie. Bijvoorbeeld, wanneer een leider probeert om maatschappelijk verantwoord ondernemen te verhogen, dan is het goed. Echte, wanneer een leider probeert om mensen de wet te laten overtreden, wordt het gezien als fout.

Het uitwisselen van informatie

Communicatie kan ook het doel hebben om informatie uit te wisselen, wat nuttig kan zijn wanneer er beslissingen genomen moeten worden.

Het communicatieproces

Voordat communicatie kan plaatsvinden, is er een doel. Een boodschap moet van één naar de ander overgebracht worden (van de zender naar de ontvanger). De zender encodeert de boodschap en brengt deze over naar de ontvanger, die het op zijn beurt weer decodeert. Dit zorgt voor een overdracht van betekenis van één persoon naar de ander.

Het communicatieproces bestaat uit de zender; encoderen; de boodschap; het kanaal; decoderen; de ontvanger; ruis en feedback.

Het kanaal is hetgeen waarmee de boodschap wordt overgebracht. De zender kan kiezen tussen een formeel of informeel kanaal. Formele kanalen zijn bedoeld voor het overbrengen van professionele boodschappen. Informele kanalen zijn kanalen die bedoeld zijn voor de overdracht van sociale boodschappen. De ontvanger moet de boodschap die over dit kanaal is verstuurd, decoderen. Tijdens dit decoderingsproces, zijn er een aantal factoren van invloed die soms een barrière kunnen vormen voor een goed begrip van de boodschap. Feedback houdt in dat er wordt gekeken hoe succesvol de boodschap is overgebracht.

Wat zijn de verschillende vormen van communicatie?

Neerwaartse communicatie

Dit houdt in dat informatie van één niveau van een groep of organisatie, naar de lagere groepen gaat (dus van managers naar werknemers). Als managers dus instructies geven of procedures en beleid uitleggen, is dit een vorm van neerwaartse communicatie.

Opwaartse communicatie

Dit houdt in dat informatie van een lager naar een hoger niveau gaat of ‘vloeit’. Dit gaat vaak over dingen zoals feedback, over hoe dicht bij het doel de werknemers zijn en om problemen uit te spreken. Dus wanneer ideeën nodig zijn over hoe condities kunnen worden verbeterd, gaat dit ook vaak door middel van opwaartse communicatie.

Laterale communicatie

Laterale communicatie houdt in dat er communicatie plaatsvindt tussen leden van dezelfde groep, leden van hetzelfde niveau in verschillende groepen of met andere gelijkwaardige leden.

Formele kleine-groepsnetwerken

Formele organisatienetwerken kunnen worden verdeeld in drie gemeenschappelijke kleine groepen van elk vijf personen: ketting, wiel en alle kanalen.

Ketting volgt de formele commandostructuur. Dit zijn vaak groepen die je tegenkomt in een organisatie met drie niveaus. Het wiel houd in dat er een centrale figuur is als kanaal voor alle groepscommunicatie. Dit is vaak een sterke leider. Alle kanalen houdt in dat leden van de groep vrij zijn om deel te nemen, zonder dat er een leider is. Veel organisaties willen zichzelf zien als ‘all channel’, wat inhoudt dat iedereen met iedereen kan communiceren.

De verschillende netwerken zijn verschillend effectief, op basis van welke doelen er zijn. Als het doel is om zo accuraat mogelijk te zijn, dan is de ketting het meest handig. Als het doel is om een effectieve leider te hebben, dan is het wiel het meest handig. Alle kanalen is het best om te gebruiken wanneer je wil dat alle leden zo tevreden mogelijk zijn.

Er is niet één netwerk dat past bij alle soorten organisaties.

Mond-tot-mond

Dit gaat over de informele netwerken binnen een organisatie. Het is belangrijk voor werknemers, omdat het een gevoel van nabijheid en vriendschap creëert.

Wat zijn verschillende manieren van communicatie?

Communicatie kan oraal, geschreven of non verbaal zijn.

Orale communicatie

Toespraken, formele één-op-één groepen, groepsdiscussies en mond-tot-mond zijn populaire vormen van communicatie. Het voordeel van orale communicatie is dat het snel is en dat er gelijk feedback is (je ziet de reactie van de ontvanger). Een groot nadeel van orale communicatie is dat de initiële boodschap vaak is vervormd wanneer het de ontvanger bereikt.

Geschreven communicatie

Geschreven communicatie is communicatie door middel van brieven of directe berichten. Eigenlijk alles waarbij woorden of symbolen worden gebruikt, hoort bij geschreven communicatie. De vorm waarin de communicatie wordt geschreven, bepaalt de voor- en nadelen er van.

Non verbale communicatie

Non verbale communicatie bevat aspecten zoals fysieke bewegingen, de toon of nadruk op woorden, gezichtsuitdrukkingen en de fysieke afstand tussen de zender en de ontvanger.

Hoe kunnen we kiezen via welk kanaal onze communicatie moet verlopen?

Kanaal rijkheid

Kanaal rijkheid gaat over hoeveel informatie er kan worden doorgegeven via een bepaald kanaal tijdens een bepaalde communicatie gebeurtenis. Een kanaal wordt rijk genoemd, wanneer deze in staat is om verschillende signalen tegelijkertijd door te geven, feedback snel ontvangen kan worden en communicatie persoonlijk kan zijn. Het tegenovergestelde hiervan wordt een mager kanaal genoemd. Face-to-face communicatie is het meest rijke kanaal.

Het kiezen van een communicatiemethode

Als berichten routinematig zijn en heel duidelijk, dan kunnen magere kanalen worden gebruikt. Echter, wanneer er sprake is van niet-routinematige berichten, dan is het handig om een rijk kanaal te gebruiken.

Het kiezen van orale communicatie

Als de reactie van de ontvanger op een bericht belangrijk is, dan kan orale communicatie een goede keuze zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een marketingplan voor een nieuw product. Ook kunnen ontvangers een voorkeur hebben voor communicatie. Zo houden sommigen van geschreven communicatie, terwijl anderen het prettiger vinden om dingen face-to-face te bespreken. Bij orale communicatie is ook de spreekvaardigheid van de zender van belang.

Het kiezen van geschreven communicatie

Als de boodschap complex en lang is, is het beter om te kiezen voor geschreven communicatie. Ook wanneer een boodschap heel kort is, kan dit. Soms is een bericht van twee zinnen namelijk effectiever dan een telefoongesprek van tien minuten. Ook als het belangrijk is dat communicatie formeel is, zoals bij het afsluiten van een hypotheek, kan geschreven communicatie een uitkomst bieden.

Het kiezen van non verbale communicatie

Bij non verbale communicatie is het belangrijk om te letten op dat iemand zijn of haar lichaamshouding overeenkomt met wat diegene zegt.

Wat is overtuigende communicatie?

Er zijn factoren die van invloed zijn op hoe overtuigend communicatie is.

Automatische en gecontroleerde verwerking

Er zijn twee soorten informatieverwerking die mensen gebruiken. De eerste is automatische verwerking. Dit gebeurt automatisch, kost weinig tijd en gaat vaak op basis van heuristieken (biases). Dit is dus vooral wanneer iemand niet erg geïnteresseerd is in een onderwerp. Echter, als iemand een goede keuze wil maken, is het belangrijker dat hij of zij gebruik maakt van gecontroleerd verwerken. Dit houdt in dat iemand goed luistert naar de feiten en de voor- en nadelen overweegt. Het kost meer moeite en energie dan automatische verwerking.

Er zijn factoren van invloed die bepalen of individuen gebruik maken van automatisch of gecontroleerd verwerken.

Iemand zijn of haar interesse

De mate van interesse die iemand heeft met betrekking tot een bepaald onderwerp, is de sterkste voorspeller van of hij of zij gebruik maakt van automatisch of gecontroleerd verwerken. Als iemand geïnteresseerd is in een onderwerp, maakt deze persoon gebruik van gecontroleerd verwerken en als iemand niet geïnteresseerd is, dan is er sprake van automatisch verwerken.

De mate van kennis

Als iemand al veel weet over een bepaald onderwerp, dan zijn zij eerder geneigd om gebruik te maken van gecontroleerd verwerken. Dus, een publiek die veel kennis heeft is minder snel te overtuigen vergeleken met een publiek dat nog niet veel kennis heeft over het onderwerp.

Persoonlijkheid

Mensen die een hoge behoefte voor cognitie (een hoge behoefte voor leren) hebben, maken meer gebruik van gecontroleerd verwerken vergeleken met hen die deze behoefte niet hebben.

Karakteristieken van de boodschap

De kanalen waarmee boodschappen worden doorgegeven, zijn ook van invloed op welke informatieverwerkingsstijl mensen hanteren. Berichten die via magere kanalen worden doorgegeven worden vaak automatisch verwerkt. Berichten die via rijke kanalen worden doorgegeven, worden vaker gecontroleerd verwerkt.

Het is belangrijk voor overtuiging om de boodschap aan te passen aan welke informatieverwerkingsstijl het publiek hanteert. Als het publiek automatisch verwerkt, wordt het aangeraden om berichten emotioneel te beladen en om positieve kanten zo veel mogelijk te benadrukken. Echter, wanneer het publiek erg geïnteresseerd is en daardoor waarschijnlijk gecontroleerd verwerkt, is het belangrijk om rationele argumenten te hebben.

Wat zijn barrières voor effectieve communicatie?

Zoals al eerder is genoemd zijn er barrières die een effectief communicatieproces kunnen verstoren.

Filteren

Filteren houdt in dat de zender zijn of haar boodschap op zó’n manier overbrengt, dat het beter overkomt bij de ontvanger (denk aan marketing).

Selectieve perceptie

Mensen selecteren automatisch informatie uit wat zij krijgen op basis van hun emoties, ervaringen, attitudes en humeur.

Informatie overschot

Te veel informatie kan leiden tot een informatie overschot. Een persoon is dan niet meer in staat om goed gebruik te maken van de informatie die hij of zij krijgt.

Emoties

Op basis van de emoties die mensen hebben, worden berichten anders geïnterpreteerd. Zo richten mensen in een negatieve stemming meer aandacht op het bericht, terwijl mensen in een positief humeur het bericht eerder accepteren.

Taal

Taal is ook erg belangrijk bij het overbrengen van berichten. Vooral leeftijd en context zijn hierbij van groot belang.

Stilte

Stilte kan aantonen dat iemand niet geïnteresseerd is. Ook kan het het resultaat zijn van een overschot aan informatie.

Angst voor communicatie

Soms hebben mensen angst voor communicatie, zoals in het geval van een sociale angststoornis.

Liegen

Mensen vertellen gemiddeld twee leugens per dag. In organisaties met heel veel mensen, is er dus veel sprake van liegen. Mensen lijken comfortabeler met liegen via de telefoon dan in face-to-face communicatie, en in e-mails vergeleken met handgeschreven brieven.

Wat zijn culturele factoren in communicatie?

Er zijn ook barrières met betrekking tot cultuur. Ten eerste is er sprake van verschillende woorden met verschillende betekenissen: dit zijn barrières veroorzaakt door semantiek. Soms zijn er zelfs geen gelijkwaardige woorden. Ten tweede zijn er barrières die worden veroorzaakt door interpretatie. De Japanners gebruiken bijvoorbeeld "hai" als "ja", maar niet als "ja, daar ben ik het mee eens". Ze gebruiken het liever als "Ja, ik luister". Dit is anders dan in de VS, waar leidinggevenden "ja" gebruiken om "ja, daar ben ik het mee eens" te zeggen. Ten derde zijn er barrières die worden veroorzaakt door toonverschillen. Ten vierde zijn er verschillen in tolerantie voor conflicten en methoden voor het oplossen van conflicten. Mensen in individualistische culturen voelen zich bijvoorbeeld meer op hun gemak tijdens directe conflict en bespreken openlijk hun meningsverschillen. Mensen uit collectivistische culturen vermijden het directe uiten van hun ontevredenheid.

Culturele context

Er is verschil tussen culturen met een lage context en culturen met een hoge context. Culturen met een lage context zijn culturen waarin er niet veel op non verbale informatie wordt gericht, terwijl in culturen met een hoge context, de non verbale communicatie erg belangrijk is. Voorbeelden van landen met een lage context zijn bijvoorbeeld de V.S. of Nederland, en voorbeelden van culturen met een hoge context zijn China, Japan, Korea en Vietnam.

Het verminderen van miscommunicatie tijdens communicatie tussen verschillende culturen

Casmir en collega’s hebben verschillende punten opgesteld voor het verminderen van miscommunicatie tussen culturen.

  • Ken jezelf. Om anderen te begrijpen, moet je eerst je eigen culturele identiteit en vooroordelen kennen.
  • Moedig een klimaat aan van wederzijds respect, eerlijkheid en democratie. In zo’n omgeving, een “derde cultuur”, is iedereen gelijk en is er minder kans op miscommunicatie.
  • Noem feiten en niet je eigen interpretaties.
  • Overweeg andermans perspectief.
  • Onderhoud de groep op een proactieve manier. Herinner leden er aan dat er een gemeenschappelijk doel is, dat er sprake is van wederzijds respect en pas communicatie aan op de individuen om de derde cultuur in tact te houden.

Wat is communicatie?

Communicatie is nodig om betekenis over te brengen in groepen en organisaties. Communicatie bevat zowel de overdracht als het begrip van iets.

De functies van communicatie

Communicatie heeft vijf functies binnen een groep of organisatie: management, feedback, emotioneel delen, overtuiging en informatie uitwisseling. Elke functie is even belangrijk en bijna elke communicatie vindt plaatst in één van deze functies.

Wat zijn groepen? - Chapter 10

Wat zijn groepen?

Groepen bestaan uit twee of meer individuen die interacteren en afhankelijk van elkaar zijn en die samen tot bepaalde doelen of uitkomsten moeten komen (objectieven moeten behalen). Groepen kunnen zowel formeel als informeel zijn. Formele groepen zijn groepen die horen bij organisaties en waarin organisationele doelen worden nagestreefd. Informele groepen zijn sociale groepen. Een voorbeeld is bijvoorbeeld een groep die bestaat uit drie individuen, die samen lunchen of naar de film gaan.

Sociale identiteit

De sociale identiteitstheorie is een theorie die zich bezighoudt met wanneer en waarom individuen zichzelf zien als onderdeel van (een of meerdere) groepen.

In- en out-groepen

Een in-groep kent verschillende gradaties en varianten. Een zeer sterke in-groep is een groep die een heel sterke samenhang en veiligheidsgevoel kent. Het is 'wij tegenover de anderen'. Een ander voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een zeer hechte vriendengroep die geen indringers duldt in hun groep. Typerend voor een in-groep is dus dat zij samen een blok vormen ten opzichte van andere mensen, gedeelde waarden en normen hanteren en er zeer moeilijk iemand tot deze groep kan toegelaten worden. In-groep favoritisme houdt in dat mensen die behoren tot de in-groep, als beter worden gezien. Ook worden leden van de in-groep niet allemaal hetzelfde gezien. De out-groep is de tegenhanger van de in-groep en duidt op 'de onveiligheid biedende en gevaarlijke buitenstaanders'. Wanneer men over een out-groep spreekt verwijst men in eerste instantie meteen naar meerdere personen die een bedreiging vormen voor de eenheid van de out-groep. Een out-groep hoeft echter niet altijd als bedreigend te worden aanzien en kan gewoon ook een verzamelnaam zijn voor 'alle anderen die niet tot de in-groep behoren'.

