Studeren in het buitenland, stagelopen of onderzoek doen? Check welke verzekeringen voor jou van toepassing zijn via de JoHo Insurances Foundation, of bereid je vertrek naar het buitenland voor
Study or work abroad: check your insurance options
Studeren in het buitenland, stagelopen of onderzoek doen? Check welke verzekeringen voor jou van toepassing zijn via de JoHo Insurances Foundation, of bereid je vertrek naar het buitenland voor
Study or work abroad: check your insurance options
Studeren in het buitenland, stagelopen of onderzoek doen? Check welke verzekeringen voor jou van toepassing zijn via de JoHo Insurances Foundation, of bereid je vertrek naar het buitenland voor
Study or work abroad: check your insurance options
Deze samenvatting van Operations and Supply Management (Jacobs & Chase) is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.
Operations and Supply Chain Management (OSCM)
The design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services.
A Supply Chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods and services from the raw materials stage through to the end-user, as well as the associated information flows. The management of supply chain requires effort to integrate the processes in the supply chain. To obtain a valuable chain with satisfied customers it is necessary to have an effective coordination and integration of materials through out the supply chain. Simultaneously, attention can be paid to reduction of costs.
The main task of a supplier is the supply of raw materials, semi-finished products and finished products to downstream customers. Thereby, one can apply different strategies:
Supplying demand at lowest possible costs
Responding quickly to changing requirements and demand to minimise stock outs.
Sharing market research for jointly development of products and services
Manufacturers assemble products and services and concerns with made-or buy decisions regarding components and semi-finished products. They purchase acquisition of goods and services. Their objectives of purchasing are to identify products and services that can be obtained externally and to develop, evaluate and determine the best supplier, price and delivery for those products and services.
Manufacturers that decide to buy instead of making products can follow three-stage process:
Vendor evaluation: finding potential vendors and determining likelihood of their becoming good suppliers
Vendor development: assuming that a firm wants to proceed with supplier, how to integrate activities into its own system?
Negotiations: several strategies exist to determine price(s)
Distributors distribute products from manufacturers to retailers and customers. They are responsible for the temporarily storage of products in warehouses and the balance of fluctuations in production. In addition, distributors handle the transportation of products (e.g. trucks, trains, airplanes, ships or pipelines)
Customers can buy directly products and services at supermarkets or service organisations or get direct delivery of products after ordering on the Internet or phone.
Activities associated from supplier to customer can be described as downstream flows, which is contrary to upstream flows (customer to supplier).The reasons for the occurrence of upstream flows are:
recycling of products
money back guarantee for unsatisfied customers
repairs
empty packaging materials
waste
returned new products
Product-service bundling When a firm builds service activities into its product offerings to create additional value for the customer
Efficiency Doing something at the lowest possible cost
Effectiveness Doing the things that will create most value for the customer
Value The attractiveness of a product relative to its cost
Operations and supply chain processes can be categorized as follows:
Planning: processes needed to operate an existing supply chain strategically
Sourcing: selection of suppliers that will deliver the goods and services needed to create the firm’s product
Making: where product is produced or the service is provided
Delivering: referred to logistic processes
Returning: involves the processes for receiving worn-out, defective, and excess products back from customers and support for customers who have problems with delivered product
The five characteristics of services:
Intangible process
Requires the degree of interaction with the customer to be a service
Heterogeneous (varying day to day between the customer and the servers)
Perishable and time dependent
Specification of a services can be defined as a package of features (supporting facility, facilitating goods, explicit service, implicit service)
The Goods-Services Continuum
Outsourcing means that a third party logistics executes activities of a company. To gain success the third logistics provider actively needs to help solving problems, if there is perfect information exchange and trust between parties.
There are three types of production processes:
Postponement: delaying any modifications or customisation to the product as long as possible in production process (e.g. Hewlett-Packard adds power system the moment the destination country of the printer is known)
Channel assembly: postponement of final assembly until distribution (e.g. Dell makes a computer in its warehouse from standardised components after the order of a customer)
Standardisation: Reduction of the number of variations in materials and components as an aid to reduce costs
Mass customization
The ability to produce a unique product exactly to a particular customer’s requirements
Business analytics
The use of current business data to solve business problems using mathematical analysis.
