Wat houdt het vakgebied organisatiegedrag in?

Het gebied van organisatiegedrag (OG) houdt zich bezig met wat mensen denken, voelen en doen in en rond organisaties en het bestuderen van dit gedrag. Er wordt onderzocht hoe men het gedrag binnen organisaties kan begrijpen, voorspellen en beïnvloeden. Organisaties zijn een aantal mensen of groepen mensen die samenwerken aan een, meestal gemeenschappelijk, doel. Organisatiekennis is niet alleen relevant voor managers, maar voor alle leden binnen een organisatie. Er wordt vanuit gegaan dat iedereen zijn eigen 'manager' is; dus zijn eigen zaken op orde heeft. Onderzoek naar organisatiegedrag is belangrijk, omdat goed functionerende werkplekken, met onder andere prestatiegerichte beloningen en goede communicatie, leiden tot meer financieel succes. Organisaties worden als effectief beschouwd als ze goed passen in de externe omgeving, als de subsystemen samen een effectieve werkplek bieden, als ze bereid zijn te leren en als ze de stakeholders tevreden stellen.

Waarom is organisatiegedrag belangrijk?

Organisatiegedrag is zowel persoonlijk als organisatorisch belangrijk voor mensen. Theorieën over de invloed van organisatiegedrag op individuen kunnen mensen helpen organisatorische gebeurtenissen beter te begrijpen, te voorspellen en te beïnvloeden. We willen begrijpen wat er om ons heen gebeurt. Organisaties kunnen complex en ambigu zijn. Soms kan gezond verstand helpen, maar niet altijd. Duidelijkheid is niet alleen belangrijk voor managers of mensen in een leidinggevende positie, maar ook voor alle anderen die in een organisatie werken. Ook voor de organisatie zelf is organisatiegedrag van belang. Organisatiegedrag is gerelateerd aan hogere omzet en winstgevendheid, maar ook aan indicatoren van ziekenhuisprestaties, zoals lagere patiëntsterfte en hogere patiënttevredenheid. Organisatorische effectiviteit is de ultieme afhankelijke variabele in organisatiegedrag.

Wat is het opensysteemperspectief?

Het opensysteemperspectief gaat ervan uit dat organisaties voortdurend in interactie zijn met hun omgeving. Een organisatie is een open systeem dat wordt beïnvloed door haar omgeving en vice versa. Met behulp van technologie worden bepaalde inputs (grondstoffen, informatie, human resources, financiële middelen, apparatuur) omgezet in outputs (producten en diensten, gedrag van werknemers, winsten en verliezen, afval en vervuiling) die worden beoordeeld door de omgeving, die op hun beurt voorzien van nieuwe input voor de organisatie. Dit is een continu doorlopend proces.

Naast de 'fit' tussen organisatie en de externe omgeving is de manier waarop de organisatie intern opereert van groot belang. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de input wordt omgezet in de output, ook wel productiviteit genoemd. Een belangrijke factor is hoe de subsystemen van elkaar afhankelijk zijn. Als deze een hoge onderlinge afhankelijkheid hebben, zijn ze mogelijk minder effectief. Zodra er iets misgaat in het ene systeem, heeft dit direct gevolgen voor de andere systemen.

Lean management streeft naar het verhogen van de efficiëntie binnen organisaties. Dit gebeurt onder meer door voortdurend te zoeken naar mogelijkheden om het productieproces te verbeteren of te versnellen.

Waarom is menselijk kapitaal belangrijk?

Menselijk kapitaal is de kennis, vaardigheden, capaciteiten, creativiteit en andere waardevolle middelen die een werknemer kan bezitten. Dit is moeilijk te vervangen door technologie. Organisaties promoten zaken die het menselijk kapitaal vergroten, zoals beloningen, feedback en eerlijke werkpraktijken. Ze kunnen de vaardigheden en kennis van een medewerker ontwikkelen om het individuele gedrag en de individuele prestaties direct te verbeteren. Organisaties willen menselijk kapitaal, omdat bedrijven met veel personeel zich beter aanpassen aan snel veranderende omgevingen. Investeringen en beloningen kunnen werknemers motiveren.

Het vermogen om kennis te verwerven, te delen en te gebruiken in constante interactie met de omgeving wordt organisatieleren genoemd. Om kennis te vergaren, moet informatie binnen en buiten het bedrijf worden verzameld. De organisatie moet leren van externe bronnen, nieuwe bronnen ontdekken en op de hoogte zijn van nieuwe klanttrends. Het absorberend vermogen staat voor de mogelijkheid om de waarde van nieuwe informatie te herkennen, in het bedrijf te implementeren en voor commerciële doeleinden te gebruiken. Deze capaciteit is volledig afhankelijk van de aanwezige kennis binnen een bedrijf. Daarnaast is het belangrijk om deze kennis binnen het bedrijf te delen. Het intranet toont hiervoor een handig platform, waar kennis kan worden gedeeld en opgeslagen. Verder kunnen organisaties informeel online of face-to-face contact stimuleren. Een voorbeeld hiervan is het samenstellen van praktijkgemeenschappen, waarin groepen mensen met dezelfde interesse of expertise met elkaar verbonden zijn. In het algemeen moet kennis toegankelijk en vrij te gebruiken zijn.

Het organisatiegeheugen beschrijft de opslag en het behoud van het intellectueel kapitaal binnen een bedrijf. Dit geheugen is deels te vinden bij de medewerkers, maar is ook opgeslagen in de systemen en structuren van het bedrijf. Om deze herinnering vast te houden moet het bedrijf proberen de efficiënte medewerkers binnen het bedrijf te houden, bijvoorbeeld door goede arbeidsvoorwaarden te bieden. Daarnaast kan het bedrijf de kennis van de medewerkers systematisch opslaan voordat ze de organisatie verlaten. Een derde mogelijkheid is om de kennis van medewerkers op te slaan binnen het structureel kapitaal.

Wie zijn de verschillende stakeholders in organisaties?

Het tevreden stellen van stakeholders is een belangrijk onderdeel van een open organisatie (stakeholderperspectief). De term stakeholder omvat werknemers, aandeelhouders en consumenten. Deze stakeholders hebben vaak tegenstrijdige belangen, waardoor het voor een organisatie belangrijk is om een ​​balans te vinden en prioriteiten te stellen. Daarbij staan ​​waarden en ethische principes centraal. Waarden zijn stabiele, evaluatieve overtuigingen die de voorkeuren voor resultaten of acties sturen. Ze geven richting aan wat goed en fout is. Er zijn echter ook gemeenschappelijke waarden. Dat zijn waarden die door een groep mensen worden gedeeld. Waarden zijn belangrijk op de werkvloer omdat het medewerkers kan stimuleren om naar een bepaald doel toe te werken. Gemeenschappelijke waarden worden steeds belangrijker omdat organisaties steeds meer worden blootgesteld aan verschillende vormen van ethiek.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hangt samen met persoonlijke waarden en stakeholders. Het bestaat uit organisatorische activiteiten die de samenleving en haar omgeving ten goede komen. Deze visie wordt de triple-bottom-line filosofie genoemd. Ze willen economisch profiteren, maar ook de samenleving verbeteren.

Wat zijn de ankers in het gedrag van organisaties?

Er zijn vier verschillende ankers die ten grondslag liggen aan het onderzoek naar gedrag in organisaties, namelijk:

• Het systematisch onderzoeksanker: dit principe is gebaseerd op systematische onderzoeksmethoden. Er worden zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens gebruikt. De eerste is gebaseerd op de goed onderbouwde theorie waarbij er een constante wisselwerking is tussen dataverzameling, en het ontwikkelen en testen van theorieën.  De tweede, kwalitatief of systematisch onderzoek, is nodig voor evidence-based management. Veel zakelijke besluitvormers zien deze op bewijs-gebaseerde informatie over het hoofd, omdat het moeilijk is om te zien welke theorie op solide bewijs is gebaseerd. Daarnaast is het lastig om te zien of een onderzoek te algemeen is. Het bewijs dat populair wordt, is de informatie die het beste op de markt wordt gebracht, dus niet altijd het echte bewijs, en daarbij maken mensen fouten en hebben ze vooroordelen. Om deze problemen te overwinnen, is het belangrijk om sceptisch te zijn, collectieve expertise te omarmen, verhalen te gebruiken als bewijsmateriaal en een neutrale houding aan te nemen ten opzichte van de trends.
• Het praktische oriëntatieanker: theorieën over organisatiegedrag moeten praktisch zijn, niet interessant. De impact van een theorie is hoe waardevol deze wordt voor het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie. Een voorbeeld hiervan is het MARS-model.
• Het multidisciplinaire anker: er wordt gebruik gemaakt van kennis uit verschillende disciplines, waaronder psychologie, sociologie en antropologie. Dat is nodig omdat organisaties een centrale rol in de samenleving hebben. Het brengt het risico met zich mee dat je te veel leunt op andere disciplines, maar de gedragstheorieën van organisaties blijven niet achter bij de toepassing van de kennis.
• Het contingentieanker: dit is gebaseerd op het idee dat bepaalde acties verschillende gevolgen hebben in verschillende contexten. Elke context vraagt ​​dus om een ​​andere aanpak. Er wordt getracht een goede balans te vinden tussen specifieke en universele theorieën.
• De meerdere niveaus van analyse anker: dit is gebaseerd op drie verschillende domeinen, namelijk het individu, het team en de organisatie. Het individu verwijst naar de kenmerken en het gedrag van individuele werknemers en de onderliggende cognitieve processen. Een analyse van het team laat zien hoe de interactie tussen verschillende medewerkers verloopt. De organisatie weerspiegelt de manier waarop mensen hun werkrelaties onderhouden en hoe het bedrijf omgaat met zijn omgeving.

Wat zijn de opkomende werkpleklandschappen?

Op de werkvloer kunnen we vier relatief nieuwe trends onderscheiden. Dat zijn: diversiteit en inclusiviteit van de werkplek, integratie tussen werk en privéleven, werken op afstand en arbeidsrelaties:

Diversiteit en inclusiviteit

Diversiteit en inclusiviteit op de werkvloer kunnen het kennisaanbod en de openheid om te delen helpen verbeteren. Dit trekt talent van over de hele wereld aan en ondersteunt vrouwen in gelijke kansen. De inclusiviteit van de werkplek zorgt ervoor dat mensen met allerlei identiteiten gewaardeerd worden en een bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Bij diversiteit denken de meeste mensen aan diversiteit aan de oppervlakte. Dit zijn de meest waarneembare demografische verschillen in de groep, zoals ras, geslacht, etniciteit, leeftijd en fysieke capaciteiten. Meer diepgaande diversiteit zijn verschillen in persoonlijkheden, overtuigingen, waarden en attitudes. Diversiteit kan het voor het team moeilijker maken om goed te functioneren, aangezien verschillen tussen leden van het team kunnen leiden tot problemen bij de besluitvorming en de teamprestaties.

Anderzijds kan diversiteit ook een positieve bijdrage leveren aan een organisatie, doordat bijvoorbeeld een breder scala aan diensten kan worden aangeboden doordat de organisatie beter is afgestemd op de diversiteit van de samenleving. Gezien de reputatie van een bedrijf is het van groot belang om deze diversiteit op de werkvloer te stimuleren. Globalisering en diversiteit op de werkplek hebben geleid tot twee nieuwe trends: hogere verwachtingen op de werkplek en meer flexibiliteit op de werkplek.

Werk-privé integratie

De werk-privé integratie verwijst naar de verbintenis tussen het zakelijke leven en het privéleven van de werknemer. Deze integratie is moeilijk vol te houden, omdat shifts van 9 tot 5 vaak worden vervangen door 24/7 shifts, in de verwachting dat mensen hun werk mee naar huis nemen en flexibeler zijn. Hiermee wordt ook de nieuwe term inzetbaarheid (‘employability’) geïntroduceerd, waarbij van medewerkers wordt verwacht dat zij niet alleen hun werk doen, maar zich voortdurend blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld door het verwerven van nieuwe competenties die aansluiten bij de behoefte van het bedrijf. Hierbij wordt van medewerkers verwacht dat zij verantwoordelijkheid nemen om voortdurend te anticiperen op de ontwikkeling van het bedrijf. Ook binnen bedrijven wordt contingent werk steeds vaker uitgevoerd. Hierbij heeft de werknemer geen expliciete of impliciete arbeidsovereenkomst voor langere tijd, maar slechts een minimum aantal uren op een niet-systematische manier. Voorbeelden zijn seizoenswerk en freelance medewerkers. Verschillende medewerkers kunnen voor verschillende taken worden ingezet, wat als voordeel heeft dat verdere kosten voor de werkgever worden verminderd. Dergelijk werk is zeer aantrekkelijk voor tijdelijke medewerkers omdat zij afwisselend en interessant werk blijven doen. Toch zijn ze vaker slachtoffer van ongevallen op de werkvloer en hebben ze vaak een lagere loyaliteit en prestatie dan reguliere werknemers. Bovendien kan tijdelijk werk jaloezie veroorzaken in het vaste team.

Om de integratie tussen werk en privé te maximaliseren, kunnen werknemers en organisaties twee of meer rollen integreren. Dit kan een vergadering zijn tijdens een wandeling. Een andere strategie om werk en privé te integreren, is met een flexibeler werkschema. Dit is handig voor de communicatie met collega's in andere tijdzones, maar ook voor het plannen van persoonlijke taken en taken.

Werken op afstand

Werken op afstand is een vorm van arbeid waarbij medewerkers hun werk op een andere locatie dan de traditionele fysieke werkplek verrichten. Bij telewerken wordt het werk thuis uitgevoerd in plaats van op de werkplek. Werken op afstand kan de werk-privé integratie op een positieve manier stimuleren en voorkomt tijdverlies. Het persoonlijke leven kan echter last hebben van telewerk wanneer er weinig ruimte of mogelijkheid is om thuis te werken. Ook thuiswerkers geven aan erkenning te missen en voelen zich sociaal geïsoleerd. Virtuele teams zijn teams die samenwerken zonder beperkingen van tijd, ruimte en andere organisatorische grenzen, voornamelijk communicerend via informatietechnologie. Er is geen consensus of werken op afstand gunstig is voor werknemers en organisaties, omdat er voor-, nadelen en onvoorziene omstandigheden aan werken op afstand zijn verbonden. Thuiswerkers ervaren over het algemeen een betere integratie tussen werk en privé. Sollicitanten vinden werken op afstand aantrekkelijk, waardoor het verloop onder werknemers die thuis kunnen werken lager is. Thuiswerkers hebben een hogere productiviteit, ervaren minder stress en hebben de neiging om een ​​deel van de reistijd nu over te hevelen naar werkactiviteiten. Bedrijven kunnen ook de uitstoot van broeikasgassen verminderen als meer werknemers thuiswerken. De nadelen zijn dat mensen die thuis werken meer sociaal isolement ervaren, als gevolg van bijvoorbeeld minder sterke relaties met collega's. Ze krijgen minder mond-tot-mondreclame, wat nadelig kan zijn voor promotiemogelijkheden en relaties op de werkvloer.

Terwijl voorheen directe werkgelegenheid gebruikelijk was en verondersteld werd, is indirect werk nu ook heel gewoon en is contractwerk ook heel gewoon. Dit zorgt ervoor dat er een verschuiving plaatsvindt in de formele arbeidsrelaties met de organisatie en de verwachtingen die horen bij een loopbaan bij een specifieke organisatie. Contractwerk komt het minst in de buurt van directe werkgelegenheid. Zij leveren diensten aan de organisatie en vertegenwoordigen dezelfde of een andere organisatie. Dit kunnen diensten zijn zoals voedselbezorging, maar ook accommodatiediensten zoals Airbnb. Deze verschuiving in directe en indirecte werkgelegenheid heeft gevolgen voor het gedrag van organisaties. Directe werkgelegenheid hangt samen met een hogere werkkwaliteit, innovatie en wendbaarheid. Dit komt doordat er minder verloop is, meer commitment en meer betrokkenheid bij directe werkgelegenheid. De arbeidstevredenheid is over het algemeen vergelijkbaar tussen directe en indirecte werkgelegenheid. Uitzendkrachten (uitbestede) werknemers hebben over het algemeen een lagere werktevredenheid. Teams met zowel directe werkgelegenheid als uitzendkrachten hebben over het algemeen zwakkere sociale netwerken, wat het delen van informatie benadeelt.

Wat is het MARS-model van individueel gedrag en prestaties?

Het MARS-Model van individueel gedrag en prestaties geeft inzicht in de drijfveren achter individueel gedrag en de resultaten daarvan. De factoren die individueel gedrag beïnvloeden zijn motivatie, bekwaamheid, rolpercepties en situationele factoren. Deze vier factoren hebben een gecombineerde invloed op het uiteindelijke gedrag en de prestaties. Ze worden weer beïnvloed door persoonlijke kenmerken, waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.

Motivatie verwijst naar de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. De richting van het gedrag is gerelateerd aan de objecten of situaties waar iemand energie in steekt. De intensiteit heeft betrekking op de inspanning die iemand levert om dit doel te bereiken. Doorzettingsvermogen geeft de duur van deze inspanning aan.

Capaciteiten zijn zowel de aangeboren als verworven capaciteiten om een ​​bepaalde taak tot een succes te maken. Aptitude (talent) is het aangeboren talent om een ​​bepaalde taak sneller te leren of beter te presteren. Aangeleerde capaciteiten zijn de vaardigheden en kennis die we hebben verkregen door middel van een leerproces. Competenties zijn persoonskenmerken die leiden tot goede prestaties. Deze zijn niet alleen relevant voor de persoon, maar ook voor de rest van de groep. Om de juiste mensen voor een bepaalde klus te vinden zijn er drie dingen die gedaan kunnen worden, namelijk:

• Selecteer sollicitanten op de competenties die relevant zijn voor een bepaalde functie.
• Training geven aan sollicitanten of huidige medewerkers en daarbij vaardigheden en kennis bijbrengen.
• De functie aanpassen aan de capaciteiten van de sollicitanten of huidige werknemers. Zodra de oude taken volledig onder controle zijn, kan de baan complexer worden ontworpen.

Ook rolpercepties zijn van groot belang voor het functioneren van de medewerker. Aan een juiste rolperceptie gaan drie processen vooraf. Allereerst moeten medewerkers weten welke taken van hen verwacht worden. Verder moeten ze deze taken op prioriteit kunnen rangschikken. Ten slotte moeten ze weten welk gewenst gedrag van hen wordt verwacht om een ​​bepaalde taak uit te voeren. Rolperceptie is belangrijk omdat het weergeeft in hoeverre medewerkers weten waar ze energie in moeten steken.

Situationele factoren verwijzen naar gebeurtenissen die buiten de controle van de werknemer liggen en die het gedrag of de prestaties kunnen beïnvloeden. Deze factoren kunnen een verstorend effect hebben op de uitvoering van een taak, wat suggereert dat deze factoren, als dat mogelijk is, onder controle moeten worden gehouden.

Welke soorten individueel gedrag zijn er?

Er zijn vijf soorten individueel gedrag: taakuitvoering, burgerschap van de organisatie, contraproductief werkgedrag, lid worden van en blijven bij de organisatie en aanwezigheid behouden.

• Taakuitvoering: Gericht gedrag dat de doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Ingangen veranderen in succesvolle uitgangen. Er zijn drie soorten taakuitvoering: bekwame, adaptieve en proactieve taakuitvoering.
• Organisatorisch burgerschap: zich verbonden voelen met de organisatie en niet alleen een functie uitoefenen. Dit soort gedrag wordt OCB's (‘organizational citizenship behaviour’) genoemd. Ze hebben een groot effect op de effectiviteit van het individu, het team en de organisatie.
• Contraproductief werkgedrag: Gedrag dat direct of indirect schade toebrengt aan de organisatie. Dit soort gedragingen worden CWB’s genoemd (‘counterproductive work behaviour’). Ze kunnen zowel opzettelijk als onopzettelijk zijn.
• Toetreden tot en blijven bij de organisatie: Bovenstaande gedragingen zijn belangrijk, maar dit is gebaseerd op de voorwaarde dat de medewerker ook bij de organisatie blijft. Pas dan wordt het gedrag echt belangrijk. Wanneer bedrijven groeien, groeit hun vraag naar vaardigheden verder dan het beschikbare aanbod. Ze moeten mensen met deze vaardigheden aannemen en behouden. De organisatie ziet hoe belangrijk menselijk kapitaal is, wanneer ze het missen.
• Aanwezigheid op het werk handhaven: ontevredenheid of stress op het werk leidt vaak tot meer verzuim. Zowel situationele factoren als werkplekfactoren dragen bij aan ziekteverzuim en te laat komen. Het ziekteverzuim is hoger in teams waar de verzuimnormen sterk zijn. Presenteïsme is een problematisch gedrag dat verband houdt met aanwezigheid op het werk. Mensen verschijnen onwel, gewond, gepreoccupeerd of worden geconfronteerd met gevaarlijke omstandigheden op het werk. Dit kan de productiviteit van het individu en het team verlagen. Dit komt vaker voor wanneer er een lage werkzekerheid is voor werknemers, wanneer er geen ziekteverlofvergoeding is en wanneer ziekteverzuim gevolgen heeft voor andere mensen.