Groepsontwikkeling

Het punctuated-equilibrium model houdt in dat groepen die tijdelijk van aard zijn, een aantal stappen doorlopen van traagheid naar activiteit. De stappen zijn:

De eerste meeting waarin de doelen van de groep duidelijk worden; de eerste fase is langzaam en zorgt voor weinig progressie; er vindt transitie plaats precies op de helft van de deadline; deze transitie zorgt voor veel veranderingen; er is weer vertraging; ten slotte is er versnelde activiteit.

Groepskenmerk 1: Rollen

Alle groepsleden hebben een rol. Een rol wordt aan een individu toegekend. Van deze individu wordt dan vervolgens verwacht dat hij of zij bepaalde gedragingen vertoont die passen bij deze rol.

Rolperceptie

Rolpercepties zijn de ideeën van een individu over hoe hij of zij zich moet gedragen in een bepaalde situatie.

Rolverwachtingen

Dit zijn de verwachtingen van anderen over hoe een individu zich zou moeten gedragen in een bepaalde situatie.

Psychologisch contract

Een psychologisch contract is een ongeschreven overeenkomst waarin de wederzijdse verwachtingen van de organisatie en de werknemer staan.

Rolconflict

Rolconflict ontstaat in situaties waarin een individu wordt geconfronteerd met verschillende verwachtingen. Een interrol conflict houdt in dat een individu zijn of haar verschillende groepen, verschillende verwachtingen van de individu hebben.

Groepskenmerk 2: Normen

Alle groepen hebben normen. Normen zijn acceptabele gedragingen waar iedereen in een groep hetzelfde over denkt.

Normen en conformiteit

Conformiteit houdt in dat een individu zich aanpast aan de normen van de groep. Een voorbeeld van een heel bekend experiment is dat van Asch. Het experiment waarin Asch dit heeft aangetoond ging als volgt: Participanten in het onderzoek kregen telkens een kaart waarop een lijn stond. Vervolgens kregen de participanten nog een kaart waarop drie lijnen stonden met de namen a, b en c. De participanten moesten vervolgens de vraag beantwoorden welke lijn op het tweede kaartje overeenkwam met de lijn op het eerste kaartje. Aanvankelijk hadden de proefpersonen geen enkele moeite met de experiment, aangezien het niet moeilijk was het goede antwoord te geven. De andere proefpersonen in dezelfde ruimte gaven bovendien hetzelfde antwoord. Daarna echter begonnen de andere “participanten” (in werkelijkheid collega’s van Asch) allemaal hetzelfde verkeerde antwoord te geven. Solomon Asch had verwacht dat de meerderheid van de mensen niet zou toegeven (conformeren) aan wat overduidelijk niet-correct was, maar de resultaten waren anders: een alarmerend aantal participanten gaf het verkeerde antwoord en volgde daarmee de groep in plaats van hun verstand.

Mensen passen zich het meest aan aan hun referentiegroepen. Referentiegroepen zijn groepen waar individuen tot behoren of waar zij graag toe zouden behoren.

Negatieve normen en uitkomsten

Afwijkend gedrag op de werkplek zijn gedragingen die de normen van een organisatie overschrijden en daardoor een negatief effect hebben op de algehele organisatie of op de leden van de organisatie. Er kan afwijkend gedrag plaatsvinden in productie (vroeg vertrekken, bewust langzaam werken), eigendom (stelen van de organisatie), politiek (roddelen) en persoonlijke agressie (seksuele intimidatie).

Groepskenmerk 3: Status

Status wordt gedefinieerd als de positie of rang die een individu heeft in een groep. Volgens de status-karakteristieken theorie ontstaat status vanuit één van deze bronnen: de macht die een persoon heeft over anderen; de capaciteit van een individu om bij te dragen aan het doel van de groep; de individuele karakteristieken van een individu.

Groepskenmerk 4: Grootte

Grote groepen zijn effectiever wanneer het doel is om ideeën te bedenken. Kleinere groepen van ongeveer zeven leden zijn beter wanneer het doel is om productief te zijn. Sociale loafing houdt in dat mensen minder hun best doen wanneer zij in een groep zijn. Voor managers wordt het daarom aangeraden om de individuele bijdragen te identificeren. Andere manieren om social loafing te voorkomen, zijn:

Het stellen van groepsdoelen, zodat er een gemeenschappelijk doel is om aan te werken; het verhogen van intergroepscompetitie; het gebruiken van peer evaluations; leden selecteren die veel motivatie hebben en die het leuk vinden om in teams te werken; beloningen uitdelen op basis van elk lid zijn unieke contributie.

Groepskenmerk 5: Cohesie

Groepscohesie gaat over de mate waarin groepsleden elkaar mogen en gemotiveerd zijn om in de groep te blijven. Cohesie heeft invloed op de groepsproductiviteit. Als de normen voor kwaliteit en output hoog zijn, dan is een hoge groepscohesie goed voor meer productiviteit. Echter, wanneer de normen en eisen niet duidelijk zijn, dan kan een hoge groepscohesie leiden tot minder productiviteit. Als zowel normen als groepscohesie niet aanwezig zijn, dan is er een gemiddelde productiviteit.

Om groepscohesie te verbeteren, kunnen groepen verkleind worden; overeenstemming tussen groepsleden aangemoedigd worden; de tijd die groepsleden doorbrengen verhoogd worden; de status van de groep verhogen; competitie met anderen groepen verhoogd worden; beloningen aan de groep geven in plaats van aan individuen en de groep fysiek isoleren.

Groepskenmerk 6: Diversiteit

Diversiteit is de mate waarin groepsleden hetzelfde of verschillend zijn van elkaar. Meer diversiteit leidt tot meer conflict, vooral in het begin van de samenwerking van een groep. Goede groepsleiders zijn in staat om conflicten te verminderen.

Een nadeel van diverse teams is dat er sprake kan zijn van breuklijnen. Dit zijn waargenomen verschillen (in sekse, ras, leeftijd, werkervaring) die een groep kunnen doen splitsen in meerdere subgroepen. Deze splitsingen zijn niet goed voor de groepsprestaties, omdat subgroepen met elkaar kunnen concurreren. Ook leren groepen waarin subgroepen zijn, minder snel, worden er meer risicovolle beslissingen genomen en zijn er hogere niveaus van conflict. Echter, wanneer subgroepen worden gevormd op basis van vaardigheden, kennis of expertise, kan dit leiden tot positieve groepsprestaties.

Hoe worden keuzes in groepen gemaakt?

Groepen zorgen er voor dat er meer complete informatie en kennis is, doordat ze bestaan uit meerdere leden. Ook zorgen groepen voor meer diversiteit in perspectieven. Nadelen van groepen zijn dat het meer tijd kost om tot keuzes te komen. Ook kan het zo zijn dat er één lid erg dominant is in de groep. Wanneer deze dominante leden weinig kennis en vaardigheden bezitten, zorgt dit voor slechtere groepsprestaties. Ook kan er sprake zijn van ambigue verantwoordelijkheid, waarin het niet altijd duidelijk is wie er verantwoordelijk is voor de keuzes die worden gemaakt.

Individuen zijn vergeleken met groepen beter wanneer snelheid gewaardeerd wordt. Echter, wanneer creativiteit belangrijk is, winnen groepen het van individuen.

Groepsdenken

Groepsdenken houdt in dat groepsdruk er voor zorgt dat er minder goede en meer risicovolle beslissingen worden genomen. Managers kunnen groepsdenken voorkomen, door de groepsgrootte in de gaten te houden. Ook kunnen zij leiders aanstellen, die er voor zorgen dat alle individuele leden hun mening wordt gehoord. Ook kan één lid de rol van de duivel worden gegeven. Dit houdt in dat hij of zij alle inbreng van de groepsleden kritisch beoordeelt.

Groepspolarisatie

Groepspolarisatie houdt in dat in groepsdiscussies, er vaker wordt gekozen voor extremere keuzes vergeleken met individuele keuzes. Verklaringen hiervoor zijn dat groepsdiscussies er voor zorgen dat groepsleden zich meer op hun gemak met elkaar voelen en hierdoor extremere meningen durven te uiten. Een andere verklaring is dat door het soms niet duidelijk is wie de verantwoordelijkheid heeft in groepen (ambigue verantwoordelijkheid), het makkelijker maakt om een extremere positie in te nemen. Ook kan het zo zijn dat groepsleden een extreme mening uiten, om te laten zien dat zij anders zijn dan de out-groep.

Groepsbeslissing technieken

Brainstorming

Brainstorming houdt in dat er redelijk veel leden samen komen. De groepsleider noemt een probleem en verduidelijkt deze voor iedereen. Vervolgens kunnen leden zo veel mogelijk oplossingen noemen. Er is geen kritiek, dus zelfs bizarre oplossingen mogen genoemd worden. Brainstorming kan leiden tot ideeën, maar is vaak niet effectief. Een verklaring hiervoor is “productie blokkering”. Dit houdt in dat veel mensen tegelijk praten in een groep, waardoor individuen niet goed kunnen nadenken en hun ideeën niet kunnen delen.

Nominale groepstechniek

De nominale groepstechniek houdt in dat individuen samen komen, maar onafhankelijk van elkaar denken. Een probleem wordt gepresenteerd en vervolgens worden de volgende stappen gevolgd:

Elk lid schrijft zijn idee over het probleem op. Na deze periode, presenteert elk lid één idee aan de groep. Na dat elk lid een idee heeft gepresenteerd, is er een periode van discussie. Ten slotte schikt elk lid de ideeën in een orde. Het idee met de hoogste score, wint. Nominale groepstechnieken zijn effectiever dan brainstorming.

Wat zijn groepen?

Groepen bestaan uit twee of meer individuen die interacteren en afhankelijk van elkaar zijn en die samen tot bepaalde doelen of uitkomsten moeten komen (objectieven moeten behalen). Groepen kunnen zowel formeel als informeel zijn. Formele groepen zijn groepen die horen bij organisaties en waarin organisationele doelen worden nagestreefd. Informele groepen zijn sociale groepen. Een voorbeeld is bijvoorbeeld een groep die bestaat uit drie individuen, die samen lunchen of naar de film gaan.

Wat zijn teams? - Chapter 11

Wat is het verschil tussen teams en groepen?

Teams zijn erg populair geworden door dat zij dingen kunnen bereiken die individuen niet zouden kunnen bereiken. Teams zijn flexibeler en kunnen beter reageren op veranderingen.

Een werkgroep is een groep die samenwerkt om informatie uit te wisselen en om elk lid te helpen om beslissingen te maken in zijn of haar taken. Een werkteam is een groep waarin de inzet van alle individuen samen zorgen voor hogere prestaties vergeleken met individuele inzet afzonderlijk.

Het verschil tussen werkgroepen en werkteams zit dus in de doelen, de synergie, de verantwoordelijkheden en de vaardigheden. Het doel van werkgroepen is het uitwisselen van informatie en dat van werkteams is collectieve prestatie. De synergie van werkgroepen is neutraal, en dat van werkteams positief. De verantwoordelijkheden liggen bij werkgroepen bij de individuen, en bij werkteams bij de individuen en het team. Ten slotte, de vaardigheden bij werkgroepen variëren, terwijl de vaardigheden bij werkteams complementair zijn (elkaar aanvullen).

Welke typen teams zijn er?

Er zijn vier veel voorkomende typen van teams in organisaties: probleemoplossende teams, zelf-beherende teams, cross-functionele teams en virtuele teams.

Probleemoplossende teams

Probleemoplossende teams bestaan uit vijf tot twaalf groepsleden van dezelfde afdeling die een paar uur per week samenkomen om te discussiëren over manieren om de kwaliteit en efficiëntie van de werkomgeving te verbeteren.

Zelf-beherende teams

Deze teams bestaan uit tien tot vijftien leden, die de verantwoordelijkheden van hun leidinggevenden op hun nemen. Voorbeelden zijn het plannen van werk, taken verdelen onder werknemers en werken met klanten en leveranciers.

Cross-functionele teams

Cross-functionele teams bestaan uit werknemers die van hetzelfde niveau zijn, maar van verschillende werkgebieden. Dit is een effectieve manier om tot nieuwe ideeën te komen. Echter zijn cross-functionele teams wel moeilijk om te beheren, omdat het tijd kost voor de leden om zich aan elkaar aan te passen. Ook kost het tijd om onderling vertrouwen en teamwork op te bouwen, vooral omdat de onderlinge perspectieven van de leden verschillen.

Virtuele teams

Virtuele teams zijn teams die gebruik maken van computer technologie, om mensen die fysiek ver van elkaar verwijderd zijn, samen te kunnen laten werken. Voordat virtuele teams effectief kunnen zijn, moet er eerst vertrouwen worden gecreëerd tussen de leden; moet progressie goed in de gaten worden gehouden en moet de inzet van deze teams erkend worden door iedereen in de organisatie.

Multiteam systemen

Multiteams zijn teams die bestaan uit twee of meer afhankelijke teams, die samen één doel nagaan. Het is dus een team van teams. Een multiteam is een goede optie wanneer een team te groot is, of wanneer twee teams die verschillende functies hebben, gecoördineerd moeten worden.

Hoe kunnen effectieve teams worden gecreëerd?

Kenmerken van effectieve teams kunnen verdeeld worden in: de context, de compositie en het proces.

Team context

Er zijn vier contextuele factoren die invloed hebben op teamprestaties: voldoende middelen, leiderschap en structuur, een klimaat van vertrouwen en prestatie-evaluaties en beloningssystemen.

Voldoende middelen

Middelen die belangrijk zijn voor teamprestaties zijn dingen zoals voldoende informatie, voldoende personeel en aanmoediging.

Leiderschap en structuur

Leiderschap en structuur is nodig om te bepalen wie wat doet in een team.

Klimaat van vertrouwen

Vertrouwen is de basis van leiderschap. Ook als leden van teams elkaar vertrouwen, leidt dit tot meer coöperatie en dit leidt tot betere teamprestaties.

Prestatie evaluatie en beloningssystemen

Door het toepassen van prestatie-evaluaties, kan er voor gezorgd worden dat alle individuen voldoende bijdragen aan de teamprestaties.

Teamcompositie

De compositie van teams gaat over uit welke soort individuen teams moeten bestaan. Er zijn hier een aantal variabelen van belang: de vaardigheden en persoonlijkheden van de teamleden, de toewijzing van rollen, diversiteit, culturele verschillen, de grootte van het team en de voorkeuren van teamleden.

De vaardigheden van de teamleden

Teams die bestaan uit intelligente individuen, zijn effectiever dan teams die bestaan uit minder intelligente leden. Zij kunnen zich namelijk beter aanpassen an veranderingen. Ook is een intelligente leider effectiever.

De persoonlijkheden van teamleden

Vooral nauwgezetheid is belangrijk in teams. Ook een prestatie oriëntatie leidt tot hogere teamprestaties.

Ook hoge scores op openheid leiden tot betere teamprestaties. Openheid zorgt namelijk voor betere communicatie en meer creativiteit.

Toewijzing van rollen

Er zijn negen soorten rollen te identificeren in teams: een verbinder, een schepper, een promotor, een beoordelaar, een organisator, een producent, een controleur, een onderhouder en een adviseur. Effectieve teams zijn teams waarin al deze rollen zijn vervuld.

Diversiteit van teamleden

Organisationele demografie is de mate waarin de leden van een team overeenkomen op demografische kenmerken zoals leeftijd, sekse, ras, opleidingsniveau of ambtsperiode. Diversiteit lijkt een negatief invloed te hebben op teamprestaties.

Culturele verschillen

Culturele diversiteit in teams zorgt voor meer moeite bij het oplossen van problemen. Echter, wanneer teamleden langer met elkaar werken, verdwijnt dit negatieve effect.