As operations and supply management is a dynamic field, a global enterprise challenges nowadays different issues:
Coordination between mutually supportive but separate organizations (existence of contract manufacturers that are specialized in performing focused manufacturing activities)
Optimization of global supplier, production, and distribution networks
Management of customer touch points (recognition that making resource utilization decisions must capture the implicit costs of lost customers as well as the direct costs of staffing)
Raising senior management awareness of operations as a significant competitive weapon
Sustainability and the triple bottom line (economic, employee and environmental viability)
Sustainability
The ability to meet current resource needs without compromising the ability of future generations to meet their needs.
Triple bottom line
A business strategy that includes social, economic, and environmental criteria.
Shareholders
Own one or more shares of stock in the company
Stakeholders
Indirectly or directly influenced by the activities of the firm.
The Triple Bottom Line captures an expanded spectrum of values by evaluating a firm against the following criteria:
Social: pertains to fair and beneficial business practices toward labor, the community, and the region in which a firm conducts is business
Economic: the firm’s obligation to compensate shareholders who provide capital via competitive returns on investment
Environmental: the firm’s impact on the environment and society at large
Operations and supply chain strategy
The setting of broad policies and plans for using the firm’s resources optimally and must be integrated with corporate strategy.
Operations effectiveness
Performing activities in a manner that best implements strategic priorities at minimum cost.
A planning strategy involves a set of repeating activities, which are performed in different time intervals and in a closed-loop process:
Develop/Refine the Strategy (yearly)
Define vision, mission and objectives
Conduct strategic analysis
Define strategy competitive priorities
Translate the Strategy (quarterly)
Product design/revision initiatives
Sourcing/location of facilities initialization
Major Focus Points and Projects
Major operations initiatives
Major logistics/distribution initiatives
There are seven major competitive dimensions forming the competitive position of a firm.
Cost or price: The choice to either make the product or deliver the service cheap
Quality: The firm’s definition of how the product or service is to be made
Delivery speed: The firm’s ability to make the product or deliver the service quickly
Delivery reliability: The firm’s ability to deliver the product when promised
Coping with changes in demand: The firm’s ability to respond to the change in demand
Flexibility and New-Product introduction speed: The firm’s ability to be flexible in order to offer a wide variety of production to its customers in a given time.
Other product-specific criteria relate to specific products or situations. Special services can increase sales of manufactured products such as:
Technical liaison and support
Meeting a launch date
Supplier after-sale support
Environmental impact
Other dimensions (e.g. color, size, weight)
Trade-offs
Occur when activities are incompatible so that more of one thing necessitates less of another (e.g high quality is viewed as a trade-off to low cost).
Straddling
Occurs when a company seeks to match the benefits of a successful position while maintaining its existing position
Order winner
A specific marketing-orientated dimension that clearly differentiates a product from competing products
Order qualifier
A dimension used to screen a product or service as a candidate for purchase
Activity-system maps
Diagrams that show how a company’s strategy is delivered through a set of supporting activities
Supply chain risk
The likelihood of a disruption that would impact the ability of a company to continuously supply products or services
Productivity
A measure of how well resources are used.
Partial measure
Input factors: labor, capital, materials, energy
Multifactor measure includes some, but not all inputs:
Total measure
Includes all outputs and inputs.
Capacity Management in Operations is the ability to hold, receive, store or accommodate a number of customers in a system. Capacity is the amount of resource inputs available relative to output requirements over a particular period of time. However, it does not imply the duration of its sustainability. When looking at capacity, operations managers look at inputs and outputs. Operations management focus also the time dimension of capacity. Capacity planning is views in the following three time durations:
Long range greater than one year
Intermediate range monthly or quarterly plans for the next 6 to 18 month
Short range less than one month
Strategic capacity planning
Finding the overall capacity level of capacity-intensive resources to best support the firm’s long-term strategy.
