Creatief zijn: leren of versterken

Vaardigheden en kwaliteiten die je meeneemt naar of uit het buitenland

 

JoHo toolshop

 

Aanmelden en inloggen om de hele pagina te kunnen lezen en gebruiken

Wil je alles op deze pagina kunnen lezen en gebruiken, meld je dan bij JoHo en log in.

Aanmelden bij JoHo

JoHo: crossroads uit bundel
JoHo: de 24 competenties die je nodig hebt voor een werk- en leefomgeving waar je blij van wordt

Durf hebben: leren of versterken
Integer zijn: leren en blijven
Leidinggeven: leren of versterken
Ondernemen: leren of versterken
Organisatiebewust zijn: leren of versterken
Professioneel handelen: leren of versterken
Competenties en kwaliteiten ontdekken in het buitenland - Toolshop
Competentie & Vaardigheid: voor leren, werken en het leven

 

  Kennis & Oriëntatie

 

Wat wordt verstaan onder creativiteit en creatief zijn?

Wat wordt verstaan onder creativiteit en creatief zijn?

Wat wordt verstaan onder de competentie creativiteit?

  • Het benaderen van vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken, waarbij je met originele en nieuwe ideeën en oplossingen komt. 
  • Het vermogen om efficiënt en automatisch te worden in het denken en het oplossen van problemen. 

  • Je kunt gevestigde denkpatronen doorbreken.

Synoniemen, vormen en gerelateerde begrippen

  • Vindingrijkheid
  • ​Vernieuwingsgerichtheid
  • Out-of-the-box thinking
  • Innoveren: het hebben en stimuleren van nieuwe, originele ideeën, werkwijzen en toepassingen. Je richt je met een onderzoekende en nieuwsgierige geest op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten (synoniemen: vernieuwingsgerichtheid).
  • Oplossingsgericht: het denken in termen van oplossingen, problemen worden niet genegeerd en niet nodeloos geproblematiseerd.
  • Een aantal indicatoren van creativiteit zijn nieuwsgierigheid, concentratie, humor, een hoog energieniveau, aanpassingsvermogen, onafhankelijkheid, speelsheid, non-conformiteit, risicogedrag, aantrekkingskracht tot het complexe en mysterieuze, bereidheid tot fantaseren en dagdromen, inventiviteit en intolerantie voor verveling. Deze indicatoren kunnen echter ook worden gebruikt bij het identificeren van begaafde of getalenteerde kinderen.
  • Creativiteit is iets nieuws zien (kansen of oplossingen voor problemen), iets nieuws vinden en iets nieuws doen of maken. Daarmee is creativiteit dus meer dan een manier van waarnemen, denken of doen. In onze definitie is creativiteit juist een combinatie van deze drie.
Wat is brainstormen?

Wat is brainstormen?

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.

Gedachte & Ideevorming - van brainstorm naar briljant idee

 

Coaching, Keuzehulp & Advies

 

Welke tools en oefeningen kunnen je helpen bij het verbeteren van de competentie 'creatief zijn'?
Hoe kun je ‘creativiteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

Hoe kun je ‘creativiteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

Tijdens je reis

  • Hoe goed je je ook voorbereidt op een reis, er kan nogal eens iets onverwachts gebeuren of misgaan. Wanneer zich zo'n situatie voordoet is het waardevol om 'out of the box' te denken, oftewel, denk na over oplossingen die misschien niet op de planning stonden of voor de hand liggen.
  • In het buitenland werken samenlevingen meestal ook niet zoals jij thuis gewend bent. Om van je reis te kunnen genieten, is het dan ook van belang om deze patronen en verwachtingen los te laten en creatief om te gaan met de manier van doen van de plek waar je je bevindt. Wie weet past deze manier van doen beter bij jou dan je van tevoren had gedacht.
  • Een reis biedt ook mogelijkheden om artistieke creativiteit te ontwikkelen, denk hierbij aan fotografie, illustreren of schrijven.

Tijdens je werk

  • Hoewel elke werkplek zijn eigen richtlijnen en regels heeft, kan het zijn dat er situaties voorkomen die om meer creativiteit vragen.
  • Deze situatie kan zowel werkgerelateerd zijn, als iets dat tussen collega's plaatsvindt. Wanneer er meningsverschillen ontstaan waar niet direct richtlijnen voor zijn, vraagt dat om onderlinge creativiteit om samen tot een oplossing te komen.
  • Dit geldt ook voor werkzaamheden: hoewel het natuurlijk van belang is om de regels en richtlijnen te volgen, kun je in sommige situaties juist beter met creativiteit reageren. Communiceer hierover altijd helder met leidinggevenden en collega's.
  • Voorbeeld van creativiteit tijdens werk op een boerderij: De gemiddelde biologische boerderij in minder ontwikkelde landen hebben beperkte middelen en ook veel werk. Je ontwikkelt jezelf op het gebied van creatief gebruik van materialen door hergebruik en reparatie. Op afgelegen ranches, waar reparateurs en winkels ver weg zijn, is zelfredzaamheid door creativiteit essentieel. Een kweker, teler, fokker of kaasboer heeft naast veel verstand van zijn product lang niet altijd de creatieve marketing skills die jij hebt opgedaan. Als je taak is om te helpen met de marketing, probeer dan binnen de lokale en budgetaire beperkingen en culturele verschillen het boerenproduct beter te vermarkten. Dat vergt creativiteit.

Tijdens je studie

  • Tijdens je studie is het vaak van belang dat je eerst basisprincipes goed onder de knie hebt, of dat nou vanuit een praktische of theoretische achtergrond is.
  • Bij theoretische studies wordt er daarnaast van je gevraagd om met eigen toevoegingen te komen. Hierbij is het essentieel om creatief te kunnen nadenken, te identificeren waar eventuele denkfouten zitten of waar meer verdieping nodig is. Vervolgens kun je creatief aan de slag met wat je tot nu toe geleerd hebt.
  • Als je studie praktisch ingesteld is, is het goed mogelijk dat je in de praktijk ziet dat de situaties niet precies verlopen zoals je uit boeken hebt geleerd. Op zulke momenten is het belangrijk om zowel creatief als professioneel te reageren. Hoe kun je wat je geleerd hebt in de praktijk toepassen, ook al is de situatie misschien onbekend?

Tijdens je vrijwilligerswerk of stage

  • Tijdens je vrijwilligerswerk of stage kan je creativiteit stimuleren en ontwikkelen door innovatieve oplossingen te bedenken voor het project waaraan je werkt.
  • Jouw frisse blik kan helpen om nieuwe inzichten te geven in het project, of bijdragen aan het opstarten van een nieuw project bij de organisatie. 
  • Bij vrijwilligerswerk is het vaak het geval dat mensen van verschillende achtergronden samenwerken. Door creatief aan de slag te gaan, kun je een ieders eigen kennis en sterke punten identificeren en inzetten om doelen te behalen.
Welke methoden en uitgangspunten kun je inzetten om effectief te brainstormen?

Welke methoden en uitgangspunten kun je inzetten om effectief te brainstormen?

De basisregels voor brainstorming zijn:

  • Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.

  • Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.

  • Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.

  • Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

Log in en lees meer over effectief brainstormen en alternatieve methodes om te gebruiken (voor donateurs)

  

 

 

Trainingen, Testen & Toepassingen

 

JoHo tools: uitgelichte chaptersamenvattingen over creativiteit en out-of-the-box denken

JoHo tools: uitgelichte chaptersamenvattingen over creativiteit en out-of-the-box denken

Hoe kunnen innovatie en creativiteit binnen een organisatie worden georganiseerd? - Chapter 13

Hoe kunnen innovatie en creativiteit binnen een organisatie worden georganiseerd? - Chapter 13

Innovatie is het proces waardoor organisaties nieuwe diensten of goederen ontwikkelen, maar ook het proces waarmee nieuwe productiemethoden ontwikkeld worden. De meeste innovaties vinden plaats op technologisch gebied. Wat de definitie van technologie is, kun je teruglezen in hoofdstuk negen. Innovatie kan twee soorten verandering teweeg brengen: quantum technologische verandering en incrementele technische verandering. De innovaties die gepaard gaan met deze typen verandering, noemen we quantum innovaties en incrementele innovaties. Bij een quantum technologische verandering spreken we over een revolutionaire wijziging en een incrementele verandering is een verfijning, doorontwikkeling van een bestaande techniek.

Innovatie, intrapreneurship en creativiteit (8)

Innovatie, intrapreneurship en creativiteit (8)

Innovatie: het proces waarbij organisaties hun skills en resources gebruiken om nieuwe producten en services of nieuwe productie en operatingsystems te ontwikkelen zodat ze beter kunnen reageren op de behoeften van de klant.

Er zijn twee soorten types voor technische verandering:

  1. Quantum technological change: een fundamentele verschuiving in de technologie die producten of de manier waarop ze worden geproduceerd vernieuwd. De verbetering op nieuwe producten of systemen wordt quantum innovation genoemd.

  2. Incremental technological change: een technologische verandering die een verfijning of verbetering is van een basis technologie. Deze verbetering wordt een incremental innovation genoemd.

Wanneer er geïnvesteerd wordt om een nieuwe technologie of product te ontwikkelen, zou het raar zijn als andere mensen dit zomaar kunnen kopiëren, terwijl de ontwikkelaars er misschien wel miljarden in gestopt hebben om dit te bedenken. Daarom zijn de property rights hier erg belangrijk. Organisaties en ontwikkelaars kunnen patenten, copyrights en trademarks zetten op hun producten.

  • Patenten geven de eigenaars recht om hun creatie te gebruiken, controleren, beheren etc. Met andere woorden door een patent heb je monopoly recht. Dit is in US meestal voor 20 jaar.

  • Copyrights geven ook monopoly recht voor de eigenaar. Deze zijn vaak gegeven aan mensen die intellectuele eigendom hebben, zoals geschreven of beeldend materiaal als boeken, films en muziek. Dit is meestal voor de levenslooptijd van het ‘product’.

  • Trademarks zijn copyrights aan een naam, logo of symbool van een product.

  • Intrapreneurs: entrepreneurs binnen een organisatie die verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van een project.

Er is een verband tussen entrepreneurs en intrapreneurs. Intrapreneurs voelen zich vaak niet gehoord door de organisatie waar ze voor werken of ze worden niet gesteund in hun ideeën en beginnen dan vaak hun eigen organisatie, waardoor ze entrepreneurs worden.

Creativiteit: ideeën die verder gaan dan de huidige grenzen, of die grenzen zijn gebaseerd op technologie, kennis, sociale normen en overtuigingen.

Dit betekent dat mensen vaak creatief zullen zijn. Voor mensen binnen de organisatie betekent dit dat hun inputs, suggesties en ideeën waardevol kunnen zijn. Dit kunnen organisaties stimuleren door beloningen.

Het is niet alleen maken van nieuwe dingen, ook het combineren van twee oudere dingen is creatief.

Knowledge-creating organization: een organisatie waar innovatie op alle verschillende niveaus en units gaande is.

Creative destruction: de grootschalige veranderingen teweeggebracht door de toenemende wereldwijde concurrentie en vooruitstrevende technologie. Hierdoor worden oude niet efficiënte organisaties verderven en vervangen door nieuwe efficiënte organisaties.

Product lifecycle: de vraag naar een product die veranderd na een tijd. Dit gaat door vier verschillende fases.

  1. Embryonic stage: product is net ontwikkeld en het is bezig wereldwijd geaccepteerd te worden. Onduidelijk wat de technologie precies te bieden heeft en er is weinig vraag naar. Als klanten beslissen dat de technologie waarde heeft gaat het product naar de volgende fase.

  2. Growth stage: veel klanten kopen het product voor de eerste keer en de vraag stijgt snel.

  3. Mature stage: hier is de piek. De meeste hebben het product en er zijn weer nieuwe technologieën waardoor het hoogtepunt behaald is.

  4. Decline stage: dit is wanneer de vraag voor een product minder wordt, omdat door quantum technologische verandering er een beter product is.

De lengte van de product lifecycle wordt bepaald door de rate of technical change. In sommige industrieën is er veel en snelle verandering, deze producten hebben een korte product lifecycle. In andere industrieën, zoals de auto industrie, zijn er minder snelle en ingrijpende veranderingen. Deze producten hebben een langere lifecycle.

Project management: het proces van het leiden van een project zodat het resulteert in een creatie of een verbeterd product.

Dit proces begint met een duidelijk plan dat het product uit de conceptfase haalt, naar de testfase, vervolgens naar de fase waarin het verbeterd wordt en dan naar de uiteindelijke fabricagefase. Het is het vermogen van project managers om vooruit te denken en een goede efficiënte planning te hebben, waardoor projecten slagen. Door vroegere gebeurtenissen weten de project managers wanneer problemen ontstaan en hoe ze dit moeten controleren en organiseren, zodat het project slaagt.

Er bestaan verschillende flowcharts die helpen om een project te volbrengen. Deze software pakketen focussen op:

  1. De belangrijkste handelingen om het doel te behalen.

  2. Deze handelingen aan kosten en tijd criteria linken. (kosten per week bijvoorbeeld)

  3. Ze zoeken de beste manier om het doel te behalen.

Wanneer projectmanagers een bepaald pad gaan volgen, geven deze programma’s feedback die gebruikt kan worden voor een beter resultaat.

Een van de eerste en simpelste technieken hiervoor is de critical path method (CPM). Het doel hiervan is om te bepalen: welke taak of handeling kritiek effect heeft op de tijd en kosten en dan wordt er bepaald hoe deze taken ingedeeld moeten worden, zodat de datum gehaald wordt met minimale kosten.

Een van de grootste fouten die managers maken als ze het innovatie proces controleren, is dat ze teveel projecten tegelijk hebben lopen. Voor managers is het daarom belangrijk om een gestructureerd proces te ontwikkelen waarbij ze het beste project kunnen kiezen. Een bekende oplossing hiervoor is de stage gate funnel.

De funnel heeft een grote opening om nieuwe ideeën en innovatie te promoten (fase 1). In deze fase worden de projectvoorstellen beoordeeld op de fit met de doelen en strategieën van de organisatie en verandering van succes in de markt. Voorstellen die hieraan voldoen gaan door naar fase 2. De toekomstige project manager moet een gedetailleerd, nieuw productplan ontwikkelen, die een team van beoordelaars kunnen bekijken. Hierin staan strategische en financiële doelen en analyses van de potentiele kansen op de markt.