De grootte van teams

De meeste experts stellen dat teams klein moeten worden gehouden, om zo de meest effectieve teams te creëren. De “twee pizza regel” stelt dat twee pizza’s voldoende moeten zijn voor een team. Als twee pizza’s niet genoeg zijn, is de groep te groot. Een andere regel is dat of de zeven plus minus twee voor de ideale groepsgrootte.

Voorkeuren van teamleden

Sommige individuen houden er van om in groepen te werken. Bij het selecteren van teamleden, kan hier rekening mee worden gehouden. Vaak zijn hoog presterende teams, teams die bestaan uit deze type individuen.

Hoe werkt het teamproces?

Er zijn ook variabelen die te maken hebben met het proces, die de effectiviteit van teams kunnen beïnvloeden. Deze zijn: een gemeenschappelijk plan of doel, specifieke doelen, team efficacy, team identiteit, teamcohesie, mentale modellen, niveaus van conflict en social loafing.

Gemeenschappelijk plan of doel

Effectieve teams hebben een duidelijke missie. Hierbij is reflectiviteit belangrijk: het reflecteren op het plan en aanpassen waar nodig.

Specifieke doelen

Succesvolle teams kunnen hun missie vertalen in duidelijke, moeilijke maar wel haalbare doelen.

Team efficacy

Team efficacy verwijst naar de mate waarin teamleden er in geloven dat zij hun doelen kunnen behalen. Managers kunnen team efficacy vergroten, door kleine successen in de goede richting te belonen en door training te bieden aan teamleden om hun vaardigheden te vergroten.

Teamidentiteit

Teamidentiteit refereert naar de mate waarin een teamlid zich verbonden voelt met zijn of haar team. Ook organisationele identiteit is belangrijk.

Teamcohesie

Teamcohesie gaat over dat teamleden emotioneel gehecht zijn aan elkaar en hierdoor gemotiveerd raken om goede prestaties te leveren.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn de overtuigingen van de teamleden over hoe werk wordt uitgevoerd in het team.

Niveaus van conflict

Relatieconflicten zijn meestal dysfunctioneel in teams, terwijl conflicten over taken wel functioneel kunnen zijn. Taakconflicten kunnen namelijk discussie stimuleren en kunnen leiden tot betere keuzes.

Social loafing

Social loafing houdt in dat individuen niet hun best doen, omdat vaak hun inzet niet wordt vastgesteld. Door middel van individuele prestatie-evaluaties, kan social loafing voorkomen worden.

Wat is het verschil tussen teams en groepen?

Teams zijn erg populair geworden door dat zij dingen kunnen bereiken die individuen niet zouden kunnen bereiken. Teams zijn flexibeler en kunnen beter reageren op veranderingen.

Een werkgroep is een groep die samenwerkt om informatie uit te wisselen en om elk lid te helpen om beslissingen te maken in zijn of haar taken. Een werkteam is een groep waarin de inzet van alle individuen samen zorgen voor hogere prestaties vergeleken met individuele inzet afzonderlijk.

Het verschil tussen werkgroepen en werkteams zit dus in de doelen, de synergie, de verantwoordelijkheden en de vaardigheden. Het doel van werkgroepen is het uitwisselen van informatie en dat van werkteams is collectieve prestatie. De synergie van werkgroepen is neutraal, en dat van werkteams positief. De verantwoordelijkheden liggen bij werkgroepen bij de individuen, en bij werkteams bij de individuen en het team. Ten slotte, de vaardigheden bij werkgroepen variëren, terwijl de vaardigheden bij werkteams complementair zijn (elkaar aanvullen).

Wat is kenmerkend voor leiders?- Chapter 12

Wat is leiderschap?

Leiderschap wordt gedefinieerd als de capaciteit om anderen te beïnvloeden om bepaalde groepsdoelen te behalen. Er zijn theorieën over persoonlijkheidstrekken die invloed hebben op leiderschap. Er zijn nu twee conclusies over persoonlijkheidstrekken in relatie tot leiderschap: persoonlijkheidstrekken kunnen leiderschap voorspellen en deze trekken zijn beter in het voorspellen van het ontstaan van leiderschap, in plaats van het voorspellen van de effectiviteit van leiderschap.

Persoonlijkheidstrekken en leiderschap

Extraversie is de meest voorspellende persoonlijkheidstrek voor leiderschap. Ook nauwgezetheid en openheid voor ervaring voorspellen leiderschap, en vooral de effectiviteit van leiderschap. Nauwgezetheid en extraversie hebben een positief effect op de self-efficacy niveaus van een individu. En hoe zelfverzekerder iemand overkomt, hoe meer anderen geneigd zijn om deze persoon te volgen.

De duistere drie

Onderzoek heeft aangetoond dat een gemiddelde score op de duistere drie eigenschappen machiavellianisme, narcisme en psychopathie optimaal zijn voor effectieve leiderschap. Te hoge en te lage scores leiden tot ineffectieve leiderschap.

Emotionele intelligentie en leiderschap

Empathie is een belangrijk onderdeel van emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie voorspelt ook effectieve leiderschap. Waarschijnlijk is dit door dat empathische leiders beter de wensen van anderen kunnen aanvoelen. Ook kunnen zij door middel van empathie, echte sympathieke en enthousiaste reacties tonen. Dit zorgt voor meer vertrouwen en voor effectiever leiderschap.

Wat zeggen gedragstheorieën over leiderschap?

Persoonlijkheidstrekken helpen om leiderschap te voorspellen. Ze verklaren echter geen leiderschap. Gedragstheorieën helpen bij het onderscheiden van leiders en niet-leiders en beantwoorden de vraag welk specifiek gedrag hoort bij leiderschap. Er zijn twee dimensies die horen bij leiderschap: initiatie structuur en overwegingen.

Initiatie structuur

De initiatie structuur is de mate waarin een leider werk goed organiseert en rollen goed verdeeld. De taken worden verdeeld onder volgers, er wordt een standaard voor prestatie gesteld en deadlines worden benadrukt. Een goede initiatie structuur leidt tot meer productiviteit en positieve prestatie-evaluaties.

Overwegingen

Overwegingen gaan over de mate waarin de relaties die een leider heeft met zijn volgers die gekenmerkt worden door vertrouwen en respect. Een leider die hoog scoort op overweging, helpt werknemers met hun persoonlijke problemen, is vriendelijk en benaderbaar.

Wat zeggen contigentietheorieën over leiderschap?

Er zijn situaties waarin bepaalde leiderschapsstijlen meer effectief zijn dan in andere situaties.

Fiedler's contintengtie theorie

Deze theorie stelt dat groepsprestaties afhankelijk zijn van een goede match tussen de leiderschapsstijl en de mate waarin een situatie een leider controle en macht geeft. De eerste stap in dit model is het bepalen van of een leider een taak- of een relatie oriëntatie heeft. Dit wordt gedaan met behulp van de minst gewaardeerde collega vragenlijst. Hierin moeten mensen beschrijven welke collega zij het minst fijn vinden om mee samen te werken. Als mensen die persoon in gunstige termen omschrijven, dan wordt de respondent relatie georiënteerd genoemd. Wanneer de respondent zijn of haar collega in ongunstige termen omschrijft, dan is hij of zij taakgeoriënteerd.

Na het toedienen van een score, moet er een fit worden gevonden tussen de organisationele situatie en de leiderschapsstijl van een persoon, om zo de effectiviteit van leiderschap te voorspellen.

Fiedler onderscheidt drie factoren van de situatie:

  1. Leider-volger relaties. Dit gaat over de mate van vertrouwen en respect die de volgers hebben voor hun leider.
  2. Taakstructuur. Dit gaat over de mate waarin taken zijn gestandaardiseerd.
  3. Positiemacht. Dit gaat over de mate van invloed die de leider heeft over macht variabelen zoals aannemen, ontslaan, promoties en salarisverhogingen.

Op basis van deze drie factoren in combinatie met de leiderschapsstijl, kan effectieve leiderschap worden voorspeld.

Situationeel leiderschap theorie

Deze theorie stelt dat effectief leiderschap afhangt van of de gekozen leiderschapsstijl past bij de gereedheid en de capaciteit van volgers. Gereedheid gaat over de mate waarin volgers bereid zijn om een specifieke taak te voltooien. Op basis van deze gereedheid, moet een leider één van vier specifieke gedragingen kiezen.

Als de volgers niet voldoende capaciteit hebben en niet gereed zijn, dan moet de leider specifieke en duidelijke instructies geven (sturen). Als volgers niet voldoende capaciteit hebben, maar wel gereed zijn om een taak uit te voeren, dan moet de leider een hoge taakoriëntatie laten zien en voortgang aanmoedigen (coachen). Als volgers capaciteit hebben, maar niet bereid zijn om de taak te voltooien, dan moeten leiders hen steunen en zorgen voor meer participatie (steunen). Ten slotte, als volgers capaciteit hebben en bereid zijn, dan hoeft de leider niet veel te doen.

Pad-doel theorie

De pad-doel theorie stelt dat het de taak is van de leider om volgers voldoende informatie te geven, te steunen of andere middelen aan te bieden. In deze theorie wordt er dus van uitgegaan dan een leidinggevende zijn medewerkers aanvult en hun tekorten compenseert. De leidinggevenden geven hun medewerkers dus een duidelijk pad, die zij moeten volgen om het doel te bereiken.

Er zijn drie soorten leiderschapsstijlen die passen bij verschillende situaties. Sturend leiderschap is het best wanneer taken ambigue of stressvol zijn. Echter, wanneer werknemers goede capaciteiten en vaardigheden bezitten, wordt deze stijl als ongewenst gezien. Ondersteunend leiderschap werkt het beste wanneer werknemers gestructureerde taken moeten uitvoeren.

Leider-participatie model

Deze theorie stelt dat participatie van volgers tijdens het maken van keuzes, belangrijk is.

Hedendaagse theorieën over leiderschap

De Leider-volger uitwisselingstheorie

DE LMX-Theorie van Graens die stelt dat leiders uiteenlopende relaties aangaan met hun medewerkers. Sommige medewerkers laat hij toe tot zijn in-groep, anderen houdt hij daarbuiten. Zij belanden in de out-groep. De leden van de in-groep genieten allerlei voordelen die de mensen uit de out-groep niet krijgen van de leider. De leider laat mensen in eerste instantie toe tot de in-groep op basis van karakteristieken als leeftijd, sekse, gelijkgezindheid. Voor de rest alleen maar als mensen bijzonder goed zijn in hun werk of als ze op andere wijze van waarde zijn voor de leider. Er is bewijs voor dat mensen die behoren tot de in-groep, vaak gelijkenissen vertonen in demografische factoren, attitudes en persoonlijkheidstrekken met de leidinggevende.

Charismatische leiderschap

Er zijn twee theorieën over leiderschap, die een gemeenschappelijk idee delen. Ze zien leidinggevenden als individuen die in staat zijn om anderen te inspireren door hun ideeën, woorden en gedragingen.

Deze vorm van leiderschap is gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van de leider en de erkenning daarvan door zijn volgers. Charismatische leidinggevenden hebben vaak een duidelijke visie, zijn bereid om risico’s te nemen om die visie te bereiken en zijn gevoelig voor de behoeften van hun volgers en gedragingen zij zich in ongewone en onconventionele manieren. Een visie is een lange-termijn strategie voor het behalen van doelen.

Individuen kunnen worden geboren met trekken die hen charismatisch maken. Ook persoonlijkheid is gerelateerd aan charisma. Vaak zijn mensen met charisma extravert, zelfverzekerd en prestatiegericht.

Individuen zijn vooral gevoelig voor charismatisch leiderschap wanneer er sprake is van een crisis, wanneer zij onder stress staan of wanneer hun leven bedreigt wordt.

De duistere kant van charismatisch leiderschap

Niet alle charismatische leidinggevenden doen dingen die goed zijn voor hun organisatie of de maatschappij. Narcisme is gerelateerd aan charismatische leiderschap.

Wat is transactioneel en transformationeel leiderschap?

Transactionele leiders zijn leiders die hun volgelingen motiveren om een bepaald doel te behalen, door duidelijke rollen en eisen te stellen. Transformationele leiders zijn leiders die zich richt op verandering, waarin de leider een inspirerende visie heeft en hiermee zijn medewerkers motiveert. Dit leidt tot meer resultaat op de lange termijn.

Een combinatie van transactioneel leiderschap met transformationeel leiderschap is het best voor effectieve leiderschap.

Het leiderschapsmodel

Laissez-faire, of anders genoemd “dingen laten zoals het is”, is de minst effectieve vorm van leiderschap. Contingentie leiderschap kan effectief zijn, maar zorgt er niet voor dat volgers meer doen dan wat van hen verwacht wordt. De vier I’s: individuele overweging, intelligente stimulatie, inspirationele motivatie en ideale invloed zorgen voor meer motivatie, inspanning en minder absentie bij de werknemers. Deze vier I’s horen bij transformationeel leiderschap en het gebruik van deze vier I’s zorgt voor effectief leiderschap.

Wat is verantwoordelijk leiderschap?

Authentiek leiderschap

Authentieke leiders zijn leiders die weten wie zij zijn, waar zij in geloven en waarde aan hechten en die deze waarden en overtuigingen openlijk nastreven. Ze delen informatie, moedigen open communicatie aan en houden vast aan hun idealen. Volgers zien authentieke leiders als betrouwbaar.

Ethisch leiderschap

Ethisch leiderschap wordt bepaald aan de hand van de manier waarop een leider probeert zijn of haar doelen te bereiken. Onethische leiders zijn leiders die hun charisma gebruiken om anderen te overtuigen om dingen te doen die in het belang zijn van de leider alleen.

Charismatisch sociaal leiderschap daarentegen is leiderschap dat de belangen van de leider in lijn brengt met die van de volger.

Dienend leiderschap

Dit is een leiderschapsstijl die wordt gekenmerkt door de focus op de belangen van volgers en het stimuleren van ontwikkeling en groei in volgers, in plaats van gericht te zijn op eigen belangen. Dienend leiderschap leidt tot meer toewijding en self-efficacy in de volgers. Ook verhoogt het team potentie. Dit is het idee dat iemand zijn of haar team bovengemiddelde capaciteiten en vaardigheden heeft. Dit leidt tot verhoogde groepsprestaties.

Wat is positief leiderschap?

Vertrouwen is belangrijk voor leiders. Het heeft een aantal effecten, namelijk dat het aanmoedigt tot het nemen van risico’s, informatieuitwisseling aanmoedigt, zorgt voor effectievere groepen en voor meer productiviteit.

Creëren van vertrouwen

Er zijn drie factoren die van invloed zijn bij het worden van een betrouwbare leider. Dit zijn integriteit, welwillendheid en vaardigheid.

Integriteit gaat over eerlijkheid. Welwillendheid gaat over dat de leider jouw belangen in acht neemt, ook als deze niet overeenstemmen met zijn of haar eigen belangen. Vaardigheid gaat over de vaardigheden die een leider bezit.

De neiging tot vertrouwen gaat over hoe waarschijnlijk het is dat een werknemer een leider vertrouwt.

Mentor

Een mentor in professionele organisaties is een seniore werknemer die zorgt voor minder ervaren werknemers, die vaak protégés worden genoemd.

Attributie theorie van leiderschap

Deze theorie stelt dat leiderschap ontstaat uit door de attributies (kenmerken) die men toeschrijft aan andere individuen. Volgens deze theorie is het belangrijker om leiderschap uit te stralen, dan om echt prestaties te leveren.

Substitutie en neutralisatie

Volgens een theorie over leiderschap, zijn er substituten (vervanging) die nuttig zijn in bepaalde situaties. Voorbeelden zijn ervaring en training. Wanneer er sprake is van ervaring en training, kan een leider overbodig zijn.

Neutralisatie houdt in dat er dingen zijn die er voor zorgen dat het voor volgers niet uitmaakt of zij hun leider. Voorbeelden zijn dat iemand bijvoorbeeld niet gevoelig is voor beloning.

Beide factoren zorgen dus voor ineffectief leiderschap.

Online leiderschap

Online leiderschap is vooral tegenwoordig erg in opkomst. Vertrouwen is hierbij het belangrijkst, omdat men van elkaar verwijderd is en er geen face-to-face interactie plaatsvindt.

Wat is leiderschap?

Leiderschap wordt gedefinieerd als de capaciteit om anderen te beïnvloeden om bepaalde groepsdoelen te behalen. Er zijn theorieën over persoonlijkheidstrekken die invloed hebben op leiderschap. Er zijn nu twee conclusies over persoonlijkheidstrekken in relatie tot leiderschap: persoonlijkheidstrekken kunnen leiderschap voorspellen en deze trekken zijn beter in het voorspellen van het ontstaan van leiderschap, in plaats van het voorspellen van de effectiviteit van leiderschap.

Hoe zit het met macht en politiek in organisaties?- Chapter 13

Wat is het verschil tussen macht en leiderschap?

In organisaties refereert macht naar dat A invloed heeft op het gedrag van B zo dat het past bij de wensen van A, alleen omdat A iets heeft dat B graag zou willen. Macht is een potentieel: iemand kan macht hebben, zonder het te gebruiken. Het belangrijkste onderdeel van macht is dat van afhankelijkheid. Afhankelijkheid ontstaat wanneer B geen andere alternatieven ziet en hetgeen wat A heeft, belangrijk vindt.

Iemand heeft dus alleen macht over je wanneer hij of zij iets heeft wat jij graag zou willen hebben.

Leiders gebruiken macht als middel om doelen te bereiken, die vaak gaan over doelen in een groep. Het verschil tussen macht en leiderschap is dat er bij leiderschap compatibiliteit moet zijn tussen de doelen van de leider en die van de groep. Bij macht hoeft dit niet, er hoeft alleen afhankelijkheid te zijn. Ook de richting van invloed is anders. Bij leiderschap is deze invloed van boven naar beneden, bij macht is dit niet altijd zo. Een derde verschil is dat in onderzoek, de stijl van leiderschap vaak wordt benadrukt. Bij onderzoek naar macht wordt er vaak gekeken naar tactieken die gebruikt kunnen worden. Het laatste verschil tussen macht en leiderschap is dat het bij leiderschap vaak om een individu gaat, terwijl macht gebruikt kan worden door meerdere groepen en/of individuen.

De basis van macht

Macht kan verdeeld worden in twee categorieën: formeel en persoonlijk.

Formele macht

Formele macht komt door de positie van een individu in een organisatie. Het kan ontstaan wanneer iemand de mogelijkheid heeft om anderen te belonen of te kunnen dwingen. Ook kan het ontstaan door formele autoriteit.

Dwingende macht

Dwingende macht heeft invloed doordat een individu bang is om te falen. Vaak gaat dit over fysieke dreigingen, zoals iemand pijn doen wanneer hij of zij niet luistert.

In organisaties is dit natuurlijk anders: A heeft macht over B, wanneer A zou kunnen besluiten om B te ontslaan of te schorsen. Belangrijk is dan wel dat B waarde hecht aan de baan. Ook is dwingende macht wanneer A bepaalde taken die B niet leuk vindt, aan B kan toeschrijven.

Belonende macht

Belonende macht gaat om macht die ontstaat als gevolg van de positieve effecten die men verkrijgt door zich te schikken naar een persoon. Dit kunnen financiële beloningen zijn (bonussen, salarisverhogingen) of niet-financiële beloningen (herkenning, promotie).

Rechtmatige macht

In organisaties is rechtmatige macht de meest voorkomende vorm van macht. Dit is de macht van een persoon door zijn of haar positie in een formele hiërarchie van een organisatie.

Persoonlijke macht

Persoonlijke macht ontstaat als gevolg van de unieke eigenschappen van een individu. Er zijn twee soorten macht hier van: expertise en respect en admiratie door anderen.

Expertise

Expertise is macht die ontstaat als gevolg van hele gespecialiseerde vaardigheden of kennis. Zo hebben artsen macht, omdat hun advies belangrijke invloed kan hebben op mensen.

Referentiemacht

Referentiemacht ontstaat wanneer een individu bepaalde eigenschappen of karakteristieken heeft, die een ander ook graag zou willen. Dit is de invloed van beroemdheden en de reden dat veel mensen de schoenen willen die LeBron aanraadt.

De persoonlijke vormen van macht zijn het meest effectief. Referentiemacht kan ook helpen voor motivatie.

Wat is afhankelijkheid?

Afhankelijkheid is het belangrijkste aspect van macht. De algemene postulaat van afhankelijkheid stelt dat, hoe groter de afhankelijkheid van B van A, hoe meer macht A heeft. Door iets te hebben dat een ander graag zou willen, worden anderen afhankelijk van jou en krijg jij macht over hen. Wanneer iets echter overvloedig is, dan zal het bezitten ervan niet leiden tot meer macht.

Dus hoe meer jij zelf hebt, hoe minder je afhankelijk bent van anderen en anderen minder machtig zijn. Dit verklaart waarom veel organisaties meerdere leveranciers hebben in plaats van één leverancier. Ook verklaart dit waarom veel mensen financieel onafhankelijk willen zijn: anderen hebben hierdoor minder macht op je.

Afhankelijkheid ontstaat wanneer iets belangrijk, schaars en onvervangbaar is.

Sociale netwerk analyse

Om de uitwisseling van middelen in organisaties te kunnen bekijken, kan de sociale netwerk analyse worden gebruikt. Deze analyse kijkt naar de verschillende patronen van communicatie tussen leden van de organisatie, om te bepalen hoe de informatie tussen hen stroomt. Elk individu in het netwerk is een knooppunt en de koppelingen tussen hen worden verbindingen genoemd. Hoe vaker individuen met elkaar communiceren, hoe sterker de verbinding is. Er zijn ook mensen die dienen als ‘tussenpersonen’ in communicatie. De weergave van deze verbindingen in een sociaal netwerk heet een sociogram. Het verschil met een organigram is dat een organigram laat zien hoe autoriteit zou moeten verlopen, terwijl een sociogram laat zien hoe de verbindingen écht lopen.

De individuen die de rol van tussenpersoon innemen in een sociogram, hebben de meeste macht, omdat zij contact hebben met meerdere groepen. Veel mensen zijn afhankelijk van deze tussenpersonen.

Wat zijn machtstactieken?

Onderzoekers hebben negen verschillende machtstactieken geïdentificeerd. Machtstactieken zijn manieren om macht te gebruiken om tot een specifieke actie te komen.

  1. Legitimiteit. Dit houdt in dat mensen hun autoritaire positie gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen.
  2. Rationele overtuiging. Dit houdt in dat mensen argumenten en feiten gebruiken om te laten zien dat een bepaalde wens gewenst is.
  3. Inspirerende oproepen. Dit houdt in dat mensen emoties proberen los te krijgen, door iemand zijn of haar waarden, behoeften, hoop aan te spreken.
  4. Overleg. Dit houdt in dat iemand wordt betrokken bij het plan om zo de steun voor het plan te verhogen.
  5. Uitwisseling. Dit houdt in dat mensen worden beloond voor het volgen van een verzoek.
  6. Persoonlijke overwegingen. Dit houdt in dat iemand wordt gevraagd om te luisteren naar het verzoek door hem of haar te wijzen op vriendschap of loyaliteit.
  7. Vleierij. Dit houdt in dat iemand een ander vleit, prijst of zich heel vriendelijk gedraagt om zo een bepaald doel te bereiken.
  8. Druk. Dit houdt in dat iemand wordt bedreigd en zo onder druk wordt gezet om zich aan te passen.
  9. Coalities. Dit houdt in dat anderen worden gebruikt om te helpen om iemand te overtuigen.

Sommige van deze tactieken zijn meer effectief dan anderen. Vooral rationele overtuiging en overleg lijken effectief. Het uitoefenen van druk is het minst effectief. Het combineren van twee of meer tactieken zorgt ook voor een verhoogde kans op succes. In het algemeen is het effectief om te beginnen met “zachte” tactieken zoals rationele overtuiging en consultatie. Als dit niet het gewenste effect heeft, kunnen “hardere” tactieken zoals uitwisseling, coalities en druk worden gebruikt. De effectiviteit van de tactieken hangt ook af van het publiek.

Politieke vaardigheden

Er is verschil in politieke vaardigheden tussen individuen. Politieke vaardigheden gaan over hoe goed mensen in staat zijn om anderen te beïnvloeden, om eigen doelen te bereiken. Mensen die goede politieke vaardigheden bezitten, kunnen de machtstactieken goed gebruiken. Ook zijn politieke vaardigheden effectiever wanneer het belangrijk is dat mensen zich aanpassen, zoals bij belangrijke organisationele uitkomsten. Ook zijn mensen die goede politieke vaardigheden bezitten en deze kunnen inzetten zonder dat anderen dit merken, effectiever.

Hoe beïnvloedt macht individuen?

Macht kan corruptief werken. Macht leidt er namelijk toe dat individuen hun eigen belangen boven dat van anderen zetten. Ook leidt macht er toe dat individuen anderen ‘objectiveren’, wat inhoudt dat zij anderen als manier zien om hun doelen te bereiken. Ook reageren machtige mensen vaak op een negatieve manier wanneer hun competentie wordt bedreigd. Ten slotte zorgt macht er voor dat er denigrerend wordt gekeken naar anderen en voor te veel zelfvertrouwen in het nemen van beslissingen.

Machtsvariabelen

Er zijn een aantal variabelen die invloed hebben op het effect dat macht heeft. Wanneer iemand bijvoorbeeld een angstige persoonlijkheid heeft, dan zal macht meestal niet misbruikt worden door hem haar, omdat hij of zij niet denkt dat het gebruik van macht hem of haar zal helpen. Ook kunnen organisaties ervoor zorgen dat er geen sprake van machtsmisbruik is. Ook kan het uiten van dankbaarheid tegenover machtige mensen er voor zorgen dat zij zich minder agressief gedragen. Daarnaast lijkt het er op dat mensen die laag in status zijn, eerder geneigd zijn om macht te misbruiken, omdat zij zich bedreigd voelen.

Macht kan ook positieve effecten hebben. Macht kan energie en motivatie geven om bepaalde doelen te bereiken.

Het verschil zit hem vooral in een zwakke of sterke morele identiteit. Het hebben van een zwakke morele identiteit leidt tot machtsmisbruik, terwijl individuen met een sterke morale identiteit meer geneigd zijn om hun macht op positieve manieren te gebruiken en in te zetten.

Seksuele intimidatie

Seksuele intimidatie gaat over alle ongewenste activiteiten die seksueel van aard zijn, die invloed hebben op het werk van een individu en die zorgen voor een vijandige en onveilige werkomgeving. Het komt het meest voor in organisaties waarin mannen oververtegenwoordigd zijn.

Wat is politiek?

Politiek gedrag gaat over activiteiten die niet horen bij iemand zijn of haar formele rol binnen een organisatie, waarmee wordt geprobeerd om de distributies en voordelen binnen een organisatie te beïnvloeden.

De oorzaken en consequenties van politiek gedrag

Er zijn een aantal factoren die invloed hebben op politiek gedrag.

Individuele factoren

Persoonlijkheidstrekken zoals een hoge mate van zelfcontrole, een interne locus van controle en een hoge behoefte aan macht, zijn eerder geneigd om politiek gedrag te vertonen. Ook iemand met een Machiavelliaanse persoonlijkheid zal eerder politiek gedrag vertonen.

Ook de mate van investering in een organisatie en de waargenomen alternatieven beïnvloeden de mate waarin een individu gebruik zal maken van illegale politieke gedragingen. Ook als iemand verwacht veel te kunnen winnen, of als er veel op het spel staat, beïnvloedt hoe erg mensen illegale politieke gedragingen vertonen. Ook vertonen sommigen individuen politiek gedrag puur en alleen omdat zij er goed in zijn. Zij worden dan vaak indirect beloond voor dit gedrag.

Organisatorische factoren

Wanneer een organisatie zijn middelen worden bedreigd of wanneer er winst te behalen valt (zoals promotie), zijn werknemers eerder geneigd om politiek gedrag te vertonen. Alle veranderingen in een organisatie hebben effect op het politieke gedrag van werknemers.

Organisaties waarin er weinig vertrouwen, veel rolambiguïteit, onduidelijke prestatie evaluaties, hoge druk voor prestaties, en democratische beslissingssystemen zijn, zijn organisaties waarin politiek gedrag ook meer voorkomt.

Het nulsomspel

Dit is een onderhandelings benadering dat gaat over een vaste waarde. Als er een promotie van 15.000 euro moet worden verdeeld over vijf werknemers, dan zal één werknemer die meer dan 3.000 euro krijgt, er voor zorgen dat de andere werknemers minder geld krijgen.

Impressie-management

Impressiemanagement houdt in dat individuen het beeld dat anderen van hen hebben, proberen te beïnvloeden. Dit wordt vaak gedaan tijdens interviews en prestatie-evaluaties.

Wat is het verschil tussen macht en leiderschap?

In organisaties refereert macht naar dat A invloed heeft op het gedrag van B zo dat het past bij de wensen van A, alleen omdat A iets heeft dat B graag zou willen. Macht is een potentieel: iemand kan macht hebben, zonder het te gebruiken. Het belangrijkste onderdeel van macht is dat van afhankelijkheid. Afhankelijkheid ontstaat wanneer B geen andere alternatieven ziet en hetgeen wat A heeft, belangrijk vindt.

Iemand heeft dus alleen macht over je wanneer hij of zij iets heeft wat jij graag zou willen hebben.

Leiders gebruiken macht als middel om doelen te bereiken, die vaak gaan over doelen in een groep. Het verschil tussen macht en leiderschap is dat er bij leiderschap compatibiliteit moet zijn tussen de doelen van de leider en die van de groep. Bij macht hoeft dit niet, er hoeft alleen afhankelijkheid te zijn. Ook de richting van invloed is anders. Bij leiderschap is deze invloed van boven naar beneden, bij macht is dit niet altijd zo. Een derde verschil is dat in onderzoek, de stijl van leiderschap vaak wordt benadrukt. Bij onderzoek naar macht wordt er vaak gekeken naar tactieken die gebruikt kunnen worden. Het laatste verschil tussen macht en leiderschap is dat het bij leiderschap vaak om een individu gaat, terwijl macht gebruikt kan worden door meerdere groepen en/of individuen.

Wat is conflict in organisaties?- Chapter 14

Wat is conflict?

Conflict gaat over verschil in in percepties. Voordat iets een conflict kan zijn, moeten beide partijen inzien dat er een conflict is. Conflict wordt gedefinieerd als het proces dat begint wanneer een partij denkt dat een andere partij (een andere persoon) iets waar de ene partij waarde aan hecht, heeft beïnvloed of negatief zal gaan beïnvloeden.

Conflict begint tijdens interactie wanneer mensen het oneens met elkaar beginnen te worden. Sommige benaderingen zeggen dat er types van conflict zijn die worden bepaald op basis van hun effect. Functioneel conflict is een type conflict dat de doelen van de groep steunt en zorgt voor betere prestaties. Disfunctioneel conflict is conflict dat de prestaties van een groep hindert, ook wel destructief conflict genoemd.

De verschillende typen van conflict

Door te kijken naar het type onenigheid dat er is, kan conflict beter worden begrepen. Onderzoekers hebben drie categorieën opgesteld voor conflict: relatieconflicten, taakconflicten en proces conflicten. Relatieconflict gaat over conflict in interpersoonlijke relaties. Taakconflicten gaan over conflicten die te maken hebben met de inhoud en doelen van een bepaalde taak. Proces conflicten gaan over hoe werk wordt afgemaakt.

Relatieconflicten zijn vrijwel altijd disfunctioneel en vaak erg uitputtend voor de individuen in het conflict. Vaak gaat het hem om problemen die te maken hebben met persoonlijkheid. Omdat persoonlijkheid niet zomaar te veranderen is, zijn relatieconflicten destructief voor de werksfeer.

Een gemiddeld niveau van taakconflicten wordt als optimaal gezien voor prestaties. Zo heeft een studie aangetoond dat het creativiteit zou verhogen. Een te hoog niveau verlaagde teamprestaties. Ook de persoonlijkheden van de teamleden had invloed. Zo waren de individuen die hoog in openheid en emotionele stabiliteit scoorden, beter in staat om positieve effecten van taakconflicten te ervaren.

Procesconflicten gaan vaak over rollen en deze conflicten zijn erg persoonlijk. Daarom veranderen procesconflicten vaak snel in relatieconflicten, die dus destructief zijn.

Loci van conflict

In plaats van te kijken naar het type conflict, kan er ook worden gekeken naar de locus. De locus is de specifieke plaats of situatie waarin een conflict plaatsvindt. Er zijn drie soorten locus: dyadisch conflict, intragroep conflict en intergroep conflict. Dyadisch conflict is conflict tussen twee individuen. Intragroep conflict gaat over conflict binnen een groep of team. Intergroep conflict is conflict tussen verschillende groepen of teams.

Intragroep conflict kan leiden tot betere prestaties, maar dan is het wel belangrijk dat de groep een positieve klimaat heeft waarin fouten niet bestraft worden en de teamleden elkaar steunen.

Hoe verloopt het proces van conflict?

Er zijn vijf fasen in het proces van conflict: potentiële incompatibiliteit, cognitie en personalisatie, intenties, gedrag en uitkomsten.

Fase 1: Potentiële incompatibiliteit

Dit is de eerste fase van conflict. In deze fase zijn er bepaalde condities die er voor zouden kunnen zorgen dat er conflict ontstaat. De condities zijn te verdelen in drie categorieën: communicatie, structuur en persoonlijke variabelen.

Communicatie

Conflicten door communicatie kunnen ontstaan door verschillen in semantiek (elkaar niet kunnen begrijpen), misverstanden, lawaai in de omgeving, jargon en onduidelijke informatie. Als communicatie te weinig of te veel is, kan dit ook de kans op conflicten verhogen. Er kan dus ook sprake zijn van over communicatie.

Structuur

Structuur gaat over dingen zoals de grootte van de groep, de mate van specialisatie in taken, leiderschapsstijlen, beloningssystemen en de mate van afhankelijkheid tussen groepen. Hoe groter een groep is, hoe groter de kans op conflict is. Ook ambtsperiode is gerelateerd aan conflict. Dit betekent dat iemand die langer bij een organisatie is, minder kans heeft op conflicten. De kans op conflicten is dus het hoogst wanneer groepsleden net nieuw zijn.

Persoonlijke variabelen

Persoonlijke variabelen zijn dingen zoals persoonlijkheid, emoties en waarden. Individuen die hoog scoren op onaangenaamheid, neuroticisme of zelfmonitoring hebben vaker conflicten en reageren ook niet op een efficiënte manier op conflicten. Ook verschillen in voorkeuren kunnen zorgen voor conflicten.

Fase 2: Cognitie en personalisatie

In de tweede fase worden de potentiële condities voor conflict, een conflict. Er is namelijk verschil tussen een waargenomen conflict, wat in de eerste fase plaatsvindt, en een gevoeld conflict. In de tweede fase is er sprake van een gevoeld conflict. In deze fase wordt ook besloten waar het conflict over gaat. Emoties spelen hierbij een rol. Wanneer mensen negatieve emoties ervaren, dan worden anderen negatiever ingeschat. Positieve emoties zorgen er daarentegen voor dat mensen meer openstaan voor andermans perspectief.

Fase 3: Intenties

Intenties zijn de bedoelingen achter bepaalde gedragingen. Er is sprake van een gat tussen intentie en gedrag. Dit houdt in dat mensen hun intenties vaak niet overeenkomen met hun gedrag.

Er zijn twee dimensies: assertiviteit (de mate waarin iemand probeert zijn eigen behoeften te bevredigen) en coöperativiteit (de mate waarin iemand probeert de ander zijn behoeften te bevredigen). Er zijn vijf conflicten die te maken hebben met intenties: competitief (assertief en non coöperatief), samenwerkend (assertief en coöperatief), vermijdend (onassertief en non coöperatief), aanpassend (onassertief en non coöperatief) en compromitterend (gemiddeld op assertief en coöperativiteit). Intenties zijn dynamisch: ze kunnen veranderen als individuen in een conflict zich openstellen voor de ander zijn perspectief.

Competitief

Competitie houdt in dat iemand zich alleen maar richt op zijn of haar eigen behoeften, zonder te denken aan de effecten van dit gedrag op de andere partij in een conflict.

Samenwerkend

Tijdens een samenwerkend conflict, zijn beide partijen er op gericht dat de behoeften van beide partijen worden bevredigd.

Vermijdend

Vermijdende conflicten zijn conflicten waarin iemand een conflict wil voorkomen of niet mee wil doen. Voorbeelden zijn dat iemand conflicten negeert of individuen met andere meningen, vermijdt.

Aanpassend

Aanpassende conflicten zijn conflicten waarin een partij de belangen van de ander boven zijn of haar eigen belangen stelt en zich aanpast.

Compromitterend

In een compromitterend conflict, is er geen winnaar of verliezer. In dit conflict geven beide partijen iets op.

Fase 4: Gedrag

In de vierde fase wordt verklaart hoe verschillen in percepties (fase 1), veranderen naar spanningen (fase 2) en uiteindelijk openlijke aanvallen (oorlogen, rellen, stakingen) worden (fase 3).

Conflicten in de eerste fase zijn vaak wel functionele conflicten. Wanneer conflicten zich in de tweede of derde fase bevinden, zijn deze meestal dysfunctioneel. Conflict management richt zich op hoe conflicten functioneel kunnen zijn in plaats van dysfunctioneel.

Fase 5: Uitkomsten

Conflicten kunnen dus functioneel of disfunctioneel zijn. Functionele conflicten zijn conflicten die bijvoorbeeld leiden tot verbeteringen in de kwaliteit van keuzes en leiden tot meer creativiteit en innovatie. Open discussies kunnen van conflicten functionele conflicten maken.

Disfunctionele uitkomsten zijn conflicten die de effectiviteit van groepen vermindert door verslechterde communicatie en minder groepscohesie.

Alle vormen (functioneel of disfunctioneel) leiden tot minder vertrouwen en minder tevredenheid van groepsleden over de groep.

Om gaan met conflict

Het herkennen van onenigheden kan zorgen voor minder disfunctionele conflicten. Ook kan er door verschillende groepen te laten kiezen uit een oplossing op basis van wat voor hen het belangrijkst is, conflicten verminderen. Ook open discussie kan dus zorgen voor minder conflicten. Ook moeten meerdere belangen benadrukt worden. Groepen die een coöperatieve stijl hanteren en zich sterk identificeren met de doelen van de groep, zijn effectiever dan groepen waar er een competitieve stijl is.

Wat is onderhandelen?

Onderhandelen is een proces waarin er twee of meer partijen zijn die diensten of producten uitwisselen en onderhandelen over welke prijs hiervoor gevraagd wordt. In organisaties hebben onderhandelingen effect op de relatie tussen de onderhandelaars.

Onderhandelingsstrategieën

Er zijn twee soorten van onderhandeling: distributief onderhandelen en integratief onderhandelen. Deze soorten verschillen in doelen, motivatie, focus, belangen, informatie uitwisselen en de duur van de relatie.

Distributief onderhandelen

Distributief onderhandelen houdt in dat er een win-verlies situatie is. Één partij wint en de ander verliest. Distributief onderhandelen gaat over onderhandelen over een vaste waarde (van diensten of producten) die verdeeld moeten worden. Onderhandelaars die distributief onderhandelen hebben een bepaalde target. Dit is wat de onderhandelaar graag wil behalen of bereiken. Ook heeft elk een weerstandspunt. Dit is de laagst mogelijke uitkomst van de onderhandeling. De ruimte tussen de target en het weerstandspunt wordt het aspiratie gebied genoemd. Als beide aspiratie gebieden overeenkomen, dan kan er een punt worden gekozen waarin beide belangen bevredigd worden. Het wordt aangeraden om tijdens distributief onderhandelen als eerst een agressief bod te maken. Dit straalt macht uit. Ook is er dan sprake van de verankeringsbias, dat inhoudt dat mensen zich vaak op initiële informatie richten.

Integratief onderhandelen

Integratief onderhandelen houdt in dat er een win-win situatie wordt geprobeerd te bereiken.

De beste methode

In organisaties is integratief onderhandelen beter dan distributief onderhandelen, omdat integratief onderhandelen kan leiden tot lange-termijn relaties. Bij distributief onderhandelen is er één winnaar en één verliezer. Echter, voordat integratief onderhandelen effectief en succesvol kan zijn, moeten beide partijen eerlijk zijn en gevoelig voor de wensen van de andere partij.

Hoe verloopt het onderhandelingsproces?

Het onderhandelingsproces kan verdeeld worden in vijf stappen: voorbereiding en planning, het definiëren van basis regels, verduidelijking en rechtvaardiging, onderhandeling en probleemoplossing en sluiting en implementatie.

Voorbereiding en planning

Dit is de belangrijkste stap van het onderhandelingsproces. Een goede voorbereiding is nodig voor effectieve onderhandeling. Een manier om dit te doen, is door het ontwikkelen van een strategie. Dit wordt ook wel batna genoemd: the best alternative to negotiated agreement. Dit is het minste dat een individu nog wil accepteren.

Definiëren van basis regels

Dit gaat over bepalen van dingen zoals wie de onderhandeling leidt en waar het zal plaatsvinden. Ook dingen zoals een tijdslimiet of bepaalde beperkingen van de onderhandeling worden in deze fase bepaald.

Verduidelijking en rechtvaardiging

In deze fase leggen beide partijen elkaar uit wat hun wensen zijn, waarom dit belangrijk is en hoe zij tot deze wensen zijn gekomen. Ook documenten kunnen nuttig zijn in deze fase, om de ander te verduidelijken wat iemand zijn of haar doel is.

Onderhandeling en probleemoplossing

In deze fase moeten partijen onderhandelen en tot een oplossing komen.

Sluiting en implementatie

In deze fase wordt de onderhandeling formeel vastgelegd en wordt vastgelegd hoe dit uitgevoerd gaat worden.

Wat is het effect van individuele verschillen op de effectiviteit van onderhandelingen?

Er zijn vier factoren die bepalend zijn voor hoe effectief individuen onderhandelen: persoonlijkheid, humeur of emoties, cultuur en sekse.

Persoonlijkheid

Vooral self-efficacy is een verschil in persoonlijkheid die gerelateerd is aan de uitkomsten van onderhandelingen. Mensen die denken dat zij beter kunnen onderhandelen, komen zelfverzekerder over.

Humeur of emoties

Het tonen van macht tijdens onderhandelingen is effectief, maar alleen als je minimaal evenveel power hebt als de ander. Nep boosheid is niet effectief, maar echte boosheid wel.

Ook teleurstelling speelt een rol tijdens onderhandelingen. Als een partij teleurstelling waarneemt bij de andere partij, dan geeft hij of zij meer toe. Ook angst heeft invloed. Individuen die meer angst ervaren tijdens onderhandelingen, gebruiken meer bedrog tijdens onderhandelingen. Ook verwachten zij vaak lagere uitkomsten en stappen ze sneller uit een onderhandeling, terwijl ze geen optimale winst hebben behaald. Ook emotionele instabiliteit hangt samen met de effectiviteit van onderhandelingen. Wanneer een partij emotionele instabiliteit toont, geeft de andere partij meer toe, omdat het hen minder in controle laat voelen.

Cultuur

Individuen onderhandelen effectiever binnen een cultuur dan tussen culturen. Cross-culturele onderhandelingen kunnen vooral succesvol zijn wanneer beide culturen hoog in openheid zijn.

Sekse

Mannen hechten meer waarde aan dingen zoals status, macht en herkenning. Vrouwen hechten meer waarde aan compassie en altruïsme. Ook houden vrouwen meer rekening met relaties, terwijl mannen meer gericht zijn op economische winst.

Reputatie

Reputatie gaat over hoe anderen over je denken en praten. Het hebben van een goede reputatie is nuttig tijdens onderhandelingen. Door vertrouwen kan er meer sprake zijn van integratief onderhandelen. Om een goede reputatie op te bouwen, is het goed om je eerlijk gedragen over veel verschillende situaties. Het tonen van competentie en integriteit leiden tot een betrouwbare reputatie. Individuen met een goede reputatie worden ook meer gewaardeerd en hebben meer vrienden en meer verbindingen.

Derde-partij onderhandelingen

Er zijn een aantal derde partijen, die kunnen helpen wanneer onderhandelingen niet tussen de partijen zelf opgelost kunnen worden. Dit kunnen bemiddelaars en arbitrages zijn. Bemiddelaars zijn neutrale derde partijen die zorgen voor een oplossing door middel van redenering, overtuiging en suggesties voor alternatieven. Arbitrages zijn derde partijen die een bepaalde autoriteit hebben om te dwingen tot een bepaalde keuze. Dit kan vrijwillig aangevraagd worden, maar ook door wetten opgelegd zijn.

Wat is conflict?

Conflict gaat over verschil in in percepties. Voordat iets een conflict kan zijn, moeten beide partijen inzien dat er een conflict is. Conflict wordt gedefinieerd als het proces dat begint wanneer een partij denkt dat een andere partij (een andere persoon) iets waar de ene partij waarde aan hecht, heeft beïnvloed of negatief zal gaan beïnvloeden.

Conflict begint tijdens interactie wanneer mensen het oneens met elkaar beginnen te worden. Sommige benaderingen zeggen dat er types van conflict zijn die worden bepaald op basis van hun effect. Functioneel conflict is een type conflict dat de doelen van de groep steunt en zorgt voor betere prestaties. Disfunctioneel conflict is conflict dat de prestaties van een groep hindert, ook wel destructief conflict genoemd.

Wat is organisatiestructuur en design?- Chapter 15

Wat is een organisatiestructuur?

De structuur van een organisatie gaat over hoe taken zijn verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Er zijn zeven belangrijke elementen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur: werkspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span van controle, centralisatie en decentralisatie, formalisatie en grens omspannen. Bij elk element kan ook een sleutelvraag worden gesteld.

Werk specialisatie

De sleutelvraag die bij werkspecialisatie hoort, is: in welke mate zijn taken onderverdeeld in verschillende taken?

Werk specialisatie gaat over de mate waarin taken in een organisatie zijn opgedeeld in verschillende taken. Elke taak wordt verdeeld in een aantal stappen, die elk door een ander individu worden uitgevoerd. Individuen specialiseren zich dus in een bepaalde taak, in plaats van de hele taak te voltooien. Met behulp van specialisatie wordt er efficiënt gebruik gemaakt van de vaardigheden van een werknemer en kunnen deze zelfs verbeterd worden door middel van herhaling.

Afdelingalisatie

De sleutelvraag die bij afdelingalisatie hoort, is: op welke basis worden banen gegroepeerd?

Er zijn vier manieren van het groeperen van activiteiten. De eerste is functionele afdelingalisatie. Dit houdt in dat bijvoorbeeld een fabriek wordt onderverdeeld in een afdeling voor bouwkunde, een afdeling voor financien, etc. Ook kan afdelingalisatie plaatsvinden op basis van het type product of service dat de organisatie produceert. Een groot voordeel van dit laatste is dat er één manager is die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van een specifiek product, wat communicatie faciliteert en problemen sneller opgelost kunnen worden. De derde manier van afdelingalisatie is geografische afdelingalisatie. Dit houdt in dat een organisatie op basis van geografie (gebied) wordt verdeeld. Dit is vooral handig wanneer de klantbasis zich over de hele wereld bevindt. De laatste manier van afdelingalisatie is proces en klanten afdelingalisatie. Dit houdt in dat activiteiten worden gegroepeerd op basis van een product, service of klanten.

Commandostructuur

De span van controle in een organisatiestructuur gaat over het niveau van autoriteit in een organisatie. Dit gaat vaak van boven naar beneden: de hogere leden in een organisatie hebben meer autoriteit en macht dan de leden in lagere niveaus. Informatie gaat van deze hogere leden naar beneden (naar de lagere leden). Hierbij is eenheid van commando belangrijk. Dit houdt in dat elke werknemer in het meest ideale geval maximaal één meerdere heeft waar hij of zij verantwoording aan moet afleggen.

Schaalgrootte

De schaalgrootte gaat over hoeveel werknemers een manager efficiënt en direct mee kan communiceren. Hoe groter deze schaalgrootte of span van controle, hoe meer werknemers per niveau en hoe efficiënter een organisatie kan werken.

Centralisatie en decentralisatie

Centralisatie gaat over de mate waarin het nemen van keuzes vooral in één specifiek punt in de organisatie gebeurt (in een centraal gebied). Dit houdt vaak in dat topmanagers keuzes maken en dat de lagere managers deze keuzes uitvoeren. Gedecentraliseerde besluitvorming houdt in dat de managers die het dichtst bij het onderwerp of bij de werkgroep staan, de keuzes maken.

Formalisering

Formalisering gaat over de mate waarin banen zijn gestandaardiseerd. Als een baan hoog scoort op formalisering, houdt dit in dat de werknemer duidelijke richtlijnen heeft die hij of zij moet volgen. Dit zorgt voor consistentie in output (de dingen die worden geproduceerd). Wanneer een baan laag is in formalisering, betekent dit dat werknemers veel vrijheid hebben en zelf kunnen kiezen hoe zij hun taak willen uitvoeren.

Grensomspanning

Grens omspanning gaat over wanneer werknemers contact hebben en relaties vormen buiten hun eigen groepen. Dit zorgt voor meer creativiteit binnen een organisatie.

Wat zijn veelvoorkomende organisationele structuren?

Er zijn drie veelvoorkomende organisationele structuren: de eenvoudige of simpele structuur, de bureaucratie en de matrix structuur.

De eenvoudige structuur

Organisaties met een simpele en platte structuur worden organisaties met een eenvoudige structuur genoemd. Dit houdt in dat er weinig afdelingalisatie is, hoge schaalgroottes, centralisatie en weinig formalisatie is. De voordelen van deze structuur zijn dat het snel, flexibel is. Daarnaast is het ook goedkoper dan andere structuren. Een nadeel van de eenvoudige structuur is dat deze structuur niet voldoende kan zijn wanneer een organisatie groeit, omdat er weinig formalisering is veel centralisatie dat zorgt voor dat de persoon wordt overspoeld met informatie. Het nemen van beslissingen kost meer tijd, omdat er dus één persoon is die de keuzes moet nemen.

De bureaucratie

In deze structuur zijn regels en procedures erg belangrijk. De werkprocessen zijn allemaal gestandaardiseerd, dus er is sprake van hoge formalisering. Ook is er sprake van afdelingalisatie, centralisatie, lage schaalgroottes en er is een commandostructuur. Het voordeel van een bureaucratische structuur is dat gestandaardiseerde activiteiten snel en efficiënt kunnen worden uitgevoerd. Nadelen zijn dat er te veel op winst, productie en regels wordt gericht.

Er zijn twee aspecten van bureaucraties: functionele en divisionele structuren. De functionele structuur gaat over dat werknemers worden gegroepeerd op basis van hun gemeenschappelijke vaardigheden, rollen en of taken. Dit werkt goed als een organisatie is gericht op één product of service. Communicatie tussen de verschillende afdelingen kan wel moeilijk zijn, omdat het er soms heel veel zijn. Dit is een nadeel van een functionele structuur. De divisionele structuur houdt in dat werknemers worden gegroepeerd op basis van producten, diensten, klanten of geografisch gebied. Er is sprake van hoge formalisering. Deze structuur faciliteert communicatie binnen de groepen.

De matrixstructuur

De matrixstructuur houdt in dat werknemers aan meerdere personen rapporteren. Ook dit faciliteert communicatie wanneer een organisatie meerdere taken uitvoert. Wel kan het zorgen voor verwarring, machtsconflicten en stress voor de werknemers.

Wat zijn alternatieve organisatiestructuren?

Organisaties richten zich hedendaags vooral op het creëren van organisaties met minder niveaus van hiërarchie en meer opening van grenzen. Er zijn drie structuren die op basis van dit idee zijn ontworpen: de virtuele structuur, de teamstructuur en de circulaire structuur.

De virtuele organisatiestructuur

Dit is een organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door de afwezigheid van een fysieke ruimte. Er is veel sprake van centralisatie en vrijwel geen sprake van afdelingalisatie. Het voordeel van een virtuele organisatiestructuur is de flexibiliteit. Individuen met innovatieve ideëen maar weinig financiële middelen kunnen via deze structuur alsnog mee doen, mede omdat er geen kosten voor kantoren zijn.

De teamstructuur

Met behulp van een teamstructuur wordt geprobeerd de commandostructuur te elimineren en worden afdelingen vervangen door machtige teams.

De circulaire structuur

In deze structuur worden de leiders van een organisatie niet gezien als de top van een organisatie. In plaats daarvan zitten ze in het midden en wordt hun visie naar buiten toe geuit door middel van groepen zoals managers, specialisten en werknemers. Een circulaire structuur is bedoeld om communicatie tussen de verschillende delen van een organisatie te faciliteren.

Waarom verschillen structuren?

Er zijn twee extreme modellen van het ontwerpen van een organisatiestructuur. De eerste is een mechanistisch model. Dit houdt in dat er sprake is van veel specialisatie, strakke taakgroepering, duidelijke hiërarchie, kleine span of control, centralisatie en veel formalisering.

Een organisch model is een structuur die wordt gekenmerkt door lage formalisering, hoge span van controle, decentralisatie en cross-functionele teams. Het is flexibel en kan hierdoor makkelijker inspelen op een dynamische omgeving.

Organisatorische strategieën

De structuur die wordt gekozen moet op basis van een strategie worden bepaald. Er zijn drie strategieën die het meest worden gebruikt bij het creëren van een structuur: innovatie, kostenminimalisatie en imitatie.

Innovatieve strategie

Dit houdt in dat er wordt gericht op het zoveel mogelijk creëren van nieuwe producten of diensten.

Kostenminimalisatie strategie

Dit houdt in dat er wordt gericht op kostenbeheersing, dat onnodige innovatie, marketing en prijsverlagingen worden vermeden.

Imitatiestrategie

De imitatiestrategie houdt in dat producten of markten alleen worden gebruikt wanneer de levensvatbaarheid van deze producten of markten al duidelijk zijn.

Bij elke strategie past een structuur. Bij de innovatiestrategie past een organische structuur, bij de kostenminimalisatie strategie past een mechanistische structuur en bij de imitatiestrategie past een combinatie van zowel een mechanistische als organische structuur.

Andere belangrijke termen

Organisatiegrootte refereert naar hoe groot een organisatie is. Deze grootte is van belang bij het ontwerpen van een structuur. Echter, hoe groter een organisatie, hoe minder de grootte belangrijk is voor het verschil in structuur.

Technologie refereert naar hoe een organisatie zijn inputs vertaalt naar outputs. De omgeving refereert naar de krachten buiten een organisatie die invloed hebben op de structuur van een organisatie, zoals leveranciers, klanten en concurrenten. Elke omgeving heeft drie dimensies: capaciteit, volatiliteit en complexiteit. Capaciteit gaat over de mate waarin een omgeving openstaat voor groei. Volatiliteit gaat over hoe instabiel de omgeving is. Wanneer de omgeving dynamisch is, dan kan het lastig zijn om accurate beslissingen te nemen. Voor veel organisaties is volatiliteit een toenemend probleem, omdat technologie snel verandert. Complexiteit refereert naar de mate waarin er heterogeniteit is binnen omgevingselementen.

Instituties zijn culturele factoren die bepalen wat gewenst gedrag is.

Wat is de invloed van organisationele designs op het gedrag van werknemers?

Werk specialisatie

Het lijkt er op dat het specialiseren van taken zorgt voor meer productiviteit maar wel met minder werktevredenheid.

De span van controle

Er is geen relatie tussen de span van controle en werktevredenheid of prestaties.

Centralisatie

Organisaties met weinig centralisatie (of decentralisatie) zijn organisaties met meer autonomie van werknemers.

Wat is een organisatiestructuur?

De structuur van een organisatie gaat over hoe taken zijn verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Er zijn zeven belangrijke elementen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur: werkspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span van controle, centralisatie en decentralisatie, formalisatie en grens omspannen. Bij elk element kan ook een sleutelvraag worden gesteld.

Hoe kan een organisatie cultuur worden gecreëerd en onderhouden?- Chapter 16

Wat is een organisatiecultuur?

De definitie van een organisatiecultuur is dat het een systeem is waarin de leden een gedeelde mening hebben, die hen onderscheidt van andere organisaties. Er zijn zeven karakteristieken van een organisatiecultuur:

  1. Innovatie en het nemen van risico’s. Dit gaat over de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om innovatief te zijn en risico’s te nemen.
  2. Aandacht voor detail. Dit gaat over de mate waarin van werknemers wordt verwacht dat zij precies en aandachtig zijn met betrekking tot detail.
  3. Uitkomstoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin het management zich richt op resultaten of uitkomsten in plaats van op technieken en processen.
  4. Mensenoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin management keuzes rekening houden met het effect van de uitkomsten op mensen binnen een organisatie.
  5. Teamoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin werkactiviteiten zijn georganiseerd rondom teams in plaats van rondom individuen.
  6. Agressiviteit. Dit gaat over de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van easygoing.
  7. Stabiliteit. Dit gaat over de mate waarin organisationele activiteiten het in stand houden van de status quo benadrukken in plaats van zich richten op groei en ontwikkeling.

Deze karakteristieken bevinden zich op een continuüm van laag tot hoog. Elk kan dus laag tot heel hoog zijn.

Organisationele cultuur gaat over hoe werknemers de karakteristieken van de organisatie waarnemen en niet om wat zij ervan vinden. Het is dus een descriptieve term. Een evaluatieve term zegt iets over wat werknemers vinden van hun werk en een voorbeeld hiervan is werktevredenheid.

Binnen een organisatie is er een dominante cultuur en zijn er subculturen. De dominante cultuur gaat over de meerderheid van de leden van een organisatie die kernwaarden van een organisatie weerspiegelen en die de organisatie onderscheidt van andere organisaties. Kernwaarden zijn de primaire waarden die overal in de organisatie gelden. Subculturen zijn miniculturen binnen een organisatie, die meestal ontstaan als reactie op gemeenschappelijke problemen of ervaringen van leden. De meeste organisaties hebben zo wel een dominante cultuur als meerdere subculturen.

Sterke en zwakke culturen

Sterke culturen zijn culturen waarin de werknemers dezelfde meningen hebben over de missies van de organisatie en de waarden. Als meningen hierover zeer verschillen, is er sprake van een zwakke cultuur. Een sterke cultuur zorgt voor minder personeelsverloop, omdat het zorgt voor gelijkstemming tussen werknemers. Dit leidt tot meer cohesie, loyaliteit en organisationele toewijding.

Hoe sterker een cultuur is, hoe minder een organisatie regels voor gedrag hoeft op te stellen.

Wat zijn de functies van cultuur?

Door middel van cultuur worden regels bepaald. Ten eerste heeft een cultuur een grens-bepalende rol: het zorgt voor onderscheid tussen verschillende organisaties. Ten tweede creëert het een identiteit voor leden van de organisatie. Ten derde zorgt het voor toewijding aan een groter doel. Ook zorgt het voor stabiliteit van het sociale systeem. Cultuur kan dienen als ‘sociale lijm’ die de organisatie samenhoudt door standaarden voor gedrag op te stellen. Ten slotte kan cultuur dienen als een manier om de attitudes en gedragingen van werknemers te ontwerpen en te leiden.

Cultuur en klimaat

De term organisationeel klimaat refereert naar de gedeelde percepties van de leden over hun organisatie en de werkomgeving. Het is ook te definiëren als ‘team spirit’. Een positief werkklimaat zorgt voor meer klanttevredenheid en hogere organisationele prestatie. Er zijn meerdere dimensies van klimaat, zoals innovatie, creativiteit, communicatie, warmte en steun en veiligheid. Klimaten kunnen ook met elkaar interacteren en kunnen er ook voor zorgen dat mensen bepaalde gewoontes creëren.

De ethische dimensies van cultuur

Een ethisch werkklimaat (EWK) is het gedeelde concept over wat goed en fout gedrag is in de werkplaats dat de waarden van een organisatie weergeeft en de basis is voor de ethische beslissingen die werknemers maken. Onderzoekers hebben de ethische klimaat theory (EKT) en de ethische klimaat index (EKI) bedacht om de ethische dimensies van organisationele culturen te bepalen. Er zijn negen geïdentificeerde klimaten en vijf daarvan komen het meest voor in organisaties: instrumenteel, verzorgend, onafhankelijk, wet en code en regels. Elke dimensie verklaart de algemene mind-set, verwachtingen en waarden van managers en werknemers in relatie tot de organisatie.

Cultuur en duurzaamheid

Duurzaamheid houdt in dat organisationele praktijken over een langere tijd kunnen worden uitgevoerd, zonder dat de middelen hiervoor worden beschadigd. Duurzaamheid gaat vaker over praktijken die in harmonie zijn met de natuurlijke omgeving. Sociale duurzaamheid gaat over hoe sociale systemen aangetast worden door de acties van een organisatie en hoe sociale systemen een organisatie kunnen aantasten.

Om een duurzame organisatie te creëren, moeten organisatie een lange-termijn cultuur ontwikkelen en deze in de praktijk brengen. Een manier om werknemers over te halen tot duurzamer gedrag, is simpelweg er over praten.

Cultuur en innovatie

De meest innovatieve organisaties zijn die met open, onconventionele, collaboratieve en visie-gedreven culturen. Vaak zijn start-up bedrijven innovatief, omdat zij vaak klein zijn en gericht zijn op het oplossen van problemen om zo te overleven en te groeien.

Negatieve kanten van een cultuur

Een organisatie kan ook een negatieve cultuur hebben. Er zijn een aantal factoren die hierbij een rol spelen.

