Oordeel vormen: leren of versterken

Oordelen - Oordeelsvorming - Onafhankelijkheid

Vaardigheden en kwaliteiten die je nodig hebt, of kunt opdoen in binnen- en buitenland

JoHo: crossroads uit bundel
JoHo: de 24 competenties die je nodig hebt voor een werk- en leefomgeving waar je blij van wordt

 

  Kennis & Oriëntatie

 

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is genuanceerd oordelen?

  • Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.

Wat is onhankelijke oordelen?

  • Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.

Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?

  • Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
  • Alternatieven kunnen afwegen
  • Standpunten kunnen innemen
  • Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen
Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

Wat is het nivo waarop je oordeel vormen kunt beheersen?

De mate waarin je de competentie 'oordeel vormen' kan beheersen, is oplopend:

  1. Oordelen op basis van feiten en invalshoeken.
  2. Alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen.
  3. Anderen kunnen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen.

Wat is een oordeel vormen op basis van feiten en vanuit verschillende invalshoeken?

  • Je kunt snel en efficiënt de juiste informatie vergaren.
  • Je weegt de alternatieven af.
  • Je staat open voor de mening van anderen.
  • Je kunt jouw eigen mening goed onderbouwen.
  • Je overziet effecten van acties en besluiten die gebaseerd zijn op je eigen mening.

Wat is alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen?

  • Je neemt meerdere invalshoeken of criteria in afweging, zoals klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische houdbaarheid, personeel, doelstellingen op zowel korte als lange termijn.
  • Je neemt ten aanzien van vraagstukken een persoonlijk standpunt in en je kunt duidelijk aangeven op basis waarvan je tot een bepaald oordeel bent gekomen.
  • Je betrekt mogelijke neveneffecten van jouw standpunt in de overwegingen.
  • Je bent in staat in complexe vraagstukken te beargumenteren waarom en in welke mate een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven andere alternatieven.

Wat is het stimuleren van een onderbouwde en genuanceerde oordeelsvorming?

  • Je maakt onderscheid in hoofd- en bijzaken en je prioriteert hoofdzaken.
  • Je schetst de gevolgen van het oordeel op korte en lange termijn en je houdt daarbij rekening met onzekere factoren.
  • Je stimuleert interactie over meningen en oordelen.
Onafhankelijkheid versus afhankelijkheid: begrippen, definities en inzichten

Onafhankelijkheid versus afhankelijkheid: begrippen, definities en inzichten

Wat is onafhankelijkheid en wat houdt onafhankelijk zijn in?

Wat is onafhankelijkheid en wat houdt onafhankelijk zijn in?

Wat is onafhankelijkheid en wat houdt onafhankelijkheid zijn in ?

  • Onafhankelijk zijn, gaat over je niet laten beïnvloeden door anderen of door omstandigheden.
  • Mensen die onafhankelijk zijn, dragen zichzelf. Ze zijn stabiel en zelfverzekerd.
  • Vanuit praktisch oogpunt gaat onafhankelijk zijn over zelfvoorzienend zijn. Financieel kan het gaan over onafhankelijk zijn van een baan of externe inkomsten.
  • Onafhankelijkheid kan ook meer mentaal en sociaal gezien worden. Als iemand autonoom en authentiek is.
  • Emotioneel zou je onafhankelijkheid ook wel 'volwassen' noemen. Iemand kan zijn eigen 'ups en downs' dragen.

 

Soms ben ik zo onafhankelijk, dat ik vergeet naar mezelf te luisteren - Loesje

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is genuanceerd oordelen?

  • Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.

Wat is onhankelijke oordelen?

  • Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.

Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?

  • Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
  • Alternatieven kunnen afwegen
  • Standpunten kunnen innemen
  • Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen
Wat is integer zijn en over integriteit beschikken?

Wat is integer zijn en over integriteit beschikken?

Wat is integer zijn?

  • je bent integer wanneer jouw handelen – in woord en gedrag – in lijn is met algemeen aanvaarde sociale en ethische normen en waarden, ook onder moeilijke omstandigheden en/of druk om hier vanaf te wijken.
  • Je bent hierop aanspreekbaar en het aanspreken van anderen hierop.
  • Integriteit gaat over doen wat je zegt, en zeggen wat je doet.

Wat zijn de met integriteit samenhangende begrippen en competenties?

  • Respectvol zijn
  • Eerlijk zijn
  • Betrouwbaar zijn
  • Verantwoordelijkheidsbesef tonen
Wat is bescheidenheid en wat houdt bescheiden zijn in?

Wat is bescheidenheid en wat houdt bescheiden zijn in?

Wat wil bescheidenheid zeggen?

  • Bescheidenheid maakt iets niet groter dan het is. Daardoor heeft het echter ook de neiging om successen kleiner te maken dan ze zijn.
  • Bescheidenheid kan ruimte maken voor anderen, maar het kan er ook voor zorgen dat je niet de plek inneemt die wel past bij de situatie.
  • Afhankelijk van de situatie, de tijdgeest en de persoon is bescheidenheid te zien als een kwaliteit of juist een valkuil.

 

“A great man is always willing to be little.” ― Ralph Waldo Emerson

Wat is zorg voor, en wat betekent bezorgheid?

Wat is zorg voor, en wat betekent bezorgheid?

Wat wil zorg en bezorgheid zeggen?

  • Zorg kan gaan over zorgzaamheid en ook over bezorgdheid.
  • Bij het woord zorg denken de meeste mensen al snel aan het zorgen voor een ander, maar ook de term 'zelfzorg' is in een tijd van individualisering steeds actueler.
  • Vanuit een positieve intentie kan het gaan dat je graag zorg biedt, wanneer hulp nodig is.
  • Wanneer er meer zorg is dan nodig, dan is er bezorgdheid. Hierin komt liefde of aandacht voor de ander samen met een gebrek aan vertrouwen in de ander of de situatie.

 

Wat is beïnvloeding en wat houdt beïnvloed worden in?

Wat is beïnvloeding en wat houdt beïnvloed worden in?

Wat is beïnvloeding en wat houdt beïnvloed worden in?

  • Je kan beïnvloeden en beïnvloed worden.
  • In samen werken en in samen leven is er eigenlijk altijd wel sprake van enige mate van beïnvloeding.
  • Beïnvloeding is het intentioneel willen veranderen van de denkbeelden en het handelen van een ander.
  • Beïnvloed worden gaat over het je laten overtuigen door de zienswijze van de ander.
  • Bij politieke beïnvloeding door de overheid wordt ook wel gesproken over propaganda.
  • Lobbyisten hebben hun werk gemaakt van de kunst van het beïnvloeden.

 

“The greatest thing in the world is to know how to belong to oneself.” – Michel de la Montaigne

 

Wat is jaloezie en wat betekent je jaloers voelen?

Wat is jaloezie en wat betekent je jaloers voelen?

Wat wil jaloezie zeggen?