Capacity
The output that a system is capable of achieving over a period of time.
The Best Operating Level is a level of capacity for which the process was designed and thus is the volume of output at which average unit cost is minimized. The determination of the minimum is difficult as it includes a complex trade-off between the allocation of fixed overhead costs and other costs. A measure to reveal how close a firm is to its best operation level is by calculating the capacity utilization rate.
Capacity utilization rate
Capacity used / Best operating level
Economies of scale
A cost advantage for companies as the volume increases, the average cost per unit of output drops.
Focused factory
When a production facility works best when it focuses on a fairly limited set of production objectives. This concept is focused on the capacity by operationalizing the mechanism by plant within a plant (PWP).
Plant within a plant
An area in a larger facility that is dedicated to a specific production objective. This can be used to operationalize the focused factory concept.
Capacity Flexibility
The ability to rapidly increase or decrease production levels, or to shift production capacity quickly from one to another.
Flexible plants changeover-time zero
The ultimate in plant flexibility is the plant. Such a plant can adapt to change by the use of movable equipment, knockdown walls, and easily accessible.
Flexible processes
Flexible manufacturing processes permit low-cost switching from one product to another and enable economies of scope.
Flexible workers
Flexible workers have multiple skills and the ability to switch easily from one kind of task to another. They require broader training than specialized workers and need managers and staff support to facilitate quick changes in their work assignments.
Economies of scope
When multiple products can be produced at lower cost in combination than they can be separately.
Changing the capacity it is important to maintain system balance, frequency of capacity additions or reductions, and the use of external capacity. The objectives of strategic capacity planning are to provide an approach for determining the overall capacity level of capital-intensive resources that best supports the company’s long-range competitive strategy. It has an impact on:
Firm’s response rate
Cost structure
Inventory policies
Management and staff support requirements
Capacity cushion
Refers to the amount of capacity in excess of expected demand. It is the reserve capacity that handles sudden increases in demand or temporary losses of production capacity.
Deterministic Performance Estimation
Design capacity is the theoretical maximum output of a system or process in a given period.
Effective capacity
The capacity that can be expected given the product mix, methods of scheduling, maintenance and standards of quality.
Interarrival time
The time between two subsequent arrivals of products at their entrance in the process.
Throughput time
The time that passes between the moment at which the customer/product enters the system and the moment at which the customer/product is ready
Arrival rate
The number of products that arrive per time unit
Departure rate
The number of products that leave the system per time unit. It is determined by the speed of the bottleneck. Only if the arrival process is the bottleneck, then the departure rate equals the arrival rate.
Bottleneck
An operation that limits output in the system and are constraints that limit output of production. If none of the machines, workers, etc. in the system is a bottleneck, then we say that the arrival process is the bottleneck.
Determining a bottleneck requires the following:
Calculate the design capacity of each process.
Calculate the expected number of products arriving at the system
If design capacity of all processes is sufficient, arrival process is bottleneck; else, process with smallest design capacity is bottleneck
The utilisation rate for a workstation consisting of n identical, parallel servers can be computed from = (n x ) : arrival rate and : production rate
Productive utilisation rate is calculated similar to normal utilisation but exludes set-up times.
The Work-in Progress (WIP): L = W
L is the average WIP,
W the average throughput time,
is the average number of produced units per time-unit,
There are three methods to calculate the capacity:
Deterministic performance estimation
| Analytical modelling (such as waiting lines)
| Simulation (approximation of reality) |
|
|
|
In deterministic performance estimation we assume there is no uncertainty but overly optimism. Therefore, the deterministic estimate will be
too low for throughput times
too low for Work-In-Progress
quite good for the departure rate
quite good for the utilisation rate
Lead time
The time needed to respond to a customer order
Customer order decoupling point (CODP)
Determines where inventory is positioned to allow process or entities in the supply chain to operate independently. It separates order-driven activities from forecast-driven activities. As closer the decoupling point is to the customer, the quicker the customer can be served.
Make-to-stock
Firms that serve customers from finished goods inventory. Essential issue in satisfying customers is to balance the level of inventory against the level of customer service.
Easy with unlimited inventory but inventory costs money
Trade-off between the costs of inventory and level of customer service must be made
Forecasting is very important task
Firms applying make-to-stock use lean manufacturing to achieve higher service levels for a given inventory investment
Assemble-to-order
Used by those firms that combine a number of preassembled modules to meet a customer’s specification.
Requires a design that enables as much flexibility as possible in combining components
Significant advantages from moving the customer order decoupling point from finished goods to components
Manufacturing results in customer specific products, assembled in a similar way
Make-to-order
Used by firms that make the customer’s product from raw materials, parts and components. Essential issue is to deliver on time, while keeping costs low through high capacity utilization
Catalogue products with small demand and specific customer details/specification
Limited inventory of raw materials, extensive planning and scheduling efforts
Engineer-to-order
Used byRead more
Deze samenvatting bij Werken met logistiek. Supply chain management (Visser & van Goor) is geschreven in collegejaar 2012-2013.
Door ons af te vragen wat logistiek inhoud is het van belang een aantal vragen te beantwoorden. Daarnaast zijn er een aantal vormen waarin de term logistiek kan worden samen gevat. Er wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de geschiedenis, de achtergronden en de toepassingsgebieden met betrekking tot logistiek.
De belangrijkste regel in de logistiek is dat het alleen werkt als het afnemers zijn die behoefte hebben aan logistiek.
Als eerste is het van belang een aantal vragen en stellingen met betrekking tot logistiek te beantwoorden:
Wat is het belang van logistiek voor Nederland?
In samenwerking met de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven is er in 2009 in Breda een instituut opgericht voor de logistiek in Nederland. Het zogeheten Dinalog(Dutch Institute for Advanced Logistics) Door middel van twee studies van Van Laarhoven is er een visie ontwikkeld hoe Nederland zijn positie kan versterken in de logistieke wereldeconomie. Er is onder andere onderzocht hoe er geïnnoveerd kan worden om zo versterking in de supply chain te bewerkstelligen.
Een supply chain is het onderzoeken, meten en kennis geven van een logistieke keten. Er is innovatie nodig om meet te komen in deze internationale supply chain. Ondernemingen die hun processen en systemen snel genoeg kunnen aanpassen en vernieuwen kunnen internationaal concurreren omdat de supply chain in hoog tempo internationaal ontwikkelt. Doordat de productie, assemblage en klanten ver van elkaar liggen in geografische zin en doordat het vaak over verschillende schakels gaat is het van belang deze supply chain continue te innoveren en te vernieuwen. De fysieke positie van Nederland is niet enkel meer voldoende om mee te kunnen. Een goede kennisinfrastructuur en een hoog niveau van innovatie is van steeds groter belang voor internationale logistiek.
Nederland is door gebrek aan innovatie weggezakt als concurrerende positie die altijd zeer sterk was door de geografische ligging en door een goed gecoördineerd bedrijfsleven. In de loop van de tijd hebben omringende landen dit kunnen kopiëren. Hierdoor heeft Nederland een lage innovatiegraad in de supply chain met betrekking tot de omringende landen. Dit heeft te maken met het feit dat bedrijven in het buitenland veel meer aandacht besteden aan de innovatie van de supply chain. Een aantal partijen speelt hier een rol bij. De logistieke dienstverleners, die niet in staat zijn hun eigen innovatie te handhaven en te verbeteren, de transporteurs die te kleinschalig zijn, de kennisinstituten die wel een goede naam hebben op het gebied van onderzoek naar de supply chain maar niet voldoende aandacht besteden aan goed onderwijs en de markt. Tevens speelt de Nederlandse overheid een rol omdat ze geen effectief innovatiebeleid met betrekking tot de supply chain kunnen ontwikkelen. Een gevolg hiervan is dat de concurrentie met andere landen sterk verzwakt is. Dit heeft tevens gevolgen voor de werkgelegenheid en dus voor de Nederlandse economie.