  • Institutionalisatie. Als een organisatie institutionaliseert, dan betekent dit dat de organisatie bekend wordt om de organisatie zelf, en niet om de producten of diensten.
  • Barrières voor verandering. Soms zijn er dingen die verandering tegenhouden. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld heel snel verandert, kan de huidige cultuur niet meer toepasselijk zijn.
  • Barrières voor diversiteit. Het creëren van diversiteit door het aannemen van personeel die verschilt in leeftijd, sekse of bijvoorbeeld cultuur, creëert een paradox. Dit gaat over dat men graag diversiteit wil, maar het wel belangrijk is dat een nieuwe werknemer zo snel mogelijk assimileert aan de heersende cultuur.
  • Het versterken van dysfuncties. Dysfunctionele management heeft negatieve effecten op een organisatie. Lokale organisatie culturen waarin lage werktevredenheid is zorgen voor hogere personeelsverloop, zelfs als de algemene cultuur van een organisatie een positieve cultuur is.
  • Barrières voor overnames en fusies. Wanneer bedrijven vroeger gingen fuseren, was financiële voordeel een belangrijke factor. Nu is het meer belangrijk dat culturen compatibel zijn: dat ze overeenkomen. Als twee culturen niet overeenkomen, dan kan dit funest zijn voor de nieuwe organisatie.

Het creëren en onderhouden van cultuur

De tradities van een organisatie ontstaan meestal uit dingen die de organisatie eerder heeft gedaan. Dit is meestal te wijten aan de oprichters van een organisatie. De oprichters hebben namelijk een duidelijke visie van wat zij willen bereiken en omdat organisaties initieel klein zijn, kunnen zij deze visie goed opleggen aan de leden van de organisatie. Het creëren van een cultuur kan echter op drie manieren. De eerste manier is dat de oprichters alleen werknemers aannemen die passen bij hun visie. De tweede is dat zij hun werknemers ‘hersenspoelen’ om op dezelfde manier te denken en te voelen als hen. Ten slotte kunnen de gedragingen van de oprichters er voor zorgen dat werknemers zich met hen identificeren en hun overtuigingen internaliseren (eigen maken).

Hoe kan een cultuur worden behouden?

Er zijn drie factoren die van invloed zijn op het in stand houden van een cultuur: selectie, de acties van de top en socialisatie methoden.

  1. Selectie. Dit houdt in dat individuen met specifieke kennis, vaardigheden en capaciteiten worden gekozen. Ook worden mensen gekozen op basis van hoe goed hun waarden passen bij de waarden van de organisatie. Selectie is tweerichtingsverkeer, omdat werknemers zich ook kunnen terugtrekken als zij merken dat zij niet goed passen bij de organisatie of andersom.
  2. Top management. De acties die de top van de management uitvoert, zijn heel belangrijk voor de cultuur van een organisatie. Hogere uitvoerenden creëren normen, zoals of het wel of niet goed is om risico’s te nemen, wat geschikte kleding is en welke acties worden beloond.
  3. Socialisatie. Socialisatie is het proces waarin een nieuwe werknemer zich aanpast aan de organisatiecultuur. Het bestaat uit drie fases: de voor-aankomst, de ontmoetingsfase en de metamorfose fase.
  • De voor-aankomst. In deze fase komen individuen met een set van waarden, attitudes en verwachtingen over het werk een organisatie binnen. Hoe accuraat mensen de organisatiecultuur inschatten en hoe proactief ze zijn, bepaalt hoe goed zij zich aanpassen aan de organisatie.
  • De ontmoetingsfase. Dit is de fase waarin een nieuwe werknemer waarneemt hoe de organisatie echt. In deze fase kan het ook voorkomen dat een werknemer ziet dat zijn of haar verwachtingen niet overeenkomen met hoe de organisatie echt is.
  • De metamorfose fase. Dit is de fase waarin een nieuwe werknemer zich aanpast aan het werk, op basis van wat hij of zij heeft gezien in de ontmoetingsfase.

Institutionele praktijken zijn praktijken waarin van nieuwkomers wordt verwacht dat zij zich volledig aanpassen aan de organisatiecultuur. Dit is vaak het geval bij politie, brandweer en andere organisaties waarin regels belangrijk zijn. Individuele praktijken zijn praktijken waarin nieuwkomers hun eigen waarden en normen kunnen uiten. Dit is meestal zo bij creatieve beroepen en bij onderzoek.

Hoe leren werknemers cultuur?

Cultuur wordt overgebracht aan werknemers door middel van verhalen, rituelen, symbolen en taal. Symbolen zijn dingen zoals de grootte van kantoren en de uitstraling van de werkplekken (modern). Taal gaat over jargon en acroniemen die bij een specifieke organisatie horen.

Hoe kan een organisatiecultuur worden beïnvloed?

Managers kunnen een organisatiecultuur beïnvloeden door een rolmodel te zijn, ethische verwachtingen uit te spreken, ethische trainingen te bieden, zichtbaar ethische praktijken belonen en onethische praktijken bestraffen en door het bieden van beschermende mechanismen (ethische counselors aanstellen).

Om een positief ethisch klimaat te hebben, is het belangrijk dat dit vanaf de top van de organisatie gebeurt. Dit zal dan uiteindelijk ook in de lagere departementen komen. Dit heeft vooral betrekking op het zijn van een rolmodel.

Een positieve cultuur

Een positieve organisatiecultuur benadrukt de sterktes van werknemers, beloont meer dan dat het straft en moedigt individualiteit en groei aan.

Een spirituele cultuur

Spiritualiteit op het werk houdt in dat het erkend wordt dat mensen een innerlijk leven hebben die gevoed kan worden door het uitvoeren van betekenisvol werk. Er zijn een aantal karakteristieken van een spirituele organisatie:

  • Welwillendheid. Organisaties die spiritueel te noemen zijn, waarderen vriendelijkheid naar anderen en nemen het geluk van werknemers in acht.
  • Sterke nadruk op betekenisvolle doelen. Winst is belangrijk, maar is niet het hoofddoel van spirituele organisaties.
  • Vertrouwen en respect. Wederzijds vertrouwen, eerlijkheid en openheid zijn karakteristiek voor spirituele organisaties.
  • Ruimdenkendheid. Spirituele organisaties waarderen flexibel denken en creativiteit bij hun werknemers.

Er zijn ook een aantal punten van kritiek op spirituele organisaties. Ten eerste is er vaak een gebrek aan wetenschappelijk bewijs. Ten tweede kan een sterke nadruk op spiritualiteit er voor zorgen dat sommige werknemers zich ongemakkelijk voelen. Ten derde is de vraag of spiritualiteit en winst samen kan gaan. Onderzoek doet suggereren van wel!

Wat is een organisatiecultuur?

De definitie van een organisatiecultuur is dat het een systeem is waarin de leden een gedeelde mening hebben, die hen onderscheidt van andere organisaties. Er zijn zeven karakteristieken van een organisatiecultuur:

  1. Innovatie en het nemen van risico’s. Dit gaat over de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om innovatief te zijn en risico’s te nemen.
  2. Aandacht voor detail. Dit gaat over de mate waarin van werknemers wordt verwacht dat zij precies en aandachtig zijn met betrekking tot detail.
  3. Uitkomstoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin het management zich richt op resultaten of uitkomsten in plaats van op technieken en processen.
  4. Mensenoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin management keuzes rekening houden met het effect van de uitkomsten op mensen binnen een organisatie.
  5. Teamoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin werkactiviteiten zijn georganiseerd rondom teams in plaats van rondom individuen.
  6. Agressiviteit. Dit gaat over de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van easygoing.
  7. Stabiliteit. Dit gaat over de mate waarin organisationele activiteiten het in stand houden van de status quo benadrukken in plaats van zich richten op groei en ontwikkeling.

Deze karakteristieken bevinden zich op een continuüm van laag tot hoog. Elk kan dus laag tot heel hoog zijn.

Hoe kan verandering worden bereikt in organisaties?- Chapter 17

Wat is verandering?

Verandering kan zowel reactief als gepland zijn. Het vindt meestal plaats in een of meer van de volgende zes dimensies:

  1. De karakteristieken van het personeel verandert. Veranderingen waar organisaties nu mee moeten omgaan zijn dingen zoals multiculturaliteit, demografische veranderingen en immigratie.
  2. Technologie. Dit zorgt voor veel veranderingen en het kan zelfs zo zijn dat kantoren in de toekomst niet meer hoeven te bestaan.
  3. Economische shocks. Dit zijn dingen zoals crisissen die veel invloed hebben op organisaties.
  4. Competitie. Door globalisatie is er nu veel meer concurrentie die over de hele wereld kan zitten, in plaats van alleen in de buurt van een andere organisatie.
  5. Sociale trends. Consumenten, werknemers en organisationele leiders zijn onder invloed van veranderende sociale trends.
  6. Veranderingen in de wereldpolitiek. Er zijn veel verschillende veranderingen in de wereldpolitiek de afgelopen tijd. Voorbeelden zijn de financiële crisissen, de toegenomen invloed en macht van China en de problemen in de Arabische landen.

Reactionaire tegenover geplande verandering

Verandering houdt in dat dingen worden veranderd. Geplande verandering houdt in dat er verandering plaatsvindt op basis van een intentioneel en doelgericht proces. De doelen van geplande verandering zijn dat de organisatie beter in staat is om te reageren op veranderingen in de omgeving. Veranderingsagenten zijn mensen die zorgen voor verandering in organisaties. Zij plannen een toekomst voor een organisatie, een visie. Veranderingsagenten kunnen managers, niet-managers, huidige of nieuwe werknemers of buitenstaande consultants zijn.

Waarom is er weerstand tegen verandering?

Vaak zien mensen verandering als bedreigend. Wanneer werknemers veranderingen niet zien zitten, dan proberen zij er niet over na te denken, melden zij zich vaker zien of stoppen zij met hun baan. Weerstand kan ook positief zijn als het leidt tot open discussie. Weerstand kan ook door veranderingsagenten gebruikt worden om te monitoren wat voor effect de verandering heeft op de leden van een organisatie. Weerstand kan zo wel overt, impliciet, direct of uitgesteld zijn. Het is moeilijker om om te gaan met weerstand wanneer deze impliciet of uitgesteld is, omdat de consequenties van deze vorm van weerstand (verlies van motivatie, meer fouten) minder lastig te zien zijn.

Het overkomen van weerstand tegen verandering

Er zijn acht manieren die veranderingsagenten in kunnen zetten om weerstand te verminderen.

  1. Communicatie. Veranderingen zijn het meest effectief wanneer er over wordt gecommuniceerd met werknemers. Formele informatie sessies verlagen de angst van de werknemers en zorgt voor meer inzet.
  2. Participatie. Participatie van werknemers tijdens het maken van beslissingen kan weerstand ook verminderen. Daarnaast verhoogt het de inzet en kan het de kwaliteit van de keuze voor verandering verhogen. Nadelen van participatie kunnen zijn dat het ook kan leiden tot een slechte keuze en dat het veel tijd kan kosten.
  3. Steun en inzet creëren. Werknemers tonen meer inzet en toewijding bij verandering, wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie. Dus, het vergroten van betrokkenheid bij werknemers kan er voor zorgen dat er minder weerstand is. Hulpmiddelen hiervoor kunnen counseling, therapie, nieuwe vaardigheden leren of een kort, betaald verlof bieden.
  4. Positieve relaties opbouwen. Werknemers accepteren verandering sneller wanneer zij de managers die de veranderingen willen doorvoeren, vertrouwen.
  5. Veranderingen op een eerlijke manier doorvoeren. Weerstand wordt verminderd wanneer werknemers de redenen voor veranderingen inzien en wanneer zij denken dat de veranderingen op een eerlijke manier zijn doorgevoerd.
  6. Manipulatie en coöptatie. Manipulatie houdt in dat men op een covert manier probeert een ander te beïnvloeden. Voorbeelden van manipulatie zijn het verdraaien van feiten, informatie terughouden en valse geruchten creëren. Coöptatie is een combinatie van manipulatie en participatie. Een voorbeeld van coöptatie houdt in dat groepen die weerstand bieden, worden afgekocht.
  7. Individuen selecteren die verandering accepteren. Sommige persoonlijkheidstrekken, zoals open staan voor nieuwe ervaringen, hebben invloed op hoe open mensen staan voor verandering. Ook mensen met een hogere behoefte voor groei of ontwikkeling en mensen met een hogere algemene intelligentie staan meer open voor verandering. Hier kan rekening mee worden gehouden tijdens het selecteren van werknemers.
  8. Coercie. Coercie houdt in dat andersdenken worden geprobeerd over te halen door bedreiging. Voorbeelden zijn dat er wordt gedreigd met het niet geven van promoties of het geven van negatieve prestatie evaluaties.

Wat zijn manieren om organisatorische verandering te managen?

Er zijn een aantal theorieën en modellen opgesteld om verandering te managen. Dit zijn Lewin zijn drie-stappen model voor verandering, Kotter’s acht-stappen plan, actie onderzoek en organisationele ontwikkeling.

Lewin’s drie stappen model

Volgens Kurt Lewin ontstaat succesvolle verandering in organisaties uit drie stappen: de ontdooiingsfase, de bewegingsfase en de veranker fase.

In de ontdooiingsfase moet men zich beseffen dat verandering nodig is. Dit kan op drie manieren: de drijvende krachten die gedrag bewegen weg van de status quo kunnen worden vermeerderd, de terughoudende krachten voor verandering kunnen worden verminderd en ten slotte kunnen deze twee benaderingen gecombineerd worden.

Wanneer er eenmaal beweging is, dan is het belangrijk om die beweging door te zetten. Het is hierbij beter om snel door het proces van verandering te lopen dan door het op te bouwen. Wanneer verandering eenmaal heeft plaatsgevonden, is het belangrijk dat deze verandering verankert wordt. Dit proces van verankering zorgt er voor dat de verandering blijft bestaan en dat werknemers niet teruggaan naar het oude proces.

Kotter’s acht-stappen plan

Kotter bouwt verder op Lewin’s model, door een meer gedetailleerde weergave voor het implementeren van verandering te geven. Hij begon met een lijst op te stellen van de meest voorkomende fouten die managers maakten. Deze zijn: het onvoldoende creëren van besef dat verandering nodig is; het niet kunnen creëeren van een coalitie om het veranderingsproces te managen; geen duidelijke visie voor verandering hebben en deze ook niet effectief kunnen communiceren; het niet kunnen verankeren van veranderingen in de organisatiecultuur en het te snel accepteren van verandering, wanneer deze nog niet volledig is.

Kotter heeft acht stappen opgesteld om met deze problemen om te gaan. De eerste vier stappen horen bij de “ontdooiingsfase”, stappen vijf, zes en zeven bij de bewegingsfase en de laatste stap hoort bij de verankerfase.

  1. Zorg voor voldoende urgentiegevoel
  2. Vorm een leidende coalitie
  3. Ontwikkel visie en strategie
  4. Communiceer en creëer zekerheid
  5. Creëer de juiste randvoorwaarden
  6. Creëer korte termijn successen
  7. Bewaak de veranderingen
  8. Borg de verandering

Actieonderzoek

Actieonderzoek is een onderzoeksmethode opgesteld door Lewin. Het gaat hierbij om dat data systematisch wordt verkregen en dat de benodigde verandering op basis van de data wordt gekozen. Actie onderzoek bestaat uit vijf stappen: diagnose, analyse, feedback, actie en evaluatie. Het gaat hierbij vooral om het oplossen van problemen om zo tot sociale verandering te komen. Er zijn twee voordelen: het is probleemgeoriënteerd en het leidt tot vermindering van weerstand bij werknemers, omdat zij betrokken worden in het proces.

Wat is organisatorische ontwikkeling (OO)?

OO is een verzameling van veranderingsmethoden die organisatorische effectiviteit en het welbevinden van werknemers wil verbeteren. Deze methoden zijn gebaseerd op humanistische en democratische waarden.

Er zijn zes voorbeelden van OO technieken.