  • Jaloers zijn gaat over iets willen wat de ander heeft.
  • Jaloezie kan het een signaal zijn over een onderliggend verlangen. Jaloezie ervaren kan je helpen om je eigen verlangens goed onder woorden te brengen. 'Wat is het aan de situatie van de ander die ik graag zou willen?'
  • Jaloers zijn op iets dat een ander heeft, maar je zelf niet meer kunt realiseren of hebben (zoals meedoen in het nationale voetbalelftal op je 40ste) is over het algemeen een weinig helpzame emotie.
  • Als iemand anders jaloers op jou is, dan is het vaak verstorend in het maken van echt contact.
  • Jaloezie zet de ander op een voetstuk, maar met een negatieve lading. Jaloezie kan zover gaan dat je de ander het geluk, het talent of het resultaat van het harde werk niet echt gunnen.
  • Jaloezie gaat voorbij aan de erkenning dat situaties verschillend zijn en ieder mens zijn/haar eigen kwaliteiten en uitdagingen heeft.
Wat is authentiek en jezelf zijn?

Wat is authentiek en jezelf zijn?

Wat is authentiek zijn?

  • Authentiek zijn wil zeggen dat je echt, betrouwbaar, geloofwaardig en origineel bent. Je denken en handelen komen overeen met elkaar en je bent trouw aan je eigen persoonlijkheid. Je handelt vanuit je eigen drijfveren, je bent bewust van wat je wilt en waar je voor staat. 
  • Hierbij sta je open voor nieuwe ervaringen, je weet wat je belangrijk vindt en je bent open en eerlijk naar jezelf en naar anderen.

Wat zijn aan authenticiteit gerelateerde begrippen en competenties?

  • Echtheid 
  • Eerlijkheid
  • Eigenheid
  • Jezelf kunnen zijn als anderen dat niet van je verwachten
Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

Wat is het nivo waarop je oordeel vormen kunt beheersen?

De mate waarin je de competentie 'oordeel vormen' kan beheersen, is oplopend:

  1. Oordelen op basis van feiten en invalshoeken.
  2. Alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen.
  3. Anderen kunnen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen.

Wat is een oordeel vormen op basis van feiten en vanuit verschillende invalshoeken?

  • Je kunt snel en efficiënt de juiste informatie vergaren.
  • Je weegt de alternatieven af.
  • Je staat open voor de mening van anderen.
  • Je kunt jouw eigen mening goed onderbouwen.
  • Je overziet effecten van acties en besluiten die gebaseerd zijn op je eigen mening.

Wat is alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen?

  • Je neemt meerdere invalshoeken of criteria in afweging, zoals klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische houdbaarheid, personeel, doelstellingen op zowel korte als lange termijn.
  • Je neemt ten aanzien van vraagstukken een persoonlijk standpunt in en je kunt duidelijk aangeven op basis waarvan je tot een bepaald oordeel bent gekomen.
  • Je betrekt mogelijke neveneffecten van jouw standpunt in de overwegingen.
  • Je bent in staat in complexe vraagstukken te beargumenteren waarom en in welke mate een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven andere alternatieven.

Wat is het stimuleren van een onderbouwde en genuanceerde oordeelsvorming?

  • Je maakt onderscheid in hoofd- en bijzaken en je prioriteert hoofdzaken.
  • Je schetst de gevolgen van het oordeel op korte en lange termijn en je houdt daarbij rekening met onzekere factoren.
  • Je stimuleert interactie over meningen en oordelen.
Denken versus doen: begrippen, definities en inzichten

Denken versus doen: begrippen, definities en inzichten

Wat is denken en wat betekent nadenken?

Wat is denken en wat betekent nadenken?

Wat is denken?

  • Denken is het laten functioneren van je brein. Zowel bewust en onbewust kunnen je hersenen geactiveerd worden en ontstaat er een denkproces.
  • Het doel van het denkproces is dat je tot een antwoord komt op een vraag, bijvoorbeeld dat je weet hoe je moet gaan handelen in de toekomst of wat je mening of standpunt is over een bepaalde kwestie.

Wat betekent nadenken?

  • Nadenken is het denkproces dat zich bewust afspeelt in je brein. In het algemeen gebruik je de term 'nadenken' voor processen waar het denkproces wat langer duurt of waarvan je vindt dat het wat langer zou moeten duren.
  • Denken en nanenken is zo'n inherent menselijk proces en net zo natuurlijk is als ademen of het rondpompen van je bloed, dat we ons niet eens meer afvragen wat het precies is. Gelukkig is er in de loop van de eeuwen wel een verzameling aan inzichten ontstaan, van filosofen en ontwikkelingspsychologen tot neurowetenschappers.

Denken is een nieuwsgierig ontdekkingsproces waarbij je telkens op zoek gaat naar nieuwe informatie

  • In het boek 'How we think' onderzoekt John Dewey het denken. Het denken als een nieuwsgierig ontdekkingsproces waarbij je telkens op zoek gaat naar nieuwe informatie. Dit staat tegelijkertijd ook zo haaks op onze natuurlijke neiging om onze mening op te hangen aan beperkte kennis en onafgemaakte gedachten, en daar tegelijkertijd vol in te gaan geloven en alles wat het tegenspreekt af te wijzen (Hallo conspiracy theories!).
  • Met de 'informatie bubbels' en 'information overload' kunnen we wel wat tools gebruiken om te blijven onderzoeken en elkaar te ondersteunen in het blijven in een moment van ongemak van het niet weten.

"Reflective thinking, in short, means judgement suspended during further inquiry; and suspense is likely to be somewhat painful… To maintain the state of doubt and to carry on systematic and protracted inquiry — these are the essentials of thinking".  John Dewey