Om Nederland weer terug te krijgen als een belangrijk land voor de internationale supply kan het inspelen op de zogeheten ketenregie-activiteiten. De wereldwijde groei van goederen, de toenemende wensen en eisen van de consument en meer duurzame logistiek veroorzaken een meer complexe en dynamische supply chains. Nederland maakt goede kans om een positie in te nemen in de ketenregie omdat het een sterke positie heeft in de fysieke logistiek(bekendheid, reputatie), goede vertegenwoordiging heeft van internationale Nederlandse logistieke diensten en een hoog gewaardeerde kennispositie heeft. Daarnaast zijn samenwerkingsverbanden en een blijvende innovatie van belang om een positie in de ketenregie te verwerven.
Dit is natuurlijk een ambitieus plan om te realiseren. De Commissie Van Laarhoven heeft daarom een innovatieprogramma samengesteld onder de naam: 'Logistiek en Supply Chains' Dit programma is er op gericht een aantal knelpunten te voorkomen zoals het marktfalen. Dit houdt in dat grootschalige innovaties niet lukken omdat bedrijven en partijen onvoldoende samenwerken. Dit heeft te maken met dat ze elkaar niet vertrouwen en de vraag over de verdelingen( het investeren en profiteren) Daarnaast is de drempel voor grootschalige innovaties hoog omdat het vernieuwend moet werken. Een belangrijke rol is de overheid die een bijdrage kan leveren aan het innovatieprogramma. Dit kan door gunstige voorwaarderen te leveren en door zorg te dragen van de ontwikkeling van het programma.
Het programma is er in de eerste plaats op gericht om de bestaande ideeën, concepten en initiatieven te versterken en te ondersteunen. Het programma dient zich daarnaast te richten op onderzoek en ontwikkeling van twee thema's
Ketenregie en - configuratie in de markt
De regierol van knooppunten.
Bij de Ketenregie en - configuratie in de markt zijn twee concepten belangrijk:
Cross Chain Control Center( ook wel het 4C-Concept genoemd)
De servicelogistiek
Cross Chain Control Center
Het gaat hier om een gezamenlijke ketenregie en -configuratie van grote verladers over meerdere supply chains. Het idee is om bij Breda een Cross Chain Control Center te bouwen met als doel een coördinatiecentrum. Vergelijkbaar met het KLM Operations Control Center. Door supply chains te gaan coördineren en te regisseren kunnen nieuwe diensten worden aangeboden. Het doel van bovenstaand innovatieprogramma is om te onderzoeken hoe dit te ontwikkelen.
De servicelogistiek
De servicelogistiek dient ervoor om naast productielevering van verladers ook de volledige service op zich te nemen. De servicelogistiek sluit aan bij een bestaand samenwerkingsverband van verladers, kennisinstellingen en supportdienstverleners.
Naast deze vormen van innovatie is het van belang dat Nederland een Supply Chain Campus realiseert. Dit is een plek waar regiecenters van bedrijven zich kunnen vestigen, waar onderzoek wordt verricht en waar opleiding kunnen worden gevolgd.
Hoe heeft de logistiek zich ontwikkeld?
Het belang van de logistiek in Nederland is van groot belang. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de geschiedenis van de logistiek in Nederland. Het woord logistiek betekent: alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen om de meest doeltreffende wijze van goederen en voorraden te voorzien. We kunnen hieruit opmaken dat het in de eerste plaats een militaire handeling was. Het woord logistiek is afgeleid van het Franse woord logis wat het verlenen van onderdak betekent. Het overnemen van het bedrijfsleven van de logistiek is voor de hand liggend als we er van uit gaan dat effectiviteit een belangrijk onderdeel is van het bedrijfsleven, erop gericht zijn een product zo goedkoop mogelijk produceren. We kunnen een volgende definitie geven van logistiek:
Logistiek behelst de organisatie, de besturing, de uitvoering en de planning van goederen vanaf de ontwikkeling en inkoop, via de productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoefte van de markt.
Logistiek is een belangrijk middel om aan de wensen en eisen te voldoen van de consument en klant in de westerse wereld. Sinds 1970 is de logistiek in ontwikkeld en verbreedt. In het onderstaande voorbeeld wordt in het kort de ontwikkeling van de logistiek weergegeven vanaf 1970 tot 2010:
1970: De logistieke functie begint vorm te krijgen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen productielogistiek en distributielogistiek. In 1973 wordt de Vereniging Logistiek Management (VLM) opgericht.
1980: De computer doet zijn intrede. De computer wordt gebruikt als hulpmiddel ingezet om de materiaalbehoefte te berekenen.
1990: Er vindt een uitbreiding plaats in de richting van inkooplogistiek en reverse logistics.
1995: De supply chain wordt belangrijker, de logistiek verplaatst zich naar zaken buiten de eigen onderneming.
2000: De samenwerking met afnemers wordt steeds belangrijker.
2005: De communicatie tussen verschillende partners wordt verbeterd door de mogelijkheid van bijvoorbeeld Radio Frenquency Identification (RFID).
2010: Nieuwe manier van samenwerking in de keten doen hun intrede zoals de hierboven besproken Cross Chain Control Centrer(4C).
Het werkterrein van de logistieke mogelijkheden heeft zich uitgebreid naar bijvoorbeeld dienstverleners en non-profitorganisaties zoals de Belastingdienst die met het verwerken van het aangiftebiljet invoeringen heeft gedaan van een bewakingssysteem met barcodes waardoor de biljetten niet snel meer zoek raken zoals daarvoor regelmatig het geval was. Door registratie en beheersing kunnen ook doorlooptijden gereduceerd worden en is er een snellere inning mogelijk. Een ander voorbeeld zijn ziekenhuizen die met patiëntenbestanden een snellere en betere aanpak genereren in de behandeling en de informatieverwerking.
Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar organisaties kijkt. Het primaire proces: de goederenstroom dient als uitgangspunt. De goederenstroom levert de geldstroom op naar het bedrijf waardoor ze innovatief kunnen blijven.
De bedrijfslogistiek en haar deeltrajecten.
Als we het bedrijf simpel willen duiden met de vraag wat een bedrijf of organisatie eigenlijk is dat komt het erop neer dat goederen in de organisatie worden verwerkt tot (meer) waardevolle goederen. Dit proces heeft dus een toegevoegde waarde. De meest bekende vorm van een proces is de zogeheten Black Box. Een Black Box is een eenvoudige weergave van een fysiek stroom binnen een organisatie. De basisvorm komt neer op:
Invoer -> | Doorvoer -> | Uitvoer -> |
De fysieke stroom kan variëren tot grondstoffen, artikelen maar ook patiënten die als gezonde mensen het ziekenhuis verlaten. Bij een beschouwing van een Black Box wordt alleen de invoer en uitvoer van het proces beschouwd. Er wordt niet ingegaan op wat er in dit proces gebeurt. Wanneer met het proces van de organisatie verder wil verdiepen wordt er gesproken van subsystemen. Subsystemen zijn eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder dat het overzicht op het totaal verloren gaat.
We noemen dit ook wel het inzoomen op het systeem van de organisatie. De totale stroom van goederen tussen het oerproduct en de consument wordt onderverdeeld in twee deeltrajecten:
Het Traject Material Management
Het Traject Psychical Distribution Management
Bij het Traject Material Management gaat het om het geheel van de activiteiten om van grondstoffen een product voor de consument te maken op een zo efficiënt mogelijke manier.
Binnen het Material Management worden er vier subsystemen onderscheidden namelijk:
De inkoop, aanvoer en verwerving: Het beoordelen van leveranciers van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten.
De voorraadbeheersing van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten
De productieplanning en de besturing en uitvoering hiervan
Materials handling: Keuze intern fabriekstransport en handling van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten en producten die gereed zijn tot centrale magazijn.
Het doel is om een balans te vinden in deze vier subsystemen. Met name in productiebedrijven worden de logistieke kosten uitgedrukt als percentage van de productiewaarde of de verkoopwaarde.
De productiewaarde is de waarde van het materiaal dat is ingekocht plus de door het productiebedrijf toegevoegde waarde.
De verkoopwaarde is de productiewaarde plus de toegevoegde waarde van winst.
Het Traject Psychical Distribution Management houdt zich bezig met hoe het product bij de consument komt. Het begint met het einde van het productieproces om vervolgens het proces te doorlopen om het bij de consument of afnemer te brengen.
Bij dit traject zijn drie subsystemen te onderscheidden:
Het voorraadbeheer van het product dat gereed is;
De problematiek rond en binnen depots en magazijnen;
Het transport
Deze bovenstaande trajecten worden ook wel Business logistics (Bedrijfslogistiek)genoemd, dit is een verzamelnaam voor alle activiteiten die zich bezig houden met het beheersen van de inkomende en uitkomende goederen te beheersen.
In totaal zijn er vier deeltrajecten binnen de logistiek. De eerste twee zijn zoals boven beschreven het Traject Material Management en het Traject Psychical Distribution. Dit brengt ons tot de derde en vierde deeltrajecten namelijk:
De Inkoop - en de productielogistiek
De reverse logistics
De inkoop en de logistiek hiervan gaat over het beheersen van de goederen en de gegevens hiervan. Dit gaat met name over het oerproduct tot aan het begin van het productieproces.
De reverse logistics heeft een belangrijkere plek ingenomen in het logistieke proces. De ontwikkelingen op milieugebied heeft ertoe geleid dat er binnen bedrijven meer aandacht wordt besteed aan de zogeheten retourstromen. Deze retourstromen noemen we reverse logistics. Het belangrijkste hieraan is de recycling van producten en verpakkingen om ze weer opnieuw te kunnen gebruiken. Er ontstaat hierdoor een link naar het inkoopproces omdat het vaak weer wordt gebruikt in het primaire proces.
Kort samengevat bestaat de logistieke organisatie uit vier deelsystemen: inkooplogistiek, productielogistiek, distributielogistiek en reverse logistics.
Welke beslissingen moeten er worden genomen met betrekking tot een productieomgeving?
Er is vanzelfsprekend verschil in een productieproces van goederen. Een levering van een vliegtuig heeft een veel langer proces dan de levering van bijvoorbeeld brood of zuivel. Er zit daarnaast verschil in het product wanneer we spreken van een productieonderneming en handelsonderneming. De productieonderneming voert wijzigingen door aan het product om het zo te voorzien van een eigen identiteit. Bij een handelsonderneming is er in het algemeen geen sprake van een wijziging in het product. We spreken dan van de kenmerken van het product die worden aangeduid als form, fit and function. De wijzigingen die het productiebedrijf doorvoert is onderhevig aan een aantal bewerkingen. We spreken dan van de naar elkaar toestromende productie van een convergente goederenstroom. In deze convergente stroom bestaat een product uit meerdere onderdelen.(bijvoorbeeld een booreiland, gebouwen). Hier tegenover staat de divergente productie Hieruit wordt uit een enkele grondstof vele specifieke producten gemaakt. Onderstaand voorbeeld zal het verschil duidelijk maken:
Convergente stromen:
Buizen. Deze ondergaan een proces in de onderdelenfabricage.
Wielen. Deze ondergaan een proces in de Subassemblage
Koopdelen. De koopdelen ondergaan een proces in de Voormontage.
De drie verschillende processen resulteren in het proces Assemblage met als eindproduct Fietsen.
Divergente stromen:
Melk ondergaat Voorbereiding en wordt Verpakt als bijvoorbeeld Yoghurt, Roomboter of Melkpoeder.
Wat is logistiek in een distributieomgeving?
Zoals eerder vermeld brengen handelsbedrijven en distributiebedrijven geen wijzigingen aan het product. De taak van deze bedrijven is om het product te leveren. De juiste tijd en de juiste plaats spelen in deze sector een belangrijke rol. Een ander belangrijk punt is het product afstemmen op de wensen van de klant en het maken van winst. Als we kijken naar de detailhandel zijn er een aantal kenmerken van belang voor de goederenstroom:
Een groot aantal leveranciers
Grote hoeveelheden
Veel afnemers(kopers)
Een uitgebreid assortiment
Naar aanleiding van deze kenmerken ontstaat er een logistieke structuur binnen het bedrijf die als doel heeft om zoveel mogelijk producten in de winkelschappen te hebben en een minimale magazijnopslag, daarnaast het hebben van een distributiecentrum waar producten van verschillende leveranciers worden opgeslagen en een hoge frequentie van levering aan de verschillende filialen. We kunnen denken aan bijvoorbeeld een warenhuis of een supermarkt. Een supermarkt als Albert Heijn bijvoorbeeld levert de producten die snel lopen tweemal per dag af aan de filialen. We noemen dit beleveringsfrequentie. De farmaceutische handel heeft een nog grotere beleveringsfrequentie. Deze groothandels zijn vaak dicht bij de afnemers gelegen omdat het een korte levertijd moet kunnen garanderen.
Logistiek en dienstverlening.
De vraag die we hier kunnen stellen is of logistiek ook kan worden toegepast in de dienstverlening. Logistiek gaat vaak veel verder dan enkel het vervoeren van producten. Een voorbeeld hiervan is de luchtvaart. Luchtvaartmaatschappijen hebben te maken met dure productiemiddelen en veeleisende klanten. De logistiek in de luchtvaart bestaat uit organisatie, planning, besturing en het afhandelen van het zo comfortabel mogelijk de klant(passagier) van A naar B te brengen. Er zijn een tweetal beweegredenen te noemen die deze vorm van logistiek mogelijk maakt. Simpel gezegd zijn dat:
De interne beweegredenen
De externe beweegredenen
Als voorbeeld noemen we KLM omdat dit bedrijf zich al enige tijd bezighoudt met deze twee vormen van beweegredenen.
De interne beweegredenen
De KLM is opgesplitst in verschillende onderdelen die businessunits worden genoemd. Deze hebben elk een eigen budget. De bedoeling is om de kosten zo laag mogelijk te houden. Dit kan door meer efficiënt te werken. De maatschappij heeft bijvoorbeeld veel kosten als het zijn passagiers niet op tijd of helemaal niet kan brengen op de plaats van hun bestemming.
De externe beweegredenen
De efficiëntie komt deels voor uit de vele eisen die de klant in de loop van de tijd is gaan stellen. Vliegen is steeds minder een luxe en meer gewoon geworden. Als gevolg hiervan wil de klant zo goedkoop, snel en comfortabele reizen. Efficiënt en precies werken betekent een tevreden klant en minder kosten, dus ruimte voor winst. De KLM onderscheidt drie kernactiviteiten: Passage, vracht en onderhoud. We gaan hier wat dieper in op het onderdeel Passage.
De passage wordt is een samenkomst van twee onderdelen namelijk: Markt en winkel en Fabriek. Bij de Markt en winkel spreken we over het opzetten en verkopen van diensten( Sales, Flight operations, Pricing en Services) Bij de Fabriek spreken we van de producten waarmee de KLM haar diensten uitvoert(Fleet Services, Distribution, Cabin personel, Ground Services, Flight crew)
Bij de Markt en winkel kunnen we denken aan de verkoop van directe tickets en de verkoop via reisbureaus.
Wanneer we kijken naar het onderdeel Fabriek kunnen we zien dat hierin weer verschillende diensten in zijn verwerkt. Deze moeten nauwkeurig op elkaar aansluiten om de kosten zo laag mogelijk te houden. DeRead more
Add new contribution