Sensitiviteitstraining

Sensitiviteitstraining is een manier om gedrag te veranderen door middel van groepsinteracties. Er zijn verschillende vormen. Het is bedoeld voor mensen zonder psychische problemen.

Feedback door middel van vragenlijsten

Dit is een OO techniek dat bestaat uit het gebruik van vragenlijsten om de attitudes van werknemers en de discrepancies tussen percepties van werknemers vast te stellen. Vragenlijsten zijn echter niet altijd betrouwbaar. Er is vaak ook een hoge non-respons (werknemers die niet mee willen doen), wat kan wijzen op dysfuncties in de organisatie. Deze non-respons wordt echter niet weergegeven in de data.

Proces consultatie

Proces consultatie houdt in dat een manager wordt ondersteund door een buitenstaander, vaak een consultant. Proces consultatie is anders dan sensitiviteitstraining, omdat het meer taak-georiënteerd is. Daarnaast zijn de consultants niet verantwoordelijk voor het oplossen van problemen, ze ondersteunen de managers alleen.

Team building

Team building wordt gebruikt om vertrouwen en openheid te verhogen in teams door middel van groepsactiviteiten met veel interactie. Aangezien organisaties voor een groot deel uit teams bestaan, is teambuilding een belangrijk punt.

Inter groepsontwikkeling

Bij inter groepsontwikkeling is het doel om attitudes, stereotypes en percepties tussen collega’s over elkaar te veranderen. Dit lijkt op diversiteitstraining, maar er wordt hier niet gefocust op demografische verschillen. In plaats daarvan wordt er gericht op verschillen in beroepen, departementen of divisies in een organisatie.

Waarderend onderzoek

Dit is een techniek voor verandering die gericht is op het identificeren van de unieke kwaliteiten en sterke punten van een organisatie, waar verder op gebouwd wordt. Het gaat niet om het identificeren van problemen, maar om het identificeren van successen. Het bestaat uit vier stappen: verkenning; verbeelding; vormgeving en eindpunt.

Tijdens verkenning wordt er geïdentificeerd wat de werknemers positief vinden aan hun organisaties. Tijdens verbeelding worden de verhalen uit de verkenningsfase gebruikt, positieve thema’s vastgesteld en wordt hieruit een voorstelling voor de toekomst gemaakt. Tijdens de vormgevende fase is er sprake van concretisering. Hierbij gaat het om hoe de idealen er uit zien in de praktijk. De laatste stap, het eindpunt, gaat om het vinden van manieren om de vormgeving te realiseren.

Hoe kan je een cultuur voor verandering stimuleren?

Organisaties kunnen drie benaderingen gebruiken die kunnen leiden tot een meer proactieve houding ten opzichte van verandering. Deze benaderingen zijn: het management paradox, het stimuleren van een innovatieve cultuur en het creëren van een leer-organisatie.

Het management paradox

De paradox theory met betrekking tot management houdt in dat er nooit een perfecte, optimale status is voor een organisatie. Er is een constant proces van het vinden van een balans, een equilibrium. Dit komt doordat er steeds dingen veranderen, zoals de omgeving en personeel van de organisatie.

Innovatie

Innovatie is een speciale soort verandering die te maken heeft met het verbeteren van een product, proces of dienst. Alle innovaties zijn dus veranderingen, maar dit betekent niet dat alle veranderingen innovatief zijn.

Bronnen van innovatie

Er zijn structurele variabelen die kunnen leiden tot innovatie. Er worden vier besproken.

  1. Organische structuren. Dit zijn organisaties met minder verticale differentiatie, formalisatie en centralisatie. Deze organisaties faciliteren innovatie, doordat ze flexibeler zijn en meer openstaan voor aanpassing.
  2. Een lange ambtsperiode als manager. Managers die lang in dienst zijn kunnen door middel van geloofwaardigheid en kennis zorgen voor innovatie.
  3. Middelen. Als een organisatie een overvloed aan middelen heeft, dan is innovatie makkelijker te bereiken.
  4. Hoge inter-unit communicatie. Organisaties met hoge inter-unit communicatie zijn organisaties waar veel commissies, taakgroepen, cross-functionele teams zijn die zorgen voor veel interactie tussen verschillende afdelingen. Dit is gewenst voor het creëren van innovatie.

Organisaties die innovatief zijn, moedigen experimenteren aan. Ook belonen zij zo wel mislukkingen als successen.

Idee kampioenen en innovatie

Wanneer er een nieuwe idee is ontwikkeld, zijn idee kampioenen de mensen die dit idee actief en enthousiast promoten, steun ontwikkelen, weerstand overkomen en er voor zorgen dat het idee wordt toegepast. Kampioenen hebben vaak vergelijkbare persoonlijkheidskarakteristieken: ze hebben hoog zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen, energie en een neiging tot het nemen van risico’s. Ze inspireren anderen met hun visie, wat past bij transformationeel leiderschap.

Het creëren van een leerorganisatie

Organisaties kunnen proactief verandering beheren door het creëren van een leerorganisatie. Een leerorganisatie is een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich constant aan te passen en te veranderen. Er zijn vijf karakteristieken van leerorganisaties:

  1. Er is een gedeelde visie waar iedereen het mee eens is
  2. Oude manieren van denken en standaard routines voor het oplossen van problemen worden aan de kant gelegd. Alle organisationele processen, activiteiten, functies en interacties met de omgeving worden gezien als onderdeel van een systeem van interrelaties
  3. Mensen communiceren met elkaar zonder angst voor kritiek of straf
  4. Mensen sublimeren hun eigenbelang om samen te werken om de visie van de organisatie te bereiken
  5. Managers kunnen van organisaties leerorganisaties maken door middel van het bewerkstelligen van een strategie. Managers moeten hun toewijding aan verandering en innovatie expliciet maken.

Het herontwerpen van de structuur van een organisatie. Soms is de structuur van een organisatie een barrière voor het bereiken van verandering. Door middel van de structuur af te vlakken (zodat men meer gelijkwaardig is), het combineren van afdelingen of het gebruik van cross-functionele teams, kunnen grenzen weggenomen worden.

Het omvormen van de cultuur van de organisatie. Managers kunnen een leerorganisatie creëren door te laten zien dat risico’s nemen en mislukkingen erkennen, gewenst is. Dit houdt in dat mensen die risico’s nemen en fouten maken, beloond worden.

Hoe beïnvloedt stress iemand zijn werk?

Het blijkt dat werknemers veel vaker mentale problemen hebben dan ooit, die ontstaan door stress op het werk. Stress is een onaangename en schadelijke conditie die ontstaat als reactie op de omgeving van mensen. Het komt vaak voor wanneer mensen een bepaald doel hebben, maar niet zeker weten of zij dit doel bereiken. Stress kan ook positieve effecten hebben, wanneer dingen als uitdaging worden gezien en mensen stimuleren om harder te werken. Echter, wanneer een situatie negatief is, is stress schadelijk en kan het zorgen voor fysiologische effecten zoals een verhoogde bloeddruk of een onregelmatige hartslag.

Stressoren

Stressoren zijn dingen die leiden tot stress. Uitdagings stressoren zijn stressoren die te maken hebben met de werkdruk en tijdsurgentie. Belemmeringsstressoren zijn stressoren die in de weg staan bij het behalen van doelen. Uitdagingsstressoren lijken minder negatieve effecten te hebben dan belemmeringsstressoren.

Eisen en middelen

Stress wordt geassocieerd met eisen en middelen. Eisen kunnen verantwoordelijkheden, druk, verplichtingen en onzekerheden zijn die men ervaart op het werk. Middelen zijn de dingen die mensen gebruiken om aan de eisen te voldoen.

Allostase

Vroeger richtte onderzoek zich op homeostase: een perfecte balans (equilibrium). Nu is het bekend dat er niet een perfecte balans is en dat er sprake is van allostase. Allostase houdt in dat stabiliteit wordt gezocht door gedrag en attitudes te veranderen. De allostatische lading is de hoeveelheid opgebouwde stress die hierdoor ontstaat.

Wat zijn stressoren op werk?

Dingen zoals rolambiguïteit rol-conflict, rol overbelasting, baanonzekerheid, omgevingsonzekerheid en situationele beperkingen zijn voorbeelden van stressoren die leiden tot verminderde werkprestaties.

Omgevingsonzekerheid

Er zijn drie vormen van omgevingsonzekerheid: economisch, politiek en technologisch. Economische onzekerheid gaat over de economie. Wanneer deze onzeker is, ervaren mensen baanonzekerheid. Politieke onzekerheden gaan over de politieke systemen. Technologische onzekerheid gaat over dat een werknemer zich onzeker voelt over zijn vermogen om zich aan te passen aan de snelle innovaties op het gebied van de technologie.

Organisationele factoren

Er zijn verschillende soorten stressoren binnen organisaties. Deze kunnen verdeeld worden in taak, rol en interpersoonlijke verwachtingen.

  • Taakeisen. Dit heeft te maken met het werk van een werknemers. De grootste stressor hierbij is de hoeveelheid werk dat gedaan moet worden. Ook het werken in een drukke ruimte kunnen leiden tot verhogen in stress en angst.
  • Rol eisen. Dit gaan over de druk die op een persoon wordt geplaatst op basis van de rol die hij of zij heeft in een organisatie. Er kan sprake zijn van rolconflict, rolambiguïteit en roloverbelasting.
  • Interpersoonlijke eisen. Dit is druk dat wordt gecreëerd door andere werknemers door middel van pesten en intimidatie.

Individuele factoren die leiden tot stress

Er zijn ook factoren in het persoonlijke leven van een werknemer die kunnen leiden tot meer stress op werk. Dit zijn familieproblemen en persoonlijke economische problemen. Familieproblemen kunnen veel stress veroorzaken die zorgen voor conflicten op het werk.

Stressoren zijn ook cumulatief, ze bouwen zich dus op. De één kan meer stress aan dan een ander. Er zijn hierbij vier factoren die van invloed zijn bij het verschil tussen potentiële stressoren en échte, ervaart stress: perceptie, werkervaring, sociale steun en persoonlijkheidstrekken.

Perceptie

De perceptie van een werknemer beïnvloedt hoe een werknemers reageert op een potentiële stressor.

Werkervaring

Werknemers die langer bij een organisatie zijn, hebben meer stress ervaart en daarom kan er van hen verwacht worden dat zij meer weerstand hebben tegen stress. Ook leren mensen om om te gaan met stress (coping). Dit kost wel tijd, dus wederom zijn mensen die langer bij een organisatie zijn waarschijnlijk beter in staat om om te gaan met stressoren.

Sociale steun

Sociale steun, goede relaties tussen collega’s, kan dienen als een buffer tegen stress.

Persoonlijkheidstrekken

Neuroticisme kan leiden tot meer psychologische problemen. Mensen die hoog scoren op neuroticisme, zien eerder stressoren op hun werk (perceptie). Ook passen zij minder goede coping mechanismen, zoals vermijding.

Wat zijn de consequenties van stress op het werk?

Er zijn drie soorten manieren waarop stress zich kan uiten: fysiologisch, psychologisch en in gedrag.

Fysiologische symptomen

Stress kan leiden tot veranderingen in metabolisme, verhoogde hartslag, verhoogde bloeddruk, hoofdpijn en zelfs hartaanvallen. Werkdruk is ook geassocieerd met hogere niveaus van ischemische hartklachten.

Psychologische symptomen

Ontevreden zijn met je werk kan leiden tot spanning, angst, irritatie, verveling en uitstel.

Gedragssymptomen

Wanneer werknemers veel stress ervaren op hun werk, zijn zij eerder geneigd om zich ziek te melden. Ook komen gedragingen zoals meer roken, verhoogde alcoholconsumptie, snel praten en onrust voor.

Hoe om te gaan met stress?

Een werknemer kan ook zelf proberen om te leren om te gaan met stress. Strategieën zijn tijdsmanagement technieken, sporten, ontspanningstechnieken en sociale steun netwerken.

Timemanagement technieken

Het leren omgaan met deadlines en goed plannen kan leiden tot minder uitstel, doordat het zorgt voor een goede concentratie op nabije doelen. Ook verhoogt het iemand zijn motivatie, zelfs bij taken die minder leuk zijn.

Sporten

Dingen doen zoals wandelen, zwemmen en fietsen kunnen een manier zijn om om te gaan met stress. Dit heeft vooral invloed op de fysiologische effecten van stress en zorgt er voor dat men sneller herstelt.

Ontspanningstechnieken

Dingen zoals meditatie, hypnose en diep ademen kunnen zorgen fysieke ontspanning. Hierbij wordt alle aandacht gericht op het bereiken van diepe, fysieke ontspanning.

Sociale steun

Het hebben van een goed netwerk van sociale steun zorgt er voor dat mensen beter omgaan met stress.

Wat kunnen organisaties doen om stress te verminderen?

Er zijn een aantal strategieën die organisaties kunnen toepassen om stress onder hun werknemers te verminderen.

Selectie

Individuen met minder ervaring of met een hoge score op neuroticisme, zijn gevoeliger voor stress. Tijdens het selecteren van personeel kan hier dus rekening mee worden gehouden.

Het stellen van doelen

Wanneer er specifieke, duidelijke doelen zijn waarbij er feedback is, presteren individuen beter.

Het herontwerpen van beroepen

Door te zorgen dat werknemers meer verantwoordelijkheid, meer betekenisvol werk, meer autonomie en meer feedback krijgen, krijgen zij een hoger gevoel van controle, wat uiteindelijk leidt tot minder stress. Toch moet er hier wel rekening worden gehouden met individuele verschillen: voor sommigen is routinewerk een middel om minder stress te ervaren.

Werknemers betrekken

Door werknemers te betrekken bij keuzes, wordt wederom het gevoel van controle verhoogd voor de werknemers en dit leidt tot minder stress.

Organisationele communicatie

Door het stimuleren van organisationele communicatie met werknemers, kan onzekerheid met betrekking tot de rol van werknemers, verminderd worden.

Verlof

Het bieden van verlof, van een week tot maanden, kan helpen tegen burn-outs.

Wellness programma’s

Workshops die mensen helpen om te stoppen met roken, beter omgaan met alcohol, afvallen, beter eten en meer sporten kunnen de fysieke en mentale condities van werknemers verbeteren.

Wat is verandering?

Verandering kan zowel reactief als gepland zijn. Het vindt meestal plaats in een of meer van de volgende zes dimensies:

  1. De karakteristieken van het personeel verandert. Veranderingen waar organisaties nu mee moeten omgaan zijn dingen zoals multiculturaliteit, demografische veranderingen en immigratie.
  2. Technologie. Dit zorgt voor veel veranderingen en het kan zelfs zo zijn dat kantoren in de toekomst niet meer hoeven te bestaan.
  3. Economische shocks. Dit zijn dingen zoals crisissen die veel invloed hebben op organisaties.
  4. Competitie. Door globalisatie is er nu veel meer concurrentie die over de hele wereld kan zitten, in plaats van alleen in de buurt van een andere organisatie.
  5. Sociale trends. Consumenten, werknemers en organisationele leiders zijn onder invloed van veranderende sociale trends.
  6. Veranderingen in de wereldpolitiek. Er zijn veel verschillende veranderingen in de wereldpolitiek de afgelopen tijd. Voorbeelden zijn de financiële crisissen, de toegenomen invloed en macht van China en de problemen in de Arabische landen.
Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 7 WorldSupporter tools
Follow the author: Vintage Supporter
Promotions
verzekering studeren in het buitenland

Ga jij binnenkort studeren in het buitenland?
Regel je zorg- en reisverzekering via JoHo!

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
[totalcount]
Comments, Compliments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.