In fase 3 hier wordt het project ontwikkeld. Dit duurt minstens 6 maanden.

Voor succesvolle innovatie moeten vele verschillende teams meewerken van verschillende afdelingen, crossfunctional teams. Omdat verschillende groepen vaak andere houdingen en manieren van werken hebben, is het coördineren hiervan erg lastig. De mensen van Research and Development zijn het belangrijkste onderdeel van het team, maar er zijn vele verschillende soorten mensen nodig om zo´n project te volbrengen. Door een organisatiestructuur kan de coördinatie beter verlopen. Bij dit soort projecten is er vaak een hoge onzekerheid, een matrixstructuur zou dus extra kunnen helpen.

(Zie Afbeelding blz. 222)

Core members zijn de mensen die het hele project blijven helpen, dit zijn meestal de ingenieurs. Andere mensen zijn vaak ook nodig, maar die werken alleen aan het project als ze nodig zijn. Om een crossfunctional team te laten slagen moet er goede leiderschap zijn. Belangrijk voor de leider is dat hij het hele team kan overzien.

Er kan verschil gemaakt worden tussen lightweight team leaders: een mid-level manager, die een lagere status heeft dan het hoofd. Hij gaat niet over financiële, human en functionele resources. Dit moet hij aanvragen bij het hoofd van die afdelingen. En de heavyweight team leader, deze manager is een echt project manager die een hogere status heeft binnen de organisatie. Hij heeft controle over de verschillende resources die nodig zouden kunnen zijn.

Skunk works: een tijdelijk team dat is opgericht om nieuw product design te bespoedigen en innovatie te bevorderen door het coördineren van de activiteiten van de functionele groepen. Deze groep bestaat uit mensen van verschillende afdelingen en zo kunnen ze face-to-face alles overleggen om zo de beste manier te vinden.

New venture division: een onafhankelijke divisie die resources gekregen hebben om een complete set van waarde creëerde functies te ontwikkelen, waarmee ze een project kunnen managen. Hierbij moeten ze het product ook op de markt brengen.

Joint ventures: twee of meer organisaties besluiten samen dat ze een nieuw bedrijf opstarten en hier samen eigenaar van zijn. Door een joint ventures kunnen twee of meer organisaties hun skills en competenties samenvoegen, waardoor ze beter kunnen innoveren. Ook kunnen resources van beide organisaties investeren.

De cultuur van een organisatie is erg belangrijk voor innovatie. De cultuur moet stimulerend zijn voor intrapreneurs. Hier zijn drie factoren belangrijk.

  1. De eerste is de structuur. Dit beïnvloedt namelijk de manier waarop mensen zich gedragen. Organische structuren gebaseerd op normen en waarden waarbij er veel communicatie kan zijn. Matrixstructuren zorgen voor autonomie bij de intrapreneuren, zodat ze creatief kunnen zijn.

  2. Een ander onderdeel zijn de mensen die in de organisatie werken. Doordat deze mensen zo dicht samenwerken, nemen ze dezelfde normen en waarden over en ze zullen mensen aannemen die deze ook hebben. Toch moet er voorkomen worden dat er groupthink plaatsvindt en dat er cognitieve biases ontstaan. De onzekerheid van innovatie maakt het belangrijk dat mensen open staan voor nieuwe ideeën.

  3. Het laatste onderdeel dat van belang is, zijn de property rights. Managers kunnen goedgeschoolde mensen niet makkelijk controleren, omdat ze dingen doen, die zij zelf niet kunnen. Meestal kan hun performance alleen gemeten worden over een langere tijd. Daarom is het belangrijk dat er goede property rights zijn, zodat de belangen van de werknemers hetzelfde zijn als die van de organisatie. Hierbij kunnen ze bijvoorbeeld promoties, beloningen geven of aandelen opties.

Managers handelingen voor innovatie

  • Als het innovatie proces succesvol moet zijn, dan is het belangrijk dat research en development geïntegreerd is met de andere activiteiten en functies die nodig zijn voor innovatie.

  • Werknemers moeten autonomie en aanmoediging krijgen om resources te gebruiken om zo nieuwe ontwikkelingen en producten te creëren.

  • Project managers, stage gate product ontwikkelings funnel, crossfunctional teams, goede team leiderschap, skunks works en new venture divisions moeten gecreëerd worden om zo een omgeving te creëren waar entrepreneurship aangemoedigd wordt.

  • Top management moet een cultuur creëren die innovatie steunt en erkenning en beloning geeft aan mensen die deelnemen aan de innovatie.

Information efficiencies: de kosten en tijd die bespaard worden wanneer IT zorgt dat individuele werknemers hun taak op een hoger niveau kunnen uitoefenen en dat zij hun rol in de organisatie kunnen vergroten doordat ze informatie beter kunnen verzamelen en analyseren.

Wanneer er meer informatie beschikbaar is, is er veel meer kennis die werknemers kunnen gebruiken bij innovatie.

Information synergies: de kennisopbouw die gecreëerd wordt als twee of meer individuen of subunits hun resources samenvoegen en er samenwerking is tussen hun rollen of subunits.

Boundary-spanning activity: de interactie tussen mensen of groepen over de organisatie grenzen om zo waardevolle informatie en kennis te krijgen van de omgeving om innovatie te promoten.

IT helpt door

Werknemers op lager niveau hebben meer gedetailleerde informatie over klanten, markttrends en kansen.

Door IT kunnen informatie synergies ontstaan, omdat er meer communicatie en coördinatie mogelijk is, tussen decentrale beslissingen en topmanagers.

IT zorgt dat er minder niveaus van managers nodig zijn om een probleem op te lossen. Dit zorgt voor een plattere organisatie.

Is creativiteit een belangrijke eigenschap op de werkvloer? - Chapter 8
What do decision making and creativity in organizations entail? - Chapter 7
What is the difference between creativity and innovation? - Chapter 13

What is the difference between creativity and innovation? - Chapter 13

Being creative helps people handle changes in the environment. Creativity also has other advantages; it helps people survive, adapt, and prosper.

Whether something is creative or innovative, could be determined in two different ways:

  1. Process perspective: focus on the processes which are needed to develop or implement new ideas
  2. End-state: the end product will be assessed. Is it novel and appropriate, or useful?
How can innovations be managed? - Chapter 9
Gedachte & Ideevorming - van brainstorm naar briljant idee
JoHo tools: boek- en chapersamenvattingen over brainstormen en ideevorming

JoHo tools: boek- en chapersamenvattingen over brainstormen en ideevorming

Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter? - Chapter 10

Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter? - Chapter 10

10.1 Werken in groepen

McGrath kwam met de ‘task-circumplex model’. Het is een model dat verschillende doel-gerelateerde activiteiten (die een groep onderneemt) ordent. Het model maakt onderscheid tussen vier groepsdoelen: 1) het genereren van ideeën en plannen, 2) het kiezen van een oplossing, 3) het onderhandelen over de oplossing voor een conflict en 4) het uitvoeren van de taak. Deze vier basiscategorieën kunnen verder onderverdeeld worden, waardoor er in totaal acht doel-gerelateerde activiteiten ontstaan, namelijk:

  1. Genereren. Groepen houden zich bezig met het voorbereiden van strategieën (Type 1: ‘planning tasks’) of het creëren van nieuwe ideeën (Type 2: ‘creativity tasks’)

  2. Kiezen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van problemen die één juist antwoord hebben (Type 3: ‘intellective tasks’) of problemen die op verschillende manieren beantwoord kunnen worden (waarbij de antwoorden niet als goed of fout beoordeeld kunnen worden) (Type 4: ‘decision-making tasks’).