Het automatische denksysteem zit het bewuste denksysteem regelmatig in de weg

  • Een van de recentere - en veel gelezen boeken - is van nobelprijswinnaar en econoom Daniel Kahneman. In het boek Thinking Fast and Slow beschrijft hij hoe twee denksystemen (ons bewuste denken, en ons automatische denken (en daarmee ook directer handelen) continu vragen om controle over je denken en handelen, en deze systemen denkfouten laten ontstaan in onze herinnering, besluitvorming en oordeelvorming. Ons brein is liever lui dan moe - ook niet zo gek als je weet hoeveel energie de hersenen gebruiken (herinner je de sugar cravings tijdens het studeren nog?). Gelukkig vergeet Kahneman niet te beschrijven hoe je jezelf kunt trainen om die denkfouten te omzeilen.
  • Het automatische systeem (systeem 1) is het handelen en denken dat automatisch gebeurd. Gedurende de dag doe je allerlei handelingen automatisch, van je bed uitstappen, trap lopen, een boterham smeren, maar bijvoorbeeld ook fietsen of autorijden. Je bent dan niet heel actief bezig om te doen, maar doet dingen als het ware op de automatische piloot. Dit systeem is vergelijkbaar met dat van vele dieren - het helpt ons om direct in actie te komen, opzij te springen als er een leeuw (of tegenwoordig eerder een auto) op je af komt.
  • Het bewuste systeem (door Kahneman systeem 2 genoemd) betreft het meer rationele, logische en ruimtelijke denken. Het helpt ons verschillende opties te vergelijken, een route te bepalen of een vriend in de menigte van een festival terug te vinden. Deze manier van denken is een veel recentere toevoeging aan ons brein. Kahneman beargumenteert dat de twee systemen continu met elkaar in 'gevecht' om de aandacht, wat soms ook tot onhandige beslissingen kan leiden.
  • Zo schakelt het automatische systeem (1) over naar het bewuste systeem (2) wanneer er een complexe vraag voor ligt. Echter, het heeft dan tegelijkertijd ook de neiging om het probleem te versimpelen.
  • Voorbeeld:
    • Een appel en een banaan kosten 2,20. De appel kost 2 euro meer dan de banaan. Hoeveel kost de banaan? ... Heb je het? Als je 0,20 cent voor de banaan zou betalen, lees dan nog eens goed, want je systeem 1 heeft je dan gefopt.... en wat denk je nu voor de banaan te betalen?
  • Een andere uitkomst is dat we denken wel heel rationeel te denken over geld ('homo economicus'), maar ook op dat vlak worden we snel getriggerd door ons brein. Zo is bewezen dat het (potentieel) verliezen van wat je hebt, groter weegt (en voelt) dan de potentie om meer te winnen. Tip van Kahneman 'laat je emoties thuis als het om geld gaat'. En dus wees je bewust van de neiging om verlies groter te ervaren, maar ook het idee van referentiepunten (wat is je startpunt, wat kun je winnen, wat verlies je), en dat geld minder groot, minder belangrijk wordt naar mate je er meer van hebt ('diminishing sensitivity principle').

 

    Wat is beelddenken en denken in beelden?

    Wat is beelddenken en denken in beelden?

    Wat is beelddenken en denken in beelden?

    • Beelddenken is wanneer je denkt en leert in beelden en concepten, en niet in woorden of concepten. De beelden kunnen daarbij zowel stilstaand als bewegend zijn.
    • Een van de kwaliteiten die veel beelddenkers daardoor hebben is het kunnen overzien van de situatie als geheel ('helikopterview'). Hierdoor zien ze vaak al heel helder en snel een, vaak creatieve, oplossing voor een probleem, terwijl de woorddenkers daar via stappen in het denken later bij uit komen. Omdat de focus ligt op het grotere geheel, kunnen complexe taken soms heel gemakkelijk gaan, maar de details over het hoofd gezien.
    • Beelddenkers leren via verbindingen tussen concepten, maar het leren van woorden (bijvoorbeeld het 'stampen' van Fransje woordjes, maar ook spelling van de moedertaal) en het schrijven van teksen is vaak lastiger. Hoewel de wetenschappelijke bewijsvoering ter discussie staat, herkennen veel mensen met bijvoorbeeld dyslexie wel deze manier van denken en leren.
    • Als kind zijn we allemaal beelddenkers. We zien beelden, vergelijken die met elkaar en leren dat daar klanken bij horen. Rond het 10e levensjaar lijken de meeste mensen meer over te zijn gegaan in denken in woorden, terwijl een gedeelte vaak de rest van het leven blijft denken, leren en associëren in woorden.
    • Beelddenken heeft ook veel voordelen, en hoewel het in het onderwijs meestal niet de 'go to' manier van leren is, zijn beelddenkers vaak goede adviseurs, ondernemers en creatievelingen. Het is waardevol om te leren herkennen of je zelf een beelddenker ben, maar ook of kinderen, vrienden of collega's op die manieren denken. Het leren herkennen en accepteren dat ieders hersenen anders werken, geeft de mogelijkheid dat ieder de vruchten kan plukken van de verschillende kwaliteiten.
    Wat is brainstormen?

    Wat is brainstormen?

    Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.

    Wat is resultaatgerichtheid?

    Wat is resultaatgerichtheid?

    Wat is resultaatgerichtheid?

    • Resultaatgericht zijn, is het gefocust zijn op het concretiseren van doelen.
    • Het betreft het realiseren van resultaten volgens het afgesproken tijdpad en kader.

    Wat zijn gerelateerde begrippen en competenties aan resultaatgerichtheid?

    • Doelgericht zijn
    • Focus hebben
    • Realisme tonen
    • Pragmatisch zijn
    • Sturen op resultaat
    Wat is een genuanceerd oordeel?

    Wat is een genuanceerd oordeel?

    Wat is genuanceerd oordelen?

    • Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.

    Wat is onhankelijke oordelen?

    • Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.

    Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?

    • Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
    • Alternatieven kunnen afwegen
    • Standpunten kunnen innemen
    • Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen
    Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

    Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

    Wat is het nivo waarop je oordeel vormen kunt beheersen?

    De mate waarin je de competentie 'oordeel vormen' kan beheersen, is oplopend:

    1. Oordelen op basis van feiten en invalshoeken.
    2. Alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen.
    3. Anderen kunnen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen.

    Wat is een oordeel vormen op basis van feiten en vanuit verschillende invalshoeken?

    • Je kunt snel en efficiënt de juiste informatie vergaren.
    • Je weegt de alternatieven af.
    • Je staat open voor de mening van anderen.
    • Je kunt jouw eigen mening goed onderbouwen.
    • Je overziet effecten van acties en besluiten die gebaseerd zijn op je eigen mening.

    Wat is alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen?

    • Je neemt meerdere invalshoeken of criteria in afweging, zoals klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische houdbaarheid, personeel, doelstellingen op zowel korte als lange termijn.
    • Je neemt ten aanzien van vraagstukken een persoonlijk standpunt in en je kunt duidelijk aangeven op basis waarvan je tot een bepaald oordeel bent gekomen.
    • Je betrekt mogelijke neveneffecten van jouw standpunt in de overwegingen.
    • Je bent in staat in complexe vraagstukken te beargumenteren waarom en in welke mate een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven andere alternatieven.

    Wat is het stimuleren van een onderbouwde en genuanceerde oordeelsvorming?

    • Je maakt onderscheid in hoofd- en bijzaken en je prioriteert hoofdzaken.
    • Je schetst de gevolgen van het oordeel op korte en lange termijn en je houdt daarbij rekening met onzekere factoren.
    • Je stimuleert interactie over meningen en oordelen.
    Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar?

    Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar?


    Wat is besluitvorming?

    Besluitvorming is het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven, met als doel het creëren van een gewenste situatie.

    Hoe ziet het rationele keuzeparadigma bij het maken van keuzes er uit?

    Een eeuwenoud uitgangspunt van de meeste westerse filosofen, economen en wetenschappers is dat mensen hun beslissingen (zouden moeten) baseren op logica en rationaliteit en niet zozeer op emotie en gevoel, en dat ze hierbij gebruik maken van alle informatie die nodig is. Dit uitgangspunt is het rationele keuzeparadigma. Het proces van het maken van rationele keuzes kan in zes stappen worden omschreven:

    Identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid: Er is sprake van een ‘probleem’ als de huidige situatie afwijkt van de gewenste situatie. Een kans of gelegenheid (opportunity) is de afwijking tussen de huidige verwachtingen van een situatie en een niet direct verwachte, mogelijk betere situatie.

    Beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken: Hier zijn twee zaken aan de orde. Ten eerste beoordeelt degene die het besluit moet maken of hij/zij over genoeg informatie beschikt om tot een oplossing te komen, of dat er hulp van andere mensen nodig is. Ten tweede wordt beoordeeld of het gaat om het maken van een geprogrammeerde beslissing (programmed decision) of een niet-geprogrammeerde beslissing (non programmed decision). Bij dit laatste gaat het om een nieuw of complex probleem. Om een dergelijk besluit te kunnen maken, moeten alle stappen van het beslissingsmodel worden doorlopen. Echter, bij een geprogrammeerde beslissing kan een gestandaardiseerde procedure voor het maken van een beslissing worden aangehouden, omdat zulke problemen in het verleden al zijn geïdentificeerd en gedocumenteerd.

    Het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen: Vaak begint deze stap met het zoeken naar bestaande oplossingen (oplossingen die werken bij vergelijkbare problemen). Wanneer geen van de bestaande oplossingen in de huidige situatie werkt, moet er een nieuwe oplossing worden ontworpen of een bestaande oplossing worden aangepast.

    Het kiezen uit verschillende alternatieven: Het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat de mens altijd gaat voor de keuzemogelijkheid met de hoogste subjectieve verwachte utiliteit (subjective expected utility; SEU), welke wordt gekozen wanneer voor het alternatief dat voor de persoon het meest gunstig/bevredigend is wordt gegaan. Dat betekent dat alle mogelijke uitkomsten moeten worden ingeschat. Dit is een zeer complexe taak, maar het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat men deze berekening zonder problemen uitvoert.

    Hoe verloopt het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze?

    Evaluatie van het gekozen alternatief: Het beantwoorden van de vraag of het verschil tussen de oude situatie en de gewenste situatie nu daadwerkelijk is afgenomen.

    Stappen 1, 4 en 6 worden door de mens als moeilijk ervaren.

    Hoewel dit model logisch en aannemelijk klinkt, wordt het in werkelijkheid weinig toegepast. Mensen worden in dit model afgebeeld als machines die op een efficiënte en logische manier informatie (kunnen) verwerken. In werkelijkheid zijn mensen vaak niet in staat om de grote hoeveelheid informatie te behappen die komt kijken bij het maken van een keuze, of om het in te zien wanneer een eerder gemaakte keuze niet de juiste bleek. Ook focust dit model alleen op het rationele denken en houdt het geen rekening met het feit dat emoties het beslissingsproces beïnvloeden of soms zelfs domineren.

    Wat is er lastig aan het identificeren van problemen en oplossingen?

    Problemen en oplossingen worden niet in hapklare brokken aangeleverd. Informatie moet verkregen en vertaald worden: dit gebeurt gedeeltelijk door een bewuste evaluatie van feiten en argumenten van anderen. Een ander belangrijk gedeelte van dit proces speelt zich vaak onbewust af, namelijk via attitudevorming en selectieve aandacht in de waarneming. Emotionele markers, die we vaak zodra we informatie in ons opnemen aan deze informatie binden, bepalen samen met logische analyse en de emotionele reacties die uit deze analyse voortkomen of we iets zien als een probleem, als een kans of als onbelangrijk.

    De vijf meest bekende knelpunten die aan de orde kunnen zijn bij de identificatie van problemen zijn:

    1. Invloed van belanghebbenden (stakeholder framing): Het beoordelen van het probleem wordt beïnvloed of beperkt door de invloed van de visie van anderen.

    2. Perceptuele verdediging (perceptual defense): Het negeren van nadelige informatie als coping mechanisme.

    3. Cognitieve mappen (mental models): Cognitieve mappen die mensen van de buitenwereld hebben, helpen vaak met het overzichtelijk en voorspelbaar maken van situaties en het geven van richting aan gedrag. Nadeel van deze modellen is dat ze ervoor kunnen zorgen dat unieke kansen of problemen over het hoofd worden gezien of dat onverwachte oplossingen opzij worden geschoven, omdat deze niet passen binnen een bestaand model.

    4. Beslissend leiderschap (decisive leadership): Mensen worden vaak als effectievere leiders gezien wanneer zij snel tot besluiten kunnen komen. Gevolg is dat veel besluitvormers hierdoor te snel knopen doorhakken zonder alle feiten echt overwogen te hebben.

    5. Oplossingsgerichte problemen (solution-focused problems): Vaak worden problemen direct al in termen van de oplossingen geformuleerd. Direct een oplossing koppelen aan een probleem werkt vaak bevredigend. Echter, de meest bekende oplossingen, namelijk oplossingen die in andere situaties geholpen hebben en waar men nu het snelst opkomt, hoeven niet direct de beste oplossingen te zijn.

    Hoe worden problemen en kansen effectief geïdentificeerd?

    Hoewel het herkennen van problemen en kansen nooit eenvoudig zal zijn, kan bewustzijn van de hierboven genoemde beperkingen in waarnemen/herkennen van problemen en kansen dit proces wel verbeteren. Voorbeelden zijn bewust andere perspectieven op de werkelijkheid, dan welke je al kent, in acht te nemen of het bespreken van situaties met anderen/collega’s om je eigen blinde vlekken te compenseren.  

    Hoe gaat het zoeken naar en evalueren en maken van keuzes?

    Volgens Herbert Simon verkeren mensen in een gebonden rationaliteit, omdat de informatie die ze verwerken beperkt en imperfect is en omdat ze zelden de beste keuzes maken. Vaak zijn heldere doelen nodig om tot goede oplossingen te komen. Probleem is vaak dat doelen dikwijls onduidelijk zijn of niet in overeenstemming met elkaar.

    Mensen maken vaak geen perfect rationele beslissingen, omdat ze informatie niet zo goed verwerken. Het is meestal te veel om alle alternatieven en mogelijke uitkomsten af te wegen. Daarom worden vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten goed overwogen. Een gerelateerd probleem is de impliciete favoriet: een alternatief die vaak al vroeg wordt gevormd en de onbewuste favoriet is waar andere alternatieven mee worden vergeleken. Hoewel het impliciete favoriet vergelijkingsproces automatisch lijkt te verlopen, ondermijnt het vaak onze effectieve besluitvorming. Mensen zijn namelijk geneigd om problemen van de impliciete favoriet en de voordelen van alternatieven te negeren. Hoewel subjectieve verwachte utiliteit het belangrijkste onderdeel van rationele keuze besluitvorming is, hebben Tversky en Kahneman ontdekt dat mensen ingebouwde beslissingsheuristieken hebben die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de waarde (utiliteit) van deze uitkomsten verstoren. Drie van de meest bestudeerde vuistregel-biases zijn verankering en aanpassing, beschikbaarheid en representativiteit. De verankerings- en aanpassingsheuristiek stelt dat we door een oorspronkelijke ankervisie worden beïnvloed en niet voldoende afwijken van deze visie wanneer nieuwe informatie wordt aangeboden. De beschikbaarheidsheuristiek verwijst naar de neiging om een situatie te beoordelen op basis van informatie die we makkelijk kunnen terughalen uit het geheugen. De representativiteitsheuristiek, ten slotte, stelt dat we meer aandacht besteden aan situaties of objecten die lijken op of representatief zijn voor iets anders dat we kennen, dan aan exacte statistieken.

    Eén van de belangrijkste assumpties van het rationele keuzeparadigma, is dat mensen willen kiezen voor het alternatief met het grootste voordeel (dus de grootste subjectieve verwachte utiliteit). Dikwijls kiest men het alternatief dat acceptabel of goed genoeg is en niet zozeer het beste alternatief. Dit wordt satisfactie (satisficing) genoemd (dit gebeurt in plaats van maximalisering).

    Welk verband is er tussen emoties en het maken van keuzes?

    Zoals eerder genoemd, wordt in het rationele keuzeparadigma het effect van emoties op menselijke besluitvorming totaal niet in acht genomen. Emoties hebben op drie manieren invloed op de evaluatie van alternatieven:

    • Emoties vormen vroege voorkeuren: De emotionele marker die (vaak onbewust) in een vroeg stadium aan een keuzemogelijkheid wordt verbonden, is van invloed op de mate waarin we een voorkeur voor deze keuzemogelijkheid hebben.

    • Emoties beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven. Zo maken we bijvoorbeeld meer gebruik van stereotypen om tot snellere keuzes te komen wanneer we kwaad zijn.

    • Emoties als informatiebron: We gebruiken emoties als informatiebron en we maken gebruik van ons gevoel bij het maken van een keuze tussen alternatieven, wat ons intuïtie genoemd.

    Hoe beïnvloeden intuïtie en het maken van keuzes?

    Intuïtie is het vermogen een probleem of een kans te herkennen en op de beste manier te handelen zonder bewuste evaluatie. Het is een emotionele ervaring en een snel analytisch proces. Het voorgevoel dat we ervaren, bestaat uit emotionele signalen die sterk genoeg zijn om het bewustzijn binnen te dringen. Deze signalen kunnen ons waarschuwen voor gevaar of bewust maken van een kans en ons motiveren om actie te ondernemen. Intuïtie komt tot stand doordat we een vergelijking maken tussen wat we waarnemen en de templates die we hebben. Dat zijn ideeën/patronen, gebaseerd op kennis die zich in eerdere ervaringen heeft opgebouwd, waaraan een bepaalde situatie normaal gesproken voldoet. Als de gegeven situatie niet overeenkomt met de template die daarbij zou moeten horen, worden emoties gevormd die ons aansporen tot het ondernemen van actie.

    Intuïtie bouwt ook op action scripts: voorgeprogrammeerde routines om te reageren wanneer er wel of geen overeenkomst is met het verwachte patroon. Het zijn gedragspaden die bijdragen aan een snelle en efficiënte reactie. Ze zijn algemeen en moeten vaak wel per situatie wat worden bijgesteld.

    Hoe kunnen keuzes effectiever gemaakt worden?

    Door systematisch alle oplossingen voor een probleem te doorlopen kan men problemen zoals implicit favorite en satisficing voorkomen. Om emoties geen nadelig effect op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben. Scenario planning kan hierbij een hulpmiddel zijn. Dit is het incalculeren van problemen voordat ze optreden en zorgt ervoor dat eventuele oplossingen geëvalueerd kunnen worden zonder de stress en emoties die optreden wanneer men met een probleem geconfronteerd wordt. 

    Hoe werkt het evalueren van gemaakte keuzes?

    Vaak zijn besluitvormers bij de evaluatie van de gemaakte keuzes niet volkomen eerlijk tegenover zichzelf. Een eerste voorbeeld hiervan is bevestigingsbias (confirmation bias/postdecisional justification): het opwaarderen van de positieve aspecten en afzwakken van de negatieve aspecten van een gekozen oplossing voor een probleem, om op die manier de eigenwaarde te beschermen. Een tweede probleem is escalatie van commitment. Dit is de neiging om een verkeerde beslissing te blijven steunen, ondanks het duidelijke falen ervan. Er worden vier redenen gegeven waarom escalation of commitment ontstaat:

    • Zelfrechtvaardiging: Wanneer er een groot persoonlijk belang is bij het rechtvaardigen van een besluit.

    • Prospect theorie effect: Men heeft de neiging grotere risico’s te nemen om verlies te voorkomen en kleinere risico’s om te winnen. Het stoppen van een project voelt vaak als een verlies en is een pijnlijker besluit.

    • Perceptuele blindmakers: Soms ziet men problemen niet snel genoeg. Onbewust wordt negatieve informatie uitgefilterd en soms worden serieuze problemen als willekeurige foutjes gezien.

    • Afbreekkosten: De neiging om een beslissing toch door te zetten bij twijfels over het slagen ervan, omdat de kosten van het afbreken van het project onbekend of hoog zijn.

    Manieren om bevestigingsbias en escalatie van commitment te voorkomen, zijn mensen die beslissingen maken scheiden van de mensen die beslissingen evalueren; voorafgaand aan de beslissing een punt afspreken waarop een beslissing wordt doorgezet of afgebroken; een heldere, systematische bron voor feedback vinden; niet iemand alleen, maar meerdere mensen op een probleem zetten.

    Wat is creativiteit?

    Creativiteit is de ontwikkeling van originele ideeën die een sociaal erkende bijdrage leveren. Dit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Het creative process model is een van de vroegste en belangrijkste modellen over creativiteit. Dit model geeft inzicht in de stappen die doorlopen worden in het creatieve denkproces van mensen:

    • Preparatie; het vormen van een duidelijk idee van wat men wil bereiken.

    • Incubatie; het stadium van reflectieve gedachten: het idee wordt opzijgelegd, maar in het achterhoofd wordt er op laag bewustzijnsniveau op doorgegaan. Hierdoor ben je tijdelijk afgeleid van het probleem. Incubatie helpt bij divergent denken: het probleem anders proberen te formuleren en verschillende benaderingen van de kwestie proberen te vinden. Door divergent denken stap je uit het denken via bestaande modellen. Tegenover divergent denken staat convergent denken: de conventionele, juiste oplossing voor een probleem vinden.

    • Inzicht; het plotseling krijgen van een idee: een ingeving.

    • Verificatie; experimenteren met het idee en het idee bijschaven en evalueren.

    Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?

    Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en door de mate waarin de omgeving bevorderlijk is voor de creativiteit. Er worden vier eigenschappen genoemd waar creatieve mensen over beschikken:

    • Cognitieve en praktische intelligentie

    • Doorzettingsvermogen

    • Expertise/ervaring

    • Onafhankelijke verbeelding

    Welke bedrijfskenmerken stimuleren creativiteit?

    Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren. De leiding moet zich beseffen dat het maken van bepaalde fouten soms onderdeel uitmaakt van een creatief proces. Ook kunnen bepaalde activiteiten creativiteit stimuleren. Een voorbeeld is problemen herdefiniëren door een probleem dat een aantal maanden opzij is gelegd opnieuw te bekijken. Een tweede voorbeeld is associatief spel: creativiteit aanmoedigen door middel van spel. Een laatste voorbeeld is cross-polination, waarbij medewerkers met verschillende expertises ideeën met elkaar uitwisselen.
    Betrokkenheid van medewerkers in het beslissingsproces

    ‘Design thinking’ is een oplossingsgericht creatief proces waarbij de mens centraal staat. Er wordt gebruik gemaakt van zowel intuïtie als analytisch denken om problemen te verhelderen en innovatieve oplossingen te bedenken. Design thinking maakt gebruik van vier regels:

    • De mens regel: Design thinking is een teamactiviteit. Het is afhankelijk van de samenwerking van verschillende mensen met verschillende kennis en ervaringen. Op deze manier kan er vanuit verschillende perspectieven naar een probleem gekeken worden. Daarnaast moet er ook in de klanten en gebruikers worden ingeleefd.

    • De ambiguïteit regel: Creativiteit en experimenteren zijn alleen mogelijk als het probleem en de oplossingen ambigu zijn. 

    • De herontwerp regel: Er zijn geen volledig originele creatieve oplossingen. De behoefte die vervuld worden met het oplossen van problemen bestaan al heel lang. Het is daarom belangrijk om eerdere oplossingen te doorgronden en te gebruiken bij het bedenken van een nieuwe oplossing. 

    • De tastbaar regel: Design thinking bevat minder tijd aan plannen en meer aan doen. Prototypes bevatten veel informatie die niet in de conceptuele planning naar voren komt. Design thinking tolereert dan ook het maken van fouten en ziet dit juist als leerproces.

    Hoe raken medewerkers betrokken in het beslissingsproces?

    Het betrekken van werknemers bij het oplossen van problemen kan bijdragen aan een snellere en effectievere oplossing hiervan. Werknemersbetrokkenheid (employee involvement/participative management) is de mate waarin werknemers worden betrokken bij de manier waarop werk georganiseerd en uitgevoerd wordt. Er zijn meerdere voordelen te noemen: werknemers herkennen/beschrijven een probleem soms beter omdat ze midden in het bedrijf zitten. Ook worden er vaak meer en betere alternatieven bedacht. Daarbij komt dat het de betrokkenheid bij het besluit en de mate waarin werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, vergroot.

    Hoe ziet het model van de betrokkenheid van medewerkers in beslissingsprocessen eruit?

    De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, verschilt per situatie. Er zijn vier factoren waarvan dit afhangt:

    1. Beslissingsstructuur: Naarmate het probleem complexer en onbekender wordt, stijgen de voordelen van het betrekken van medewerkers bij het beslissingsproces.

    2. Bron van beslissingskennis: Hoe minder ervaring de leiding heeft met het probleem en hoe meer ervaring de werknemer heeft, des te beter is het om de werknemer bij het beslissingsproces te betrekken.

    3. Beslissingstoewijding: Werknemers zijn sneller bereid zich aan een beslissing te binden als ze betrokken worden bij het beslissingsproces.

    4. Risico van conflict: Het betrekken van medewerkers kan het besluitvormingsproces juist benadelen wanneer de doelen en normen van de medewerkers in conflict zijn met de organisatorische doelen. Het kan ook nadelig zijn wanneer het risico op conflict tussen de werknemers tijdens de besluitvorming hoog is.

    Hoe maak je een goede keuze en een beslissing?

    Hoe maak je een goede keuze en een beslissing?

    Fases van een keuzeproce

    • Elke fase van het keuzeproces verwacht acties van je.
    • Ook kent elke fase zijn eigen moeilijkheden.
    • Een keuzeproces verloopt overigens niet altijd in dezelfde volgorde. Soms moet je even een fase terug of kun je direct een fase overslaan.

    Fase 1: Keuzebesef

    • De eerste fase is het besef dat je een beslissing moet gaan maken.

    Fase 2: Keuzestress

    • De tweede fase is de acceptatie van de onzekerheid dat je nog niet kunt kiezen.
    • Keuzestress is een veelvoorkomend fenomeen: iedereen is wel eens met een lastige keuze geconfronteerd, echter hoe iemand ermee omgaat, verschilt per persoon.
    • Het is natuurlijk helemaal niet erg als je last hebt van keuzestress. Kiezen is ook eng. Het voelt definitief en je bent misschien bang voor de consequenties. Of voor wat anderen van je zullen vinden. Veel van dit soort gedachten zijn een vorm van weerstand of angst en de beste manier om daarmee om te gaan is te accepteren dat je het eng vindt en dan toch voor je keuze gaan. Eén troost: een keuze is nooit 100% definitief. Je kunt verkeerd kiezen, ja. Maar je gooit niet de ervaring weg die je al hebt opgebouwd in je leven. Je kunt altijd wéér kiezen. Uiteindelijk kom je er wel uit.

    Fase 3: Keuze voorbereiden

    • Fase drie is de oriëntatiefase waarbij kennis opgedaan wordt. Je kunt je oriënteren en kennis op te doen via de bekende wegen zoals online inlezen, events bezoeken, gebruik maken van je netwerk en met mensen praten die je voor zijn gegaan.

    Fase 4: Keuzes vergelijken

    • De volgende stap is alle opties naast elkaar leggen en vergelijkingen maken met de voor- en nadelen die je in fase drie hebt genoteerd.
    • Door het stellen van keuzevragen en het doen van keuzehulp-oefeningen kun je verschillende opties met elkaar vergelijken en erachter komen wat goed bij je past.
    • Je kunt hierbij denken aan praktische zaken, maar ook aan je interesses en welke doelen je wilt bereiken.

    Fase 5: Keuze maken

    • Wanneer je fase vier succesvol doorlopen hebt, dan is de volgende stap een beslissing maken. Vind je het alsnog lastig de knoop door te hakken? Dan heb je waarschijnlijk nog niet voldoende uit de vorige fases gehaald.
    • Doe een stapje terug en doorloop fase 3 en/of 4 nog eens een keer. Besef je dat er ook verschillende combinaties mogelijk zijn en dat je dus met één keuze verschillende doelstellingen kunt verwezenlijken. Een periode in het buitenland kun je bijvoorbeeld vervullen met een taal leren, duik- of surflessen volgen én vrijwilligerswerk doen in een werkveld dat je interesseert.

    Fase 6: Uitvoeren van je genomen beslissing

    • De laatste fase is het uitvoeren van je genomen beslissing.
    • Het is tijd om praktische zaken te regelen.

     

     

    Coaching, Keuzehulp & Advies

     

    Hoe kun je de competentie ‘oordeelsvorming’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

    Hoe kun je de competentie ‘oordeelsvorming’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

    Oordeelsvorming tijdens je reis

    • Tijdens je reis kom je in verschillende scenario's terecht waarin je een oordeel kunt vormen, bijvoorbeeld wanneer een plan niet verloopt zoals gedacht, bij het kiezen van een bestemming, of wanneer je in aanraking komt met gebruiken die je niet gewend bent. Op zulke momenten is het van belang dat je kunt nagaan of je je oordeel voor jezelf houdt, of uit.
    • Wanneer je met een reisgezelschap bent, is het belangrijk om je oordeel af te kunnen stemmen op anderen. Wat vinden zij van de volgende bestemming, van een bepaald hostel, of hoe willen zij omgaan met een probleem dat zich voordoet? Overleg en samenwerking is dan van belang.
    • Als je op reis gaat kom je vaak in aanraking met gewoontes die je niet gewend bent, en over sommige gewoontes zul je een oordeel hebben. Bedenk op zulke momenten echter of het belangrijk is dat je je mening laat horen, of dat je die voor je houdt. Wanneer je er toch over wilt praten, sta dan open voor een gesprek en veroordeel mensen niet te snel.

    Oordeelsvorming tijdens je studie

    • Als je gaat studeren, zul je veel keuzes moeten maken over je studie zelf, je woonplek, verenigingen en activiteiten buiten je studie om. Door genoeg informatie te verzamelen en je te verdiepen kun je beter een oordeel vormen over welke keuzes voor jou de beste zijn.
    • Je studietijd zelf is een uitstekende periode om je oordeelsvorming te ontwikkelen; hoogstwaarschijnlijk heb je meer keuzevrijheid dan voorheen, wat ook meer ruimte geeft tot het verder ontwikkelen van je identiteit en meningen over je omgeving en de wereld. Pak deze kans door je bewust te zijn van waar je staat en je te verdiepen, om met een weloverwogen mening te kunnen komen.
    • Tijdens colleges wordt vaak van je gevraagd om een analyse of mening te hebben over de lesstof; leer van je docenten en studiemateriaal hoe je hier verder in kunt groeien.

    Oordeelsvorming tijdens je werk

    • Tijdens je werk moet je vaak in teamverband werken. Er zullen momenten komen dat er beslissingen genomen moeten worden, waar verschillende meningen en oordelen aan bod komen. Zorg dat jij je standpunt goed kunt presenteren maar sta ook open voor anderen om tot een gezamelijk besluit te komen.
    • Je zult ook regelmatig een oordeel moeten kunnen geven over je eigen werk; wanneer vind jij dat je een project goed hebt voltooid en waar is nog ruimte voor verbetering? Als je goed voor ogen hebt wat het doel is, kun je je eigen bijdrages ook beter beoordelen. Sta daarbij ook open voor tips van anderen.
    • Wanneer het nodig is, is het ook van belang dat je een weloverwogen oordeel kunt vormen wanneer er bijvoorbeeld conflicten op de werkvloer zijn. Door rationeel te blijven en met heldere standpunten te komen, wordt een probleem eerder opgelost.

    Oordeelsvorming tijdens je vrijwilligerswerk of stage

    • Als je vrijwilligerswerk gaat doen, is het in de eerste instantie van belang dat je weet hoe een situatie in elkaar zit en welk doel er behaald moet worden. Zo kun je beter weten welke stappen er gezet moeten worden en kun je oordelen over de manier waarop dit verloopt, waardoor je ook beter ziet waar ruimte voor verbetering is.
    • Een beeld hebben van hoe jij zelf in elkaar zit bij het doen van vrijwilligerswerk is ook van groot belang. Je kunt dan namelijk beter kiezen welk vrijwilligerswerk bij je past en welke rol jij het beste kunt vertolken om bij te dragen aan het behalen van een doel.
    • Wanneer je stage gaat lopen, is het belangrijk om je goed te verdiepen in je nieuwe werkomgeving en je functie. Dan kun je vervolgens met weloverwogen meningen en vragen komen over bijvoorbeeld de werkwijzen en jouw rol binnen de organisatie.
    Wat kan je doen om je overtuigingskracht, argumentatie en logisch redeneren te verbeteren of ontwikkelen: vragen en antwoorden

    Wat kan je doen om je overtuigingskracht, argumentatie en logisch redeneren te verbeteren of ontwikkelen: vragen en antwoorden

    Hoe wordt argumentatie ingezet bij het overtuigen?
    Hoe wordt argumentatie ontleed en bekritiseerd?

    Hoe wordt argumentatie ontleed en bekritiseerd?

    Hoe wordt argumentatie ontleed en bekritiseerd?

    • Argumenten bestaan uit stellingen, maar zijn iets anders dan slechts een opsomming van stellingen. De stellingen moeten gepresenteerd worden als reden voor de volgende stelling. Dit doe je door het toevoegen van het woord ‘dus’ (therefore), wat een conclusie aangeeft. Het woord dus wordt daarom een conclusion marker genoemd. Er zijn ook andere conclusie markers, zoals dus, daarvoor, daardoor, dan en vandaar. Het woord aangezien (since) geeft een reden aan en wordt daarom een reason marker genoemd. Andere reason markers zijn omdat, want, aangezien, als, terwijl en in zoverre. De conclusie en reden markers samen heten argument markers.
    • Het is niet mogelijk om een argument te identificeren door alleen naar de argument markers te kijken, omdat de woorden die duiden op een argument ook voor andere doeleinden worden gebruikt. Je moet kijken naar de woorden in de context waarin ze worden gebruikt. Een trucje om te checken of iets een argument is, is om het woord in de zin te vervangen door een andere argument marker. Met behulp van argument markers kun je de structuur van een argument ontdekken.

     

      Hoe kun je de competentie ‘argumenteren’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Hoe kun je de competentie ‘argumenteren’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Argumenteren tijdens je reis

      • Tijdens je verblijf in het buitenland ben je constant in contact met de lokale bevolking. Door goed te communiceren met de 'locals' en andere reizigers kunnen veel problemen worden voorkomen.
      • Door de juiste inzet van argumenten kan je makkelijker respectvol blijven en problemen voorkomen wanneer je eens 'nee' moet zeggen tegen iemand die je vraagt iets voor hem of haar te doen.

      Argumenteren tijdens je studie

      • Kunnen argumenteren is een skill die hard nodig is tijdens de studie en die je in de loop van je studietijd steeds verder doorontwikkelt.
      • Bij vrijwel iedere tentamenvraag zal je moeten argumenteren om tot een antwoord te komen. Dat kan impliciet zijn om bij Multiple Choice vragen tot het goede antwoord te komen, of expliciet om bij essay vragen aan te geven hoe je tot een zekere stelling of antwoord op een vraag bent gekomen.

      Argumenteren tijdens je vrijwilligerswerk of stage

      • Of je je bevindingen wil presenteren of beleid wil veranderen, in vrijwel iedere presentatie van een standpunt of mening is het verstandig om goede argumentatie te gebruiken. Klanten hebben minder vragen als de argumentatie onder de presentatie helder uiteen gezet is, en managers hebben vaak niet de tijd om alle feiten te kunnen checken, maar zullen doorgaans wel scherp letten op kwaliteit van argumenten.
      Hoe kun je de competentie ‘overtuigingskracht’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Hoe kun je de competentie ‘overtuigingskracht’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Overtuigingskracht tijdens je reis

      • Wanneer je op reis gaat met reisgenoten, zullen er altijd momenten voorkomen dat jullie het niet eens worden over plannen. Nu is het niet zo dat je jouw idee maar moet doordrammen, maar wanneer je met goede argumenten kunt komen en laat zien dat jouw plan ook daadwerkelijk echt leuk is zullen mensen eerder bereid zijn om met je mee te gaan.
      • Hou wel in je achterhoofd dat je op reis bent en dat iedereen het zo leuk mogelijk moet kunnen hebben. Zoek dan ook compromissen zodat iedereen tevreden is; vandaag gaan jullie raften maar morgen relaxen op het strand wat je reisgenootje graag wil. 
      • Als toerist in het buitenland zullen plaatselijke verkopers vaak graag geld aan je willen verdienen. Laat echter geen misbruik van je maken door overbodig hoge prijzen te betalen en overleg met een verkoper tot je samen tot een goede prijs komt. Dit zal niet met iedereen lukken maar wanneer je je sympathiek en open opstelt kom je vaak tot een compromis. Heb je geen idee wat een redelijke prijs voor een bepaalde product of dienst is? Schakel dan de hulp in van een local, die kunnen dit vaak beter inschatten.

      Overtuigingskracht tijdens je studie

      • Tijdens je studie zijn er grofweg twee situaties waar je overtuigingskracht moet laten zien; bij eigen projecten en wanneer je moet samenwerken.
      • Bij eigen projecten, zoals papers en presentaties, is het in de eerste instantie van belang dat je feiten en verbanden op een rijtje hebt. Laat zien dat je kennis van zaken hebt en dat je gestudeerd hebt over wat je beweert en beargumenteert. Als je dat onder de knie hebt, is de manier waarop je je project presenteert van minstens even groot belang; wanneer je dit met gevoel, correcte ordening en betrouwbaarheid kunt doen, is de kans veel groter dat je overtuigend overkomt.
      • Tijdens je studie zul je ook regelmatig moeten samenwerken. Hierbij is het essentieel dat je tegelijkertijd je eigen ideëen en argumenten goed kunt presenteren zodat je anderen kunt overtuigen van de waarde ervan, en dat je daarnaast open staat voor de inbreng van anderen. Zoek een manier waarmee iedereen tevreden is want als je alleen maar jouw ideëen doordramt zal het waarschijnlijk geen prettige samenwerking worden.

      Overtuigingskracht tijdens je werk

      • Overtuigingd zijn in werksituaties begint eigenlijk bij solliciteren. Bij een sollicitatiegesprek is het van essentieel belang dat je kunt laten zien dat je bij een organisatie past. Naast dat je je potentiele werkgever ervan kunt overtuigen dat je de feitelijke taken van een baan aankunt, is het belangrijk dat je betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid uitstraalt. Durf je ook ook kwetsbaar op te stellen, dat laat zien dat je authentiek en eerlijk bent.
      • Tijdens je werkzaamheden zelf zul je regelmatig met collega's of je leidinggevende in gesprek moeten over een project, product of gebeurtenis. Zorg dat jij je ideëen en argumenten goed op een rijtje hebt en dat je ze helder kunt presenteren. Zo kun je besluitvorming het beste beïnvloeden. Bedenk daarbij wel dat je (bijna) altijd zult moeten samenwerken en sta daarom ook open voor andere ideëen en suggesties.
      • Bij sommige werkzaamheden moet je werken met bijvoorbeeld dieren of kinderen. Dit vraagt weer om een heel andere manier van doen dan het overtuigen van volwassenen; je verdiepen en het beoefenen van bijvoorbeeld lichaamstaal en intonatie is hierbij essentieel.

      Overtuigingskracht tijdens je vrijwilligerswerk (of stage)

      • Voor vrijwilligerswerk of een stage zul je ook eerst moeten solliciteren of op gesprek komen. Zorg dat je goed op de hoogte bent van de organisatie en de doelen, en dat je helder op een rijtje hebt waarom jij een aanwinst bent. Dit kunnen argumentatieve punten zijn (dat je bijvoorbeeld aan de kwalificaties van de functie voldoet) en het is ook van belang dat je kunt laten zien dat je past bij de organisatie en de doelstellingen. Wees hierbij eerlijk en oprecht en dat zul je dan ook uitstralen.
      • Wanneer je ergens vrijwilligerswerk gaat doen, is er vaak een helder doel waar naartoe gewerkt wordt of dat per dag vervuld moet worden. Als je denkt dat je een idee hebt om dat doel effectiever te bereiken, kun je dit voorleggen aan collega's of je leidinggevende. Zorg dan wel dat je met goede argumenten en een heldere presentatie komt, dan is de kans groter dat je ook daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen.
      • Tijdens je stage komt het vaak voor dat je een project moet uitvoeren binnen een organisatie. Om een goed project op te zetten is het belangrijk dat je tegelijkertijd laat zien dat je kennis hebt van de organisatie en dat je daarnaast ook een eigen bijdrage kunt leveren. Zo kun je aan je stagegever laten zien dat jij een project tot stand kunt brengen waar jullie allebei iets aan hebben.
      Wat kan je doen om je integriteit te bewaren, betrouwbaar te zijn en je verantwoordelijkheid te nemen?

      Wat kan je doen om je integriteit te bewaren, betrouwbaar te zijn en je verantwoordelijkheid te nemen?

      Hoe kun je de competentie ‘integriteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Hoe kun je de competentie ‘integriteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?

      Integriteit tijdens je reis

      • Als je op reis gaat, kom je vaak in aanraking met culturen of gewoontes die anders zijn dan je gewend bent. Sommige plaatselijke gebruiken kunnen zelfs tegen jouw normen en waarden ingaan. Je kunt integer omgaan met zulke situaties door bijvoorbeeld niet mee te doen met gebruiken die je kunt vermijden, zoals het eten van bepaalde dieren.
      • Het kan echter ook zo zijn dat je je echt moet aanpassen aan de plaatselijke cultuur. Als je bijvoorbeeld als vrouw een land bezoekt waar een hoofddoek verplicht is. Als je absoluut tegen het gebruik van een hoofddoek bent, moet je een keuze maken: ga je het land alsnog bezoeken en pas je je aan, of kies je een andere bestemming uit? Bij integriteit hoort namelijk ook het respecteren van de normen en waarden van een andere samenleving, wanