JoHo tools voor abonnees: uitgelichte chaptersamenvattingen uit de standaardwerken rond keuzes maken en beslissingen nemen - Themabundel

  Bundel

Sluit je aan bij JoHo om te kunnen inloggen en gebruik te maken van de tools en teksten
 

Aansluiten bij JoHo als abonnee of donateur

The world of JoHo footer met landenkaart

    Aansluiten bij JoHo met een JoHo abonnement

    JoHo abonnement (€20,- p/j)

    • Voor wie online volledig gebruik wil maken van alle JoHo's en boeksamenvattingen voor alle fases van een studie, met toegang tot alle online HBO & WO boeksamenvattingen en andere studiehulp
    • Voor wie gebruik wil maken van de gesponsorde boeksamenvattingen (en er met zijn pinpoints 10 gratis kan afhalen in een JoHo support center of bij een JoHo partner)
    • Voor wie gebruik wil maken van de vacatureservice en bijbehorende keuzehulp & advieswijzers
    • Voor wie gebruik wil maken van keuzehulp en advies bij werk in het buitenland, lange reizen, vrijwilligerswerk, stages en studie in het buitenland
    • Voor wie extra kortingen wil op (reis)artikelen en services (online + in de JoHo support centers)
    • Voor wie extra kortingen wil op de geprinte studiehulp (zoals tentamen tests en study notes) in de JoHo support centers

     of met een JoHo donateurschap

    JoHo donateurschap (€5,- per jaar)

    • Voor wie €10,- korting wil op zijn JoHo abonnement
    • Voor wie JoHo WorldSupporter en Smokey projecten wil steunen
    • Voor wie gebruik wil maken van alle gedeelde materialen op WorldSupporter
    • Voor wie op zoek is naar de organisatie bij een vacature

     

    Aanmelden & Aansluiten bij JoHo 

    De items van deze bundel
    The tyranny of choice - Schwartz - 2004 - Artikel
    Hoe worden keuzes gemaakt? - Chapter 14

    Hoe worden keuzes gemaakt? - Chapter 14

    Om keuzes te begrijpen ontwikkelden economen rationele keuze modellen waarin verschillende eigenschappen van een keuze verwerkt zijn in een algoritme dat de verschillende opties met elkaar vergelijkt. Mensen maken echter geen keuzes die volgens dit model worden voorspeld. Een veld dat neuroeconomics of decision neuroscience wordt genoemd onderzoekt hoe mensen dan wel keuzes maken.

    Hoe maken mensen besluiten? - Chapter 15

    Hoe maken mensen besluiten? - Chapter 15

    In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

    Hoe worden beslissingen binnen groepen genomen? - Chapter 7

    Hoe worden beslissingen binnen groepen genomen? - Chapter 7

    Het nemen van beslissingen is een van de belangrijkste taken die binnen groepen worden uitgevoerd. Zo worden politieke besluiten genomen in commissies of de Tweede Kamer, worden beslissingen over de toekomst van een bedrijf genomen in vergaderingen van de directie en wordt in selectie comitées besloten welke werknemers worden aangenomen. Ook minder belangrijke beslissingen worden in groepen genomen: welk cadeau een groepje vrienden voor een van de groepsleden koopt of waar een familie heen gaat op vakantie.

    Er zijn twee redenen dat groepen veel van deze beslissingen maken en niet individuen:

    1. Groepsbesluiten worden genomen om consensus te bereiken en er voor te zorgen dat alle meningen worden meegewogen, zodat de meeste van de groepsleden achter de beslissing staan. Dit is belangrijk, omdat mensen meer bereid zijn achter een beslissing te staan wanneer ze zelf een rol hebben gespeeld in de besluitvorming.

    2. Groepen hebben over het algemeen de beschikking over meer informatie en beslissen dus op basis van een beter overzicht dan een individu. Een groep kan het besluit baseren op een combinatie van alle informatie waarover de afzonderlijke groepsleden beschikken. Dit wordt informatie-integratie genoemd.

    Hoe is de besluitvorming in organisaties? (13)

    Hoe is de besluitvorming in organisaties? (13)

    Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie. Besluitvorming (decision-making) is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.

    Wat is het model van besluitvorming?

    Er zijn vier belangrijke historische modellen te onderscheiden. Het rationele model, Simons normatieve model, het incrementalist model en het vuilnisbakkenmodel.

    Het rationele model stelt voor dat mensen een rationele, vier-stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.

    Een probleem is het gat tussen de eigenlijke en gewenste situatie. Er worden drie methodes gebruikt om problemen te identificeren.

    1. Er worden historische aanwijzingen gebruikt, als iets in het verleden beter ging, is er ergens een probleem ontstaan.

    2. Er wordt gepland, hierbij wordt gebruikt gemaakt van de scenario techniek, welke voorspellingen kan maken gebaseerd op aanwezige condities of omgevingscondities.

    3. Er wordt gebruikt gemaakt van andermans percepties, bijvoorbeeld de klanten laten weten dat er iets mis is.

    Bij het implementeren van een oplossing zij er drie management tendensen welke de effectiviteit van de oplossingen reduceren.

    • Men is er niet zeker van dat mensen begrijpen wat er moet gebeuren

    • Men wordt niet verzekerd dat er acceptatie en motivatie is voor wat moet gebeuren

    • De mogelijkheid dat niet de juist bronnen worden geleverd voor wat moet gebeuren.

    Als het gat na evaluatie nog niet dicht is, was de implementatie niet succesvol. En dan was of het probleem verkeerd geïdentificeerd of de oplossing was niet de juiste.

    Het rationele model wil problemen oplossen met de beste oplossing, ook wel optimaliseren genoemd. Dit wil zeggen dat: managers kennis hebben van alle alternatieven, complete kennis hebben van de consequenties van elk alternatief, een goed georganiseerde en stabiele reeks voorkeuren heeft voor de consequenties en de bekwaamheid heeft om de consequenties te vergelijken en te bepalen welke de voorkeur heeft.

    Het Carnegie model van besluitvorming probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten nemen en het is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is. In contrast met het rationele model stelt dit model voor dat besluitvorming bestaat uit: beperkte informatieverwerking, judgemental heuristiek en tevredenheid. Judgemental heuristiek zijn duimregels welke mensen gebruiken om de vraag naar informatieverwerking te verminderen. Deze gebruiken we automatisch zonder dat we het door hebben. Er zijn twee categorieën te onderscheiden:

    1. Availability heuristic: besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit.

    2. Representativeness heuristic: de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen.

    Het incrementalist model houdt in dat managers alleen kiezen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model veronderstelt dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.

    Het garbage can model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen vier onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, deelnemers en keuze mogelijkheden. Door de interacties tussen deze gebeurtenissen wordt er een verzameling keuzes gecreëerd die zoeken naar oplossingen, besluiten en situaties door elkaar. Het lijkt op je vuilnisbak waar je willekeurig wat ingooit en het komt bij elkaar gebaseerd op kans interacties. Doordat besluiten een functie zijn van de interactie tussen de onafhankelijke gebeurtenissen, zijn de fase van probleem identificatie en probleem oplossing niet gerelateerd. Sommige problemen worden nooit opgelost en soms worden er oplossingen gevonden voor problemen die niet eens bestaan. Participanten in het model zijn de organisatieleden welke komen en gaan. Alleen wanneer de vier stromen bij elkaar komen wordt er een besluit genomen.

    Het ongestructureerde model stelt dat als omgevingen niet stabiel zijn, een radicale benadering nodig is. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases in het model:

    • Identification: bepalen waar beslissingen nodig zijn

    • Development: waar alternatieven worden gezocht en ontwikkeld

    • Selection: hier komen oordeel, onderhandelingen en formele analyse samen om het uiteindelijke besluit te nemen.

    Wat zijn de dynamieken van besluitvorming?

    Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn contingency overwegingen, stijlen om beslissingen maken (decision-making styles) en intuïtief beslissingen maken. Alle drie dynamieken zullen een voor een behandeld worden. Bij de contingency benadering horen de volgende onderdelen:

    • aided-analytic benadering: hierbij worden hulpmiddelen gebruikt om besluiten te nemen. Zoals rekenmachines, computers, vergelijkingen etc.

    • unaided-analytic benadering: de analyse is gelimiteerd tot het verwerken van informatie in iemands geheugen. Er worden geen hulpmiddelen gebruikt.

    • non-analytic: hierbij worden regels gebruikt om besluiten te nemen, die op voorhand al bekend waren.

    De karakteristieken van de besluit taak reflecteren de eisen en beperkingen waarmee een besluitvormer te maken krijgt. Deze bestaan uit 2 componenten, die karakteristieken welke gerelateerd zijn aan een specifiek probleem en die welke behoren tot de algemene besluitomgeving. Over het algemeen worden aided-analytic benaderingen gezien als meer competent en motiveren werknemers meer. Karakteristieken van de besluitvormer zijn eerder al genoemd zoals iemands kennis, bekwaamheden en motivatie welke invloed hebben op de analytische benadering.

    De omgeving kan ook voor beperkingen zorgen in het kiezen van de juiste analyse:

    • Tijdsbeperkingen beïnvloeden de keuze van een oplossing, er worden slechtere besluiten genomen in een kort tijdsbestek.

    • De contingentiefactoren van de besluitnemer zijn verschillend. Hierbij moet men denken aan individuele verschillen die het werknemers gedrag beïnvloeden of de performance. In het algemeen wordt de aided-analytic strategie gebruikt door competente en gemotiveerde individuen.

    • Contingentierelaties zijn ook van invloed op het kiezen van de juiste analyse. Besluitvormers moeten een afweging maken tussen het juiste besluit en de hoeveelheid moeite en tijd het kost. Over het algemeen worden analytische strategieën gebruikt bij onbekende en onomkeerbare problemen. De non-analytische strategie wordt voornamelijk gebruikt bij bekende en omkeerbare problemen.

    Besluitvormingsstijlen houden in dat iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden. Deze stijlen verschillen door 2 componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Waarde oriëntatie reflecteert de mate waarin een individu focust op een taak, technische zorgen of op mensen en sociale zorgen wanneer hij een besluit neemt. Het tweede component verwijst naar de mate waarin iemand structuur en beheersing nodig heeft in zijn leven. Wanneer deze twee componenten gecombineerd worden ontstaan er 4 stijlen:

    • Directive: mensen met deze stijl hebben een laag tolerantieniveau en zijn georiënteerd op taak en technische zorgen, wanneer ze besluiten vormen. Ze zijn efficiënt, logisch, praktisch, systematisch in hun benadering om problemen op te lossen. Ze zijn actie georiënteerd en focussen op feiten. Doordat ze snelle besluiten willen hebben worden ze autocratisch en oefenen macht uit en beheersing.

    • Analytical: mensen met deze stijl hebben een veel hogere tolerantie en men wil de situatie van dichtbij analyseren. Ze bekijken meer informatie en alternatieven dan directive mensen. Ze maken zorgvuldig besluiten, doen daar vaak langer dan anderen over maar kunnen wel beter reageren op onzekere situaties.

    • Conceptual: deze mensen hebben een hoge tolerantie en focussen op mensen met sociale aspecten in een werksituatie. Ze hebben een brede kijk bij probleemoplossing en proberen zoveel mogelijk opties te overdenken en toekomstige oplossingen. Ze vertrouwen op intuïtie en discussies met anderen om informatie te verkrijgen. Ze willen risico’s nemen en zijn goed in het vinden van creatieve oplossingen.

    • Behavioural: deze stijl focust het meest op het menselijke aspect van besluiten. Ze werken goed met anderen en houden van sociale interactie waarin meningen openlijk gedeeld worden. Ze zijn steunend, geven warmte en prefereren verbale informatie.

    Intuïtieve beslissingen gaan vaak gepaard met bias. Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn verschillende biasen. De availability bias is dat het besluit wordt gebaseerd op informatie die al aanwezig in het geheugen. De heuristiek kan leiden tot het overschatten van de kans op onwaarschijnlijke gebeurtenissen. Dit vooroordeel is deels verantwoordelijk voor het recency effect besproken in hoofdstuk 4. Het kan opgelost worden met formalisatie. De representativeness bias is de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich herhaalt vanwege de indruk die iemand daarover heeft. Kan opgelost worden met formalisatie. De escalation of commitment zijn situaties van escalaties zijn omstandigheden waarin dingen fout zijn gegaan, maar waar de situatie mogelijk veranderd kan worden door extra tijd, geld of moeite hierin te steken. Escalatie van toewijding wil zeggen dat men te lang blijft hangen in een niet effectieve actiekoers. Kan opgelost worden door minimum doelen, rotaties van besluit en cost-awereness-mechanism. Anchoring doet zich voor als de besluitvormer teveel aandacht besteedt aan de informatie die als eerste komt en niet aan de informatie die later komt. Dit probleem kan ook als een voordeel gebruikt worden. De confirmation bias gebeurt in de fase waar informatie verzameld wordt. Het kan zijn dat men selectief informatie verzamelt, die de onbewuste keuze van de besluitvormer ondersteunt. Bij de hindsight bias geloven mensen dat wat zij vooraf voorspeld hebben te gebeuren, ook daadwerkelijk gebeurde. Echter zijn vele feiten en connecties tussen feiten alleen later bekend. Feedback, precisie, tijdigheid en objectiviteit kan dit probleem verminderen. Framing is de manier hoe het besluitprobleem gesteld wordt. Het beïnvloedt de besluitvormer een winst meer te waarderen dan een verlies. Dit kan verlaagd worden door herdenken en het probleem op verschillende manieren te formuleren. De overconfidence bias gebeurt als mensen een met moeilijke vraagstukken zitten is de kans groot dat ze overmoedig worden. Dit kan het beste tegen gegaan worden met training en oefening.

    Onderzoek wijst uit dat maar weinig mensen één dominante besluitvormingsstijl hebben. De meesten vallen in twee of drie categorieën. Het is mogelijk om de kennis van besluitvormingsstijlen op drie manieren te gebruiken:

    • Kennis van stijlen kan helpen jezelf te begrijpen.

    • Het vergroten van de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden door attent te zijn op stijlen.

    • Kennis van stijlen kan het bewustzijn geven dat mensen tot andere besluiten komen met dezelfde informatie.

    Hoe worden groepsbeslissingen genomen?

    Panels en comités spelen vaak een grote rol in besluitvorming. Er bestaan voor- en nadelen van groepsbesluitvorming. De voordelen zijn dat meer mensen samen meer weten dan één, er zijn meer perspectieven, er is een groter begrip voor het besluit creëren en er wordt een trainingsbasis gecreëerd voor onervaren werknemers. Nadelen zijn de grote sociale druk, het besluit kan gedomineerd worden door degene met de grootste mond, groepsbelangen kunnen tegenover individuele belangen komen te staan, het eigenlijke doel (besluit nemen) kan vervangen worden door een ander doel (gelijk halen), het verlangen naar een unaniem besluit kan boven de goede beoordeling komen te staan.

    Wat is participatie management?

    Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.

    Vaak zijn groepsprestaties beter dan individuele prestaties, maar hier komen nog een paar aspecten bij kijken:

    • Groepen zijn minder efficiënt dan individuen

    • Een groep’s overmoed (overconfidence) kan zorgen voor groepsdenken

    • De kwaliteit van het besluit is negatief gerelateerd aan groepsgrootte

    • Groepen zijn accurater wanneer ze veel weten over het onderwerp en wanneer de leider beschikt over de bekwaamheid om de meningen van de groepsleden effectief te evalueren

    • De compositie van een groep beïnvloed de besluitvormingsprocessen en de prestatie

    Welke technieken bestaan er om groepsproblemen op te lossen?

    Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen: brainstorming, nominale groep techniek en creativiteit.

    Door brainstorming krijgen groepen meerdere ideeën en alternatieven voor het oplossen van problemen. Het vermindert onverschilligheid. Deze techniek is niet geschikt voor het evalueren van alternatieven of het selecteren van oplossingen. Er zijn vier regels voor brainstormen:

    1. Benadruk kwantiteit over kwaliteit, bedenk zo veel mogelijk ideeën.

    2. Denk zonder grenzen.

    3. Zorg dat er niet te snel geoordeeld wordt.

    4. Negeer anciënniteit.

    Nominale groep techniek (NGT) helpt groepen niet alleen om nieuwe ideeën te genereren maar ook om te evalueren en oplossingen te selecteren. Het is een gestructureerde groepsbijeenkomst. De keuzes woorden gerangschikt op eerste keus, tweede keus enzovoorts. Het Delphi techniek is een groepsproces waarbij anoniem ideeën worden gegenereerd van fysieke experts. Ideeën van de experts worden verkregen door vragenlijsten of via het internet. Het is een handige techniek wanneer face-to-face discussies onpraktisch zijn of wanneer zeer waarschijnlijk conflicten of onenigheden ontstaan. Computer-aided decision-making is het verlagen van verhinderingen van een consensus met behulp van een computer. Er zal meer informatie verzameld worden in een korte tijd, hierbij zijn twee types: chauffeur driven en group driven. Bij de eerstgenoemde beantwoorden deelnemers van tevoren vastgestelde vragen door middel van elektronische keypads. Bij de laatstgenoemde hebben deelnemers een eigen pc en wisselen informatie uit via het netwerk.

    Vandaag de dag moet alles snel gebeuren en moeten besluiten snel genomen worden. Hierdoor wordt het aanmoedigen van creativiteit en innovatie bij werknemers steeds belangrijker. Creativiteit is het proces van ontwikkelen van iets nieuws of unieks. Er zijn drie typen van creativiteit:

    1. creëren van iets nieuws (creëren),

    2. combineren van dingen (synthese)

    3. verbeteren of veranderen van iets (modificatie).

    Voor het creatieve proces zijn er vijf fasen: preparation (gebruik maken van de basiskennis), concentration (focussen op het probleem), incubation (onbewust verbindingen maken tussen de informatie), illumination (verbindingen verwerken) en verification (controleren, aanpassen en testen van het nieuwe idee).

    Het model van organisatie creativiteit en innovatie laat zien dat organisatie creativiteit direct wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken en het creatieve gedrag dat zich voordoet in werkgroepen. Het creatieve gedrag van groepen wordt daarentegen beïnvloed door groepskarakteristieken en het individuele creatieve gedrag en prestaties van zijn leden. Individuele creativiteit wordt direct beïnvloed door verschillende individuele karakteristieken. En als laatste beïnvloeden individuele, groep en organisatie karakteristieken allemaal elkaar in het proces. Voor een wat duidelijker beeld kun je kijken in figuur 13.5 op bladzijde 509 van het boek.


     

    Wat is de invloed van keuzes op argumentatie? - Chapter 12
    Hoe kun je omgaan met conflicten, diversiteit, stress en burnout? (9)

    Hoe kun je omgaan met conflicten, diversiteit, stress en burnout? (9)

    Het organisatieklimaat is belangrijk voor zowel managers als werknemers, dit is echter niet hetzelfde als de organisatiecultuur.

    Het klimaat is een situatie waarin gevoelens, reflecties en gedrag van mensen in de organisatie centraal staan. Dit kan dus door de tijd veranderen en is afhankelijk van de observeerder. In tegenstelling tot klimaat is de culture een vast gegeven, het is gevormd door de jaren heen en wordt niet meer veranderd. Naast het feit dat deze twee elkaar overlappen, beïnvloeden ze elkaar ook nog. Het klimaat en de cultuur bekijken beide dezelfde feiten maar dan op een andere manier. De cultuur laat de onderliggende waarden en veronderstellingen zien terwijl het klimaat meer een snapshot laat zien, op een bepaald tijdstip. Wel veronderstellen beide dat de organisatie het resultaat is van sociale interactie en dat tegelijkertijd de tijd de interactie vormt. Er zijn 8 startpunten om te kijken naar het klimaat in de organisatie, namelijk:

    • autonomy

    • cohesion

    • trust

    • pressure

    • support

    • recognition

    • fairness

    • innovation

    Deze 8 componenten zijn weer bruikbaar om het klimaat te veranderen door communicatie, waarden, verwachtingen, normen, beleid en regels, programma’s en leiderschap.

    Wat houdt diversiteit in?

    Organisaties kunnen natuurlijk uit verschillende soorten personen bestaan. Dit kan goed zijn, maar het kan ook tot conflicten leiden. Een van de problemen die kan ontstaan in een diverse organisatie, is stereotypering. Een stereotype is iemands geloof over de karakteristieken van een groep. Stereotypering is een vier stappen proces welke begint met het categoriseren van mensen in groepen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, ras, religie etc. Daarna leiden we af dat alle mensen in een bepaalde groep dezelfde karakteristieken en traits hebben. We vormen verwachtingen van anderen en interpreteren hun gedrag aan de hand van de stereotypen. Stereotypering kan wel of niet accuraat zijn en dit leidt tot ingroup-outgroup thinking. Er zijn verschillende soorten stereotypes. De meest voorkomende in een organisatie zijn:

    1. Seks-role (gender) stereotype: bv Mannen vragen nooit om hulp, en vrouwen kunnen geen kaart lezen of mannen zijn goede leiders, vrouwen zijn goede verzorgers. De glass ceiling is een onzichtbare hindernis die ervoor zorgt dat vrouwen en minderheden geen topmanagement posities hebben.

    2. Age stereotype: bv. oudere mensen zijn minder flexibel en kunnen minder snel nieuwe technieken (computers) leren

    3. Ethic and racial stereotypes: bijvoorbeeld allochtoon kan bepaald werk niet goed doen.

    Het managen van diversiteit houdt in dat organisatieveranderingen gecreëerd moeten worden die mogelijk maken dat alle mensen maximaal presteren. Als diversiteit effectief wordt gemanaged zal er een competitief voordeel ontstaan voor de organisatie. Het kan zorgen voor lagere kosten en verbeterde attitudes van de medewerkers, het aantrekken en vasthouden van competente werknemers, verhoogde sales en winst, meer creativiteit en innovatie en een betere productiviteit en oplossingsgerichtheid. Werknemers vinden het fijn als ze dezelfde mogelijkheden krijgen. Dit wordt ook wel equality genoemd. Barrières en uitdagingen die komen kijken bij het managen van diversiteit zijn belangrijk om in het achterhoofd te houden. Voorbeelden hiervan zijn dat er weerstand is tegen verandering en dat er niet een ondersteunende en wel een vijandelijke werkomgeving is. Er zijn verschillende acties om de diversiteitsproblemen aan te pakken. Een manager kan meer of juist minder diverse mensen in alle lagen van de organisatie zetten. Een andere actie is om te ontkennen dat er verschillen bestaan. Ook kan men alle diverse mensen leren om te passen bij de organisatie of net zo te worden als de dominante groep (assimilatie). Daarnaast kunnen verschillen worden ontmoedigd (surpress). Ook kan er behouden worden van hoe dingen gedaan worden en diverse mensen aan de zijlijn zetten (isolate). Daarnaast kunnen verschillen erkend worden, maar er wordt geen waarde aan gehecht en het wordt niet geaccepteerd (tolerate). Ook kunnen door goede relaties verschillen worden overwonnen (building). Tenslotte kunnen mensen verschillen herkennen en accepteren en het met elkaar eens zijn dat iedereen en alles open staat voor verandering.

    Ann Morrison had specifieke diversiteitsinitiatieven. Zij onderscheidt drie typen van activiteiten:

    • Accountability practices: relateren aan verantwoordelijkheid van professionele mensen om diverse werknemers eerlijk te behandelen.

    • Development practices: focus ligt op voorbereiden van diverse werknemers op grotere verantwoordelijkheid en verrijking.

    • Recruitment practices: pogingen om gekwalificeerde en diverse werknemers aan te trekken voor alle niveaus in de organisatie.

    Wat is stress?

    Stress is iets wat niet meer weg te denken valt uit het werkleven. Dit komt voornamelijk door de grotere concurrentiestrijd tussen bedrijven waardoor werknemers betere kwaliteit en grotere kwantiteit moeten leveren in minder tijd en met minder resources. Daarnaast zorgen technologische verbeteringen ervoor dat een het voor een werknemer moeilijker wordt om zich te ontbinden van de werkplek. De dynamieken van het moderne leven zorgen ervoor dat het moeilijk wordt om werk en privé gescheiden te houden. En als laatste heeft men meer stress doordat deze gerelateerd is aan motivatie. Dus hoe meer gemotiveerd men is hoe meer stress men meemaakt.

    Stress zorgt voor 2 basis reacties: actief vechten of passief vluchten oftewel de fight-or-flight response. Stressors zijn omgevingsfactoren die stress veroorzaken. Stress kan veroorzaakt worden door socio-demografische factoren (scholing), socio-economische factoren (onderbetaald zijn) en psychologische factoren. Stress is een adaptief antwoord, gematigd door individuele karakteristieken en/of psychologische processen, dat is een consequentie is van een externe actie, situatie of gebeurtenis dat fysiek en psychologisch veel vraagt van een persoon. Eustress is stress dat positief is of positieve uitkomsten produceert.

    Wat zijn modellen van stress?

    Het Karasek model houdt in dat stress factoren zijn ingebed in de organisatie in plaats van in iemand zijn individuele karakteristieken. Het model bestaat uit 3 dimensies. Centraal in het model staat de interactie tussen job demand en job control. De eerste twee dimensies verklaren de werkomgeving deze zijn de psychologische vraag van werk en de hoeveelheid autonomie die iemand heeft. De derde dimensies is sociale ondersteuning. Volgens het model heeft men meer kans op stress wanneer de psychologische vraag hoog is en de hoeveelheid autonomie in een baan laag is. Dus de hoge psychologische vraag alleen hoeft niet tot stress te leiden. Het is de combinatie van hoge psychologische vraag en lage autonomie. De negatieve effecten van deze combinatie kunnen versterkt worden door weinig sociale ondersteuning.

    Het model van beroepsstress kijkt grondiger naar de relaties tussen stressors, individuele verschillen en uitkomsten. Het model laat zien dat 4 soorten stressors zorgen voor stress, welke dan weer voor verschillende uitkomsten zorgen. Deze zijn op individueel niveau (rolconflicten, werklading), groepsniveau (management gedrag, conflicten tussen groepen), organisatieniveau (cultuur, structuur, technologie) en extra-organisatieniveau (familie, economie, geluid, warmte). Deze zorgen dus voor verschillende uitkomsten zoals psychologisch/houdingsstress (werktevredenheid, emotie, toewijding), gedragsstress (afwezigheid, ongelukken, prestatie), cognitieve stress (slechte beslissingen maken, geen concentratie) en fysieke gezondheid (immuunsysteem). Verschillende individuele verschillen matigen de uitkomsten. Ook is de waargenomen stress belangrijk. Immers, dit gaat over hoe mensen de invloed van verschillende stressors op hun leven ervaren. Mensen kunnen dezelfde stressor op verschillende manieren interpreteren.

    Stressvolle gebeurtenissen in het leven zijn gebeurtenissen in het leven die niet werk gerelateerd zijn en dagelijkse routines en sociale gebeurtenissen ontwrichten. Oncontroleerbare gebeurtenissen die negatief zijn voor iemand zorgen voor de meeste stress.

    Hoe moet men omgaan met burn-outs en stress?

    Wat is een burn-out?

    Een burn-out is een stress gerelateerd probleem welke vaak voorkomt in beroepen die een helpende functie hebben zoals sociale werkers, zusters en advocaten. Het gaat hier niet om een specifiek gevoel, houding of psychologische uitkomst gerelateerd aan een specifieke tijdsperiode, het gebeurt door de tijd heen. Het is een conditie van emotionele uitputting en negatieve houdingen. Typische karakteristieken van iemand met een burn-out zijn moeheid, verveling, falen en ontevredenheid.

    Het model dat ontworpen is bij een burn-out bestaat uit 3 sleutelfasen. Deze zijn emotionele uitputting, depersonalisering en het gevoel van het missen van persoonlijke bekwaamheden. Emotionele uitputting komt door persoonlijke stressors en werk en organisatie stressors. Emotionele uitputting leidt na een tijd tot de-personalisatie en dit zal uiteindelijk leiden tot een gevoel van onderwaardering. Deze 3 worden allemaal nog weer beïnvloed door negatieve houding- en gedragsuitkomsten.

    Burn-outs kunnen voorkomen worden door buffers. Dit zijn bronnen of administratieve veranderingen welke een burn-out reduceren. Dit zijn bijvoorbeeld erkenning van bekwaamheden, meer vrijheid geven tot het maken van beslissingen, meer communicatie met top en beloningen.

    Om beroepsstress te matigen zijn er verschillende matigende factoren zoals sociale ondersteuning. Dit is de hoeveelheid hulp dat men krijgt van sociale relaties. Het model wat hierbij behoort heeft betrekking op culturele normen, sociale instituties, bedrijven, groepen en individuen welke allemaal bronnen zijn van sociale ondersteuning. Deze bronnen zorgen voor 4 typen ondersteuning:

    • Esteem support: de persoon is geaccepteerd en gerespecteerd ondanks problemen of onkunde.

    • Informational support: hulp bij het definiëren, begrijpen en coping van problemen.

    • Social companionship; tijd doorbrengen met anderen in vrije tijds en recreatieve activiteiten.

    • Instrumental support: financiële hulp, materiële hulpmiddelen of nodige services.

    Wat is coping?

    Dit is het proces van omgaan met stress zowel extern als intern. Het coping proces heeft 3 grote componenten: situatie en persoonlijke factoren, cognitieve beoordelingen van deze stressors en coping strategieën. Situatie factoren zijn omgevingskarakteristieken welke de interpretatie van stressors beïnvloeden. Persoonlijke factoren zijn persoonlijkheidstraits en persoonlijke bronnen die de beoordeling van stressors beïnvloeden. Cognitieve beoordeling reflecteert de gehele perceptie van een situatie of een stressor. Deze beoordeelt of een stressor schadelijk, bedreigend of uitdagend is. Coping strategieën kunnen worden onderverdeeld in 3 soorten:

    1. Control strategie, coping strategie dat direct problemen confronteert of oplost. Escape strategie, coping strategie dat stressors en problemen uit de weg gaat of negeert.

    2. Symptom management strategie, coping strategie dat focust op het reduceren van de symptomen van stress.

    3. Enkele manieren om stress te reduceren zijn het ontspannen van de spieren, biofeedback (letten op je lichaam), meditatie en cognitief herstructureren.

    JoHo: bundel begrijpen

      Hoe werkt een JoHo Bundel (pagina)

    • Bundels zijn verzamelingen (vaak links) van pagina's rond een specifieke vraag of onderwerp
    • Bundels werken als navigatietool

    Welke soorten bundels zijn er?

    Productbundels

    • Verzekeringsbundels: verzameling van content rond verzekeringsadvies of verzekeringsaanbod
    • Abonnementsbundels: verzameling van content rond advies of services voor JoHo abonnees en donateurs
    • Shopbundels: verzameling van artikelen die besteld kunnen worden

    Persoonlijke bundels

    • op vrijwel elke pagina kun je onder de 'Footprints' de 'Add to my pages' optie vinden. Daar kun je pagina's toevoegen aan je eigen verzamelingen en bundels. Deze bundels met jouw bewaarde pagina's kun je vervolgens onderaan vrijwel elke pagina terugvinden als je bent ingelogd als JoHo donateur of abonnee.

    Studiehulpbundels

    • Boekbundels: verzameling van chapters die tezamen de samenvatting van een boek vormen
    • Studiebundel: verzameling van content die hoort bij een specifiek vak of een studiefase

    Themabundel

    • Verzameling van content die behoort bij een topic en themapagina

    Toolbundel

    • Verzameling van content gericht op een specifiek proces of actie (bijvoorbeeld een vacature zoeken of een vak bestuderen)

    Toolbundel voor abonnees

    • Verzameling van content met toegang of services voor JoHo abonees
    Footprint: achterlaten
    Pagina bewaren in je bundels:

    (Service voor ingelogde JoHo donateurs)