  3. Onderhandelen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van meningsverschillen tussen leden (Type 5: ‘cognitive conflict tasks’) of het oplossen van competitieve conflicten tussen leden (Type 6: ‘mixed-motive tasks’).

  4. Uitvoeren. Groepen houden zich bezig met het uitvoeren van activiteiten, zoals deelnemen aan competities (Type 7: ‘contests/battles/competitive tasks’) of met het creëren van een product of uitvoeren van collectieve handelingen (Type 8: ‘performances/psychomotor tasks’.

De sociale facilitatie theorie van Zajonc (1965) stelt dat mensen meer dominante reacties (dominant response) en bijhorende gedragingen sneller vertonen, wanneer anderen aanwezig zijn. Wanneer de dominante reacties bij de situatie passen, is de aanwezigheid van anderen faciliterend. Maar wanneer de situatie om een niet-dominante reacties (nondominant respons) vraagt, zou de aanwezigheid van anderen belemmeren met de prestatie. Zie hiervoor ook onderstaand figuur.

  

 

Taak vereist dominante reacties

Sociale facilitatie

Aanwezigheid van anderen

Dominante responsen nemen toe en niet-dominante reacties nemen af

    
  

Taak vereist niet-dominante reacties

Sociale inmenging

Het model van McGrath maakt ook onderscheid tussen conceptuele vs. gedragstaken en samenwerking vs. conflicttaken.

  • Groepen die zich bezighouden met conceptuele taken (Type 2,3,4,5) wisselen veel informatie uit, vertonen veel sociale invloed en zijn gefocust op procesgerichte activiteit.

  • Groepen die zich bezighouden met gedragstaken (Type 1,6,7,8) voeren voornamelijk gedragingen uit, door het produceren van ‘dingen’ of het leveren van services. De groepsleden voeren een reeks motorische taken uit, variërend van simpele en individualistische taken tot complexe en onderling afhankelijke taken.

  • Bij conflicttaken (Type 4,5,6,7) worden leden tegenover elkaar neergezet.

  • Bij samenwerkingstaken (Type 1,2,3,8) wordt er verwacht dat leden samenwerken.

Net zoals sommige individuen beter zijn in het uitvoeren van taak A dan taak B; zo zijn sommige groepen beter in het werken aan taak A dan taak B. Echter kunnen sommige groepen ook bekwaam zijn in het uitvoeren van verschillende soorten taken. Cognitieve intelligentie (c-factor) is de gegeneraliseerde bekwaamheid van een groep. In een onderzoek werden er groepjes van 2-5 individuen gevormd en moest er aan een taak gewerkt worden, bestaande uit alle vier de kwadranten (genereren, kiezen, onderhandelen en uitvoeren) van het model van McGrath. Om de collectieve intelligentie te berekenen, werden de scores van de verschillende taken bij elkaar opgeteld. Uit het onderzoek bleek dat sommige groepen over een hogere collectieve intelligentie beschikken dan andere groepen.

Groepsintelligentie bleek aan de gemiddelde intelligentie van de groepsleden en de samenstelling van de groep gerelateerd te zijn. Groepen met veel vrouwen presteerden beter dan groepen met weinig of geen vrouwen. De groepen waar ieder lid een gelijke bijdrage leverde, bleken het beste te presteren.

Hoe uitdagender en complexer de taak is en hoe groter de gevolgen van een taak zijn, hoe waarschijnlijker het is dat een goed georganiseerde groep succesvoller is bij het volbrengen van de taak, dan een enkel individu.

Hoewel groepen beter kunnen presteren dan individuen, is dat niet altijd het geval. De vraag is waarom mensen die samenwerken om taken te vervullen soms als groep minder productief zijn dan ze daadwerkelijk zouden kunnen zijn. Steiner gebruikte in dit verband het begrip process loss: de afname in prestatie-efficiëntie of -effectiviteit die wordt veroorzaakt door handelingen, uitvoeringen of dynamieken die voorkomen dat de groep zijn volle potentieel bereikt. Voorbeelden van factoren die de groep minder goed dan optimaal laten functioneren zijn afgenomen inspanning, verkeerde groepsprocessen, coördinatieproblemen en ineffectief leiderschap. In een formule wordt dit als volgt beschreven:

Werkelijke productiviteit (AP) = potentiële productiviteit (PP) – verliezen veroorzaakt door verkeerde processen (PL)

10.2 Sociale vergemakkelijking

Mensen werken anders in groepen dan alleen, ook al werken ze niet samen aan een taak. De vraag is hoe het functioneren van mensen negatief of positief wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen. Social facilitation (sociale vergemakkelijking) is de verbetering in taakuitvoering wanneer mensen in nabijheid van anderen werken. Coaction staat voor het uitvoeren van een taak of een andere doelgerichte activiteit in aanwezigheid van één of meer anderen die aan dezelfde taak werken, maar zonder met elkaar te interacteren. Uit onderzoek blijkt dat sociale vergemakkelijking ook al kan optreden wanneer iemand alleen maar voor een publiek presteert en niet wordt geholpen. Sommige onderzoekers hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction een verbetering in taakuitvoering veroorzaken, terwijl andere onderzoekers juist hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction samengaan met een vermindering in taakuitvoering.

De drive theory van Zajonc biedt een verklaring voor sociale vergemakkelijking; gesteld wordt dat de aanwezigheid van anderen een algemene 'drive state' opwekt, gekarakteriseerd door verhoogde alertheid en opwinding. Zajonc ontdekte dat sociale vergemakkelijking slechts optreedt als het gedrag makkelijk aan te leren en uit te voeren of veel geoefend is. Hij sprak in dit verband ook wel van 'dominante responsen'. 'Non-dominante responsen', ofwel gedragingen die mindere snel en makkelijk worden vertoond, worden niet vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen. Zajonc vond dat gedragingen als fietsen en snel eten snel vergemakkelijkt worden door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat bijvoorbeeld niet geldt voor het uitrekenen van moeilijke sommen of het schrijven van gedichten. Kortom, Zajonc heeft gevonden dat dominante responsen worden vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat niet geldt voor non-dominante responsen. Uit een meta-analyse van meer dan 200 onderzoeken is gebleken dat mensen sneller werken en productiever zijn wanneer ze simpele taken moeten uitvoeren. Zajonc heeft met zijn verklaring verduidelijkt wanneer sociale facilitatie optreedt en niet waarom sociale facilitatie optreedt.

Waarom komt sociale vergemakkelijking voor?

Zajonc heeft verklaard waarom onderzoekers verschillend denken over de invloed van sociale vergemakkelijking en coaction op individuele taakuitvoering. In zijn drive theory beschrijft Zajonc de invloed van psychologische behoeftes, lichamelijke behoeftes of verlangens op de gedachten, gevoelens en gedragingen van een individu.

Zajonc gebruikt de term compresence wanneer hij spreekt over de reactie van een individu op de aanwezigheid van anderen. Hij stelt dat compresence zorgt voor meer motivatie (verhoogde drive levels) en dat dit er weer toe leidt dat sociale facilitatie optreedt wanneer alleen dominante responsen moeten worden vertoond.

Fysiologische processen

Onderzoekers hebben gevonden dat er verschillen in lichamelijke responsen, zoals hartslag en bloeddruk, zijn op basis van de situatie waarin mensen verkeren en wie met hen meekijkt. Blascovich heeft bijvoorbeeld gevonden dat de aanwezigheid van een publiek ervoor zorgt dat de hartslag van een individu toeneemt. Hij vond dat lichamelijke responsen verschillen op basis van de situatie. Wanneer mensen een makkelijke taak moeten doen wanneer anderen meekijken, dan laten mensen een challenging response zien: ze zijn klaar om lichamelijk te reageren en dit uit zich in een verhoogde hartslag en een actief sympathisch zenuwstelsel. Wanneer mensen een moeilijke taak moeten uitvoeren, laten zij echter een threat response zien: ze zijn gestrest en niet klaar om te reageren. Uit andere onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van vrienden leidt tot kalmte in plaats van alertheid.

Neurologische processen

Uit de resultaten van een fMRI onderzoek bleek dat de gebieden die betrokken zijn bij het monitoren van sociale informatie (de mediale-pariëtale en dorso-mediale prefrontale cortex) verhoogde activiteit vertoonden. Het zien van andere mensen kan de corticale reactie al oproepen. Uit de resultaten van een ander onderzoek bleek dat wanneer andere mensen aanwezig zijn, er sprake is van een verhoogde activiteit in de dorso-laterale prefrontale cortex. Dit wordt geassocieerd met een verminderde prestatie op complexe taken.

Motivationele processen

De evaluation apprehension theory van Cottrell stelt dat individuen die in de aanwezigheid van anderen werken een algemene bezorgdheid ervaren met betrekking tot hoe anderen hen evalueren en dat deze bezorgdheid hun prestaties op simpele, geoefende taken vergemakkelijkt. Individuen hebben namelijk door ervaring geleerd dat andere mensen de bron van beloningen of straffen kunnen zijn. Deze evaluatie kan de prestatie bij een simpele taak verbeteren. Dit is echter niet het geval bij een moeilijke taak: hier kan de evaluatie het presteren juist verslechteren. Cottrell was dus van mening dat de beoordeling, en niet de arousal response (die door Zajonc geïdentificeerd was) de bron van sociale vergemakkelijking is.

De self-presentation theory, een vergelijkbare theorie, veronderstelt dat sociale vergemakkelijking wordt veroorzaakt doordat individuen een goede indruk willen maken wanneer ze in gezelschap van anderen werken. Voor beide theorieën is bewijs gevonden, omdat mensen zich wel degelijk druk lijken te maken om wat anderen van hen vinden. Dit heeft invloed op hoe zij in aanwezigheid van anderen presteren. Toch is ook gebleken dat sociale vergemakkelijking optreedt bij diersoorten die niet kunnen evalueren of reflecteren op hoe anderen hen beoordelen. Zij kunnen zich, in tegenstelling tot de mens, bijvoorbeeld niet schamen voor het feit dat ze een taak niet goed kunnen volbrengen. Dat sociale vergemakkelijking ook bij hen optreedt, laat zien dat dit proces niet alleen wordt beïnvloed door hoe men denkt geëvalueerd en beoordeeld te worden.

Aandachtprocessen

Zajonc benadrukt de drive levels, Cottrell benadrukt evaluatie en cognitieve theorieën benadrukken dat de aanwezigheid van andere mensen nauwkeurige informatieverwerking beïnvloedt. De distraction-conflict theory stelt dat wanneer anderen aanwezig zijn, iemands aandacht wordt verdeeld tussen de anderen en de taak. Dit aandachtsconflict vergroot de motivatie en daardoor vergemakkelijkt het de prestatie op simpele, geoefende taken. Met behulp van de Strooptaak is aangetoond dat afleiding de prestatie op bepaalde taken verbetert.

Bij de strooptaak krijgt de deelnemer een bepaalde kleurnaam te zien (rood, blauw) geprint in een bepaalde primaire kleur (rood, blauw). Aan de deelnemer wordt vervolgens gevraagd om de naam van de kleur te noemen. Wanneer bijvoorbeeld het woord rood in een blauwe kleur geprint is, dan moeten de deelnemer blauw antwoorden. Wanneer de kleurnaam en de kleur bij elkaar passen (rood-rood), dan ondervinden mensen geen problemen. Wanneer de kleurnaam en de kleur inconsistent zijn (rood-blauw), dan neemt de reactietijd en het aantal fouten toe. Het aantal fouten neemt echter af wanneer het individu samen met anderen aan de taak werkt. De aanwezigheid van andere mensen helpt bij het focussen van de aandacht en het wegfilteren van de afleidende signalen.

Cognitieve processen

Het ‘mere-effort model’ van Harkins suggereert dat de winsten en verliezen die individuen ervaren wanneer ze aan een taak werken, veroorzaakt wordt door veranderingen in de manier waarop ze informatie verwerken. Het model suggereert dat wanneer individuen denken dat ze geëvalueerd worden, ze meer moeite gaan doen om goed te presteren. Dit leidt ertoe dat ze zich beter op beschikbare informatie moeten concentreren. Wanneer de informatie relevant is voor de taak waar ze mee bezig zijn, dan zal sociale vergemakkelijking optreden. Wanneer de informatie irrelevant is, dan zal het de prestatie juist negatief beïnvloed worden.

Persoonlijkheidsprocessen

De social orientation theory stelt dat individuele verschillen in sociale oriëntatie voorspellen of sociale vergemakkelijking wel of niet voor zal komen. Sociale oriëntatie is de neiging om sociale gebeurtenissen voorzichtig of op enthousiaste wijze te benaderen. Deze theorie stelt dat mensen met een positieve oriëntatie erg zelfverzekerd zijn en de taken die binnen de groep worden voorgelegd uitdagend vinden. Mensen met een negatieve oriëntatie zijn juist erg voorzichtig in sociale situaties, omdat ze zich bedreigd voelen door anderen. Mensen kunnen beide vormen van oriëntatie aannemen in verschillende situaties, maar qua aanleg hebben mensen vaak of een positieve of een negatieve oriëntatie. Mensen die van nature een negatieve oriëntatie hebben, zijn gevoeliger voor het hebben van weinig zelfvertrouwen en zijn angstiger.

Kortom, sociale vergemakkelijking treedt op wanneer een individu bij aanwezigheid van anderen op een voorspelbare manier reageert. Soms gaat het om basisreacties, zoals verhoogde drive levels (toename motivatie). Wanneer een individu zich echter realiseert dat de omgeving hem waarschijnlijk aan het beoordelen is en de kans groot is dat wanneer hij slecht presteert, er een negatieve indruk gevormd zal worden, verandert de gehele situatie. Wanneer anderen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een taak, dan spelen cognitieve- en persoonlijksheidsmechanismen, betrokken bij het verwerken van informatie en het monitoren van de omgeving, ook een belangrijke rol. Motivationele, cognitieve en persoonlijkheidsprocessen beïnvloeden de reacties van de groepsleden in verschillende situaties. Hier onder een aantal voorbeelden:

  • Vooroordelen (‘prejudices’) zijn diepgewortelde negatieve attitudes ten opzichte van leden van andere groepen. Omdat het hebben van vooroordelen vaak niet sociaal geaccepteerd is, proberen mensen hun vooroordelen over het algemeen te verbergen. Toch lukt dit vaak niet, omdat vooroordelen dominante responsen zijn, waardoor de aanwezigheid van anderen het uiten van vooroordelen juist vergemakkelijkt.

  • Eten in groepen. De aanwezigheid van anderen vergemakkelijkt het eten. Mensen eten liever in de aanwezigheid van anderen dan alleen. Ook eten mensen meer (40% tot 50%) in groepen, dan wanneer ze alleen eten. Het zien van iemand anders die eet, kan leiden tot het imiteren van de eetrespons. De sociale vergemakkelijking is zwak, wanneer de mensen vreemden van elkaar zijn of elkaar niet mogen. De sociale vergemakkelijking is echter sterk wanneer het om een maaltijd met familie en vrienden gaat. Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van anderen: het gaat er ook om dat anderen mee-eten.
    Mensen eten namelijk meer, wanneer anderen in de omgeving ook aan het eten zijn. Ze eten echter minder, wanneer de andere aanwezigen alleen maar aan het toekijken zijn.

  • Ook wanneer mensen zich elektronisch in het gezelschap van anderen bevinden, treden de effecten van sociale vergemakkelijking op. Electronic performance monitoring (EPM) is het gebruik van informatietechnologieën zoals een computernetwerk om de prestaties van werknemers te volgen, analyseren en rapporteren. Aiello heeft gevonden dat EPM de productiviteit van werknemers doet verbeteren en dat het effect vergelijkbaar is met het effect van sociale facilitatie. Dit betekent dat EPM de prestatie van deskundige werknemers doet toenemen, terwijl de prestatie van werknemers met minder deskundigheid en ervaring erop achteruitgaat.

De bovenstaande conclusie gaat eigenlijk ook op voor studiegroepen. Een studiegroep is een groep die door studenten zelf georganiseerd en geleid wordt en ontstaat met het doel studiemateriaal te bestuderen. Is de vaardigheid of kennis nog nieuw, dan kan beter alleen geleerd worden omdat de aanwezigheid van een groep de prestatie doet verslechteren. Wanneer men echter ervarener is, dan kan men beter in groepen studeren, zodat de kennis of vaardigheid verder kan worden geoefend.

10.3 Verliezen in groepen

Het Ringelmann effect (voor het eerst ontdekt door Ringelmann) is de neiging van mensen om minder productief te worden wanneer zij in groepen werken. Dit verlies van efficiëntie neemt toe naarmate de groepsgrootte toeneemt, maar deze toename vlakt wel steeds verder af. Deze afname in productiviteit wordt veroorzaakt door een (1) motivatie-verliezen; mensen werken minder hard wanneer ze in groepen functioneren en (2) coordinatie-verliezen: het feit dat inspanningen binnen de groep niet op simultane wijze verlopen.

Social loafing (gelummel) is een vorm van motivatieverlies. Het gaat hierbij om de afname van individuele inspanning wanneer men met anderen werkt in vergelijking met wanneer alleen wordt gewerkt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat mensen in een brainstormsessie minder individuele inspanning leveren als ze in een groep zitten. Vaak gaat dit geheel onbewust en hebben groepsleden hun verminderde inspanning dus niet eens door. Deze laatste oorzaak blijkt de meeste invloed te hebben op de verminderde productiviteit in groepen.

Wat zijn de oorzaken van sociale loafing en hoe kan dit geminimaliseerd/verholpen worden?

  • Social loafing komt alleen voor wanneer mensen het idee hebben dat hun individuele handelingen niet worden geëvalueerd in de groep. Werkgevers kunnen social loafing dus voorkomen door niet naar de uitkomsten van de groep als geheel, maar naar de individuele handelingen te kijken. Op deze manier wordt elk individu in de groep als het ware gedwongen om een bijdrage te leveren.

  • Het minder bijdragen aan een collectieve taak wanneer men denkt dat de andere groepsleden dit gebrek aan inspanning zullen compenseren heet free riding. Om social loafing tegen te gaan is het, naast het bekijken van de individuele inspanningen, ook van belang om free riding aan te pakken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat mensen minder aan free riding doen als ze het gevoel hebben dat ze een unieke bijdrage kunnen leveren. Ook blijkt dat het belangrijk is om groepen klein te houden. In kleine groepen komt namelijk minder vaak free riding voor. Een andere oorzaak voor social loafing is het sucker effect: de neiging om minder bij te dragen aan groepsinspanningen wanneer mensen verwachten dat de anderen iemand die te hard werkt of teveel bijdraagt negatief zullen beoordelen (hem een 'sucker' zullen vinden).

  • Een derde aandachtspunt bij het voorkomen van social loafing is het stellen van duidelijke doelen. Individuen zijn vaak productiever wanneer ze een doel of prestatienorm moeten halen.

  • Verder is het bevorderlijk voor de productiviteit om te zorgen voor grote betrokkenheid bij taken. Uitdagende, lastige taken zorgen voor deze betrokkenheid en leiden tot minder social loafing. Een hoge mate van betrokkenheid kan zelfs leiden tot social compensation: groepsleden zullen een grotere inspanning vertonen bij belangrijke collectieve taken om te compenseren voor de verwachte ontoereikendheid in inspanning en vaardigheden van de andere groepsleden.

  • Een laatste manier om social loafing tegen te gaan is ervoor zorgen dat individuen zich kunnen identificeren met de groep. In het kort kan dus gesteld worden dat (1) het identificeerbaar maken van individuele inspanningen, (2) het verminderen van free riding, (3) het stellen van doelen, (4) het verhogen van betrokkenheid en (5) het vergroten van de identificatie met de groep allemaal kunnen leiden tot minder social loafing.

Het collective effort model (CEM) is een theoretische uitleg over groepsproductiviteit door Karau en Williams en helpt bij het begrijpen van de oorzaken van sociale loafing en manieren om het te voorkomen. Het is gebaseerd op de ‘expectancy-value theories of motivation’. Vermindering in productiviteit wordt in deze theorie verklaard door te stellen dat individuen minder productief worden wanneer ze verwachten niet succesvol te zijn in het bereiken van de doelen en wanneer ze de doelen minder waardevol beginnen te vinden. Volgens dit model wordt de motivatie van de groep dus bepaald door twee factoren: (1) de verwachtingen met betrekking tot het bereiken van doelen en (2) hoe waardevol individuen doelen vinden. Individuen raken hun motivatie kwijt wanneer de verwachtingen laag zijn en ze de doelen ook niet belangrijk vinden. Social loafing zal in zo’n geval sneller voorkomen. Individuen raken juist erg gemotiveerd wanneer ze doelen verwachten te kunnen halen en ze deze doelen belangrijk vinden.

10.4 Groepen versus individuen

Groepen presteren vaak beter dan afzonderlijke individuen, al verliezen groepen wel een deel van hun productiviteit door social loafing. Wanneer individuen afzonderlijk werken, zijn ze geheel aangewezen op hun eigen talenten en vaardigheden. Het functioneren van een groep is echter gebaseerd op de individuele krachten van de groepsleden plus de interpersoonlijke processen die bepalen hoe goed deze individuele krachten worden gecombineerd.

Steiner stelde dat problemen in coördinatie samenhangen met het type taak dat een groep probeert uit te voeren. Hij stelt dat voor sommige taken een hoge mate van coördinatie nodig is en dat het voor deze taken nodig is dat elk groepslid bijdraagt. Voor andere taken zou er weinig coördinatie nodig zijn. Steiner sprak in dit verband van task demands. Dit is het effect dat de kenmerken van een probleem of taak (zoals de verdeelbaarheid en moeilijkheid van de taak en de procedures die een groep gebruikt bij het uitvoeren van de taak) hebben op de methoden die de groep kan gebruiken om de taak te voltooien. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende taken, afhankelijk van de deelbaarheid van de taak, het soort output dat men verwacht en de combinatieprocedures die nodig zijn.

  • Een divisible task is een taak die in onderdelen verdeeld kan worden, die op hun beurt kunnen worden toegewezen aan individuen of subgroepen binnen de groep. Een unitary task is een taak die niet beetje bij beetje uitgevoerd kan worden, omdat deze niet op te delen is in kleinere onderdelen.

  • Een maximizing task is een taak waarvoor een hoge mate van productie nodig is. Een optimizing task is een taak waarbij de beste uitkomst van belang is. De kwaliteit van de groepsprestatie kan dus vergeleken worden met een bepaalde norm van hoe de taak afgerond zou moeten worden.

  • De sociale bijdragen van groepsleden kunnen gecombineerd worden op verschillende manieren. Op de lopende band is het bijvoorbeeld zo dat iemand eerst iets aan het product moet afronden, voordat de andere er verder mee aan de slag kan gaan.

In een rockband is het juist zo dat iedereen gelijktijdig samen moet werken voor een nummer. Steiner maakt in dit verband onderscheid tussen vijf combinatietechnieken:

  • Additive task: een taak die uitgevoerd kan worden door de input van de individuele leden te combineren. Zo’n taak is maximizing en divisible.

  • Compensatory task: een taak waarbij de uitkomst letterlijk het gemiddelde is van de oplossing van de individuele leden. Het wisdom of the crowd effect beschrijft hoe het gemiddelde oordeel nauwkeuriger is dan het individuele oordeel. Dit heeft twee redenen, namelijk: 1) de compensatory task is bestendig tegen verliezen, zoals slechte coördinatie en loafing (er wordt toch naar het gemiddelde gekeken) en 2) een statistisch afgeleide groepsscore is nauwkeurig omdat het op verschillende metingen gebaseerd is.

  • Disjunctive task: een taak die pas voltooid is als de groep één enkele oplossing, beslissing of aanbeveling aanneemt. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen twee ‘rules’. De eerste is de 'truth-wins rule': iemand binnen de groep stelt iets voor en de groep ziet dit meteen als de oplossing. De tweede is de 'truth-supported-wins rule': het is niet meteen duidelijk wat het juiste antwoord is en dit zal pas gebeuren wanneer iemand in de groep het eens is met de bedenker van een mogelijke oplossing. De truth-wins rule geldt vooral voor mensen die werken aan zogenaamd Eureka problemen. Dit zijn problemen waar we het antwoord al zeker van weten. Voor niet-Eureka problemen wordt vooral de truth-supported wins rule gebruikt. Het juiste antwoord op dit soort problemen is niet zo duidelijk. Een soortgelijk onderscheid wordt gemaakt tussen een intellective task en een judgmental task.

  • Intellective task is een taak waarvan de resultaten objectief kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vastgestelde norm, net zoals een rekensom maar één antwoord kan hebben. Voor een intellective task bestaat dus maar één juiste oplossing.

  • Judgmental task is een taak waarvan de resultaten niet met een vaste en objectieve maatstaf kunnen worden beoordeeld. Groepen zijn duidelijk beter in het oplossen van intellective tasks.

    Een crew resource management (CRM) is een trainingsprogramma, ontwikkeld om de crew-coördinatie en efficiëntie te verbeteren met behulp van gestructureerde trainingen in teamwork en communicatievaardigheden en bronnen, tijd en werkdrukmanagement.

  • Conjunctive task: een taak die alleen succesvol kan worden voltooid als alle groepsleden een bijdrage leveren. Omdat iedereen moet bijdragen, hangt de snelheid waarmee een taak kan worden afgerond af van hoe ervaren de groepsleden zijn. Het Köhler effect is een toename in prestatie van een groep die werkt aan een conjunctieve taak waarvoor volharding nodig is, maar niet zozeer coördinatie van inspanning. Waarschijnlijk wordt de toename veroorzaakt door een verhoogde inspanning van de minder vaardige leden.

  • Discretionary task: een relatief ongestructureerde taak die voltooid kan worden door het gebruiken van een verscheidenheid aan sociale combinatiemethoden. Welke methode gebruikt wordt, wordt dus overgelaten aan de groep of groepsleider.

Synergy, de combinatie van twee of meer onafhankelijke systemen die een effect voortbrengen dat groter is dan de som der delen, komt niet vaak voor in groepen. Wanneer het wél voorkomt, heet dit assembly bonus effect: het produceren van een uitkomst als groep die superieur is aan de resultaten die bereikt zouden kunnen worden door een simpele samenvoeging van de pogingen van individuele groepsleden. Het is een toename in prestatie veroorzaakt door de manier waarop groepsleden samenwerken om de werkgroep te vormen en door een verhoogde motivatie.

Een groep kan beter presteren dan alleen afzonderlijke individuen. De potentie van een groep is dan ook groter dan de potentie van alle individuen bij elkaar opgeteld. Als mensen in groepen werken, krijgen ze namelijk nieuwe ideeën en bedenken ze nieuwe oplossingen. De productiviteitswet voor groepen is dan ook:

Daadwerkelijke productiviteit = potentiële productiviteit – verliezen door foutieve processen + winsten door goede processen.

10.5 Groepscreativiteit

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming: een methode om creativiteit te vergroten in de groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën en kwantiteit gaat boven kwaliteit. De basisregels voor brainstorming zijn:

  • Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.

  • Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.

  • Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.

  • Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is. Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen. Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen. Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.

Brainstormen is dus alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:

  • Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.

  • Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.

  • Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.

Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.

  • Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.

  • Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.

  • Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.

  • Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.

Alternatieven voor brainstormen zijn:

  • Electronic brainstorming: het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.

  • Nominal group technique (NGT): dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.
  1. Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
  2. Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
  3. Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
  4. Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd. De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
  5. Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
  6. Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.
  • Delphi technique: een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.

    Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.

  • Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.

  • Stepladder technique: volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.

Wat kan de productiviteit van groepen beïnvloeden? - Chapter 6

Wat kan de productiviteit van groepen beïnvloeden? - Chapter 6

In 1953 suggereerde Alex Osborn een methode om verschillende oplossingen voor problemen te bedenken: brainstorming. Brainstorming kan ingezet worden om oplossingen te vinden voor problemen waarbij er vele potentiele oplossingen zijn die niet makkelijk als goed of slecht te classificeren zijn. Al snel werd brainstormen erg populair. Het is gebaseerd op twee principes:

  1. Deferment of judgment (het uitstellen van een oordeel).

  2. Quantity breeds quality (kwantiteit leidt tot kwaliteit).

Volgens Osborn zijn er twee redenen waarom mensen niet creatief kunnen zijn: ze oordelen te snel en geven te snel op. Daarom stelde hij met brainstorming voor dat het opperen van ideeën en de beoordeling ervan gesplitst werden. Daarnaast moesten mensen volgens hem zoveel mogelijk ideeën bedenken, en dat is makkelijker in een groepje dan alleen. Onderzoek bood steun voor de ideeën van Osborn. Brainstormen in een groep van 12 bleek het best te werken, vanwege cognitieve stimulatie: groepsleden kunnen voort bouwen op elkaars ideeën. Dit werkt het best in een groep die niet te klein en niet te groot is.

Welke invloeden spelen een rol bij groepsprestatie? - Chapter 9

Welke invloeden spelen een rol bij groepsprestatie? - Chapter 9

Dit hoofdstuk gaat over maximizing tasks, taken waarin de prestatie van de groep wordt gemeten in termen van hoeveelheid of kwaliteit van het product dat wordt geproduceerd. Wanneer de invloed van anderen op de prestatie van maximizing tasks zorgt voor process gains, is er sprake van sociale facilitatie. Wanneer de invloed van anderen resulteert in process loss is er sprake van sociale inhibitie.

Wat zegt de psychologie over controverse en creativiteit in groepen? - Chapter 7
Wat komt kijken bij het werken in een team? - Chapter 8

Wat komt kijken bij het werken in een team? - Chapter 8

Wat is een team?

Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

Hoe wordt effectieve samenwerking bereikt? - Chapter 2
Waarvan is de groepsprestatie afhankelijk? - Chapter 13 (6)
Gedachte & Ideevorming - van brainstorm naar briljant idee

       

 

  

   Meer competenties of contenties checken

 

Partners: coaching selectie

Partnerselectie: Advies & Persoonlijke Ontwikkeling

Empathie Plus

Empathie Plus is een adviesbureau onder leiding van Joop Stroes. Ze bieden coaching op maat voor individuen en teams. Met gebruik van de bekende Kolbe™ Assessment worden niet alleen je capaciteiten en talenten in kaart gebracht, maar krijg je ook inzicht in de wijze hoe je ze kan toepassen. Kolbe™-theorie en -toepassing brengt je natuurlijke talenten in beeld, waardoor je de mogelijkheid krijgt om op maximale capaciteit te werken.

Psycholoog op Afstand

Waar ook ter wereld oline psychische hulp en therapie via facetime, skype, chat en mail. Persoonlijk en discreet, met je eigen online psycholoog. Behandeling bij uiteenlopende psychische klachten.
De aangesloten psychologen en hulpverleners spreken Nederlands en zijn gespecialiseerd in verschillende vakgebieden.
Zij werken in of vanuit o.a. Australië, Costa Rica, Curaçao, Dubai, Italië, Kroatië, Noorwegen, Oostenrijk, Spanje, Suriname en de USA.

Studiekeuze Jong Talent & De Frisse Kijk

De Frisse Kijk is de organisatie van Eva Ouwerkerk. Deze ervaren coach heeft zich gespecialiseerd in studiekeuze, motivatietraining en loopbaanbegeleiding. Gestart als journalist van informatieve programma’s is zij op zoek gaan naar de essentie van thema’s. Zij is deskundig in formeel leren, en gespecialiseerd in sociaal en informeel leren. Zij faciliteert het leren en ontwikkelen bij jong en laat talent.

 

Ikzoekloopbaanbegeleiding.nl

Het kan zijn dat je op een bepaald moment in je leven vastloopt tijdens je loopbaan. Of wellicht heb je te maken met (gedwongen) ontslag. Ook kan het voorkomen dat je vanwege je ziekte of beperking niet meer je huidige beroep kunt uitoefenen. Professionele loopbaanadviesbureaus op het gebied van loopbaanbegeleiding, outplacement en re-integratie kunnen hierin ondersteuning bieden. Ikzoekloobaanbegeleiding.nl is het startpunt voor alle loopbaanadviesbureaus

JoHo: competentie begrijpen

"Een leven lang leren en studeren om de ervaringen die je tijdens je werk, je reizen of je vrije tijd opdoet, op een juiste plek te zetten, een logisch gevolg te gevenen tot zinvol leven te laten leiden"

 

= JoHo Contenties & Competenties

  • Contenties zijn die elementen (waarden) die leiden tot een tevreden leven, een tevreden groep of een tevreden maatschappij./ Het betreft elementen die een rol spelen bij de mate van tevredenheid die je als mens of als groep mensen (organisatie, familie) zou kunnen hebben. Deze elementen komen al sinds de oudheid in de literatuur voor. Ze worden aangemerkt als cruciale en bepalende elementen in het kader van geluk en tevredenheid.

  • Competenties (skills) zijn vaardigheden en eigenschappen die je kunt testen en opdoen tijdens je studie, je stage, je werk of bijvoorbeeld je reizen.De competenties vormen een serie handvatten op grond waarvan jij betere keuzes kunt maken en je carrière of levensinvulling dichter bij jezelf of je wensen kunt brengen.JoHo gaat er vanuit dat hoe beter jij je keuzes maakt, des beter dat in het algemeen ook voor een ander is.

  • Competenties  kunnen worden ingezet om Contenties te bereiken

  

Creatief zijn: leren of versterken, waar en bij welke organisatie?
Type: 3.1. Activities & Jobs
Betrokken skills Land Activitype Crossroads
Werk als activiteitenbegeleider of hotelentertainer op een zonnige bestemming Spanje, Griekenland, Cyprus Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Entertainment & Eventorganisaties - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Entertainer & Eventmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland, Hotels & Guesthouses - JoHo Job Shop
Ondersteun de marketing & eventmanagement van een trendy beachclub op Curacao Curaçao Entertainment & Eventorganisaties - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Entertainer & Eventmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland, Communicatie & Marketing - JoHo Job Shop
Enthousiaste (pedagogiek) stagiair kan aan de slag in de kinderopvang, buitenschoolse opvang, op een basisschool of op een school met verstandelijk gehandicapten Australië, Nieuw-Zeeland, Malta & Gozo, China, HongKong & Tibet Stage & werkervaringsplaats Buitenland: boekbaar Kinderopvang & Jeugdwerk - JoHo Job Shop , Stage & Werkervaringsplaats: in het buitenland, Kinderverzorger & Jeugdwerker: stagelopen tot werken het buitenland, School & Onderwijsinstelling - JoHo Job Shop
Heb je een achtergrond in sales en marketing? Er zijn verschillende mogelijkheden om aan de slag te gaan op Curaçao of Sint Maarten Curaçao, Sint Maarten Werk in het buitenland & Buitenlandse baan
Ga aan het werk als marketing- en communicatiemedewerker bij een lokale taalschool Panama, Costa Rica Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Communicatie & Marketing - JoHo Job Shop, Werk in het buitenland & Buitenlandse baan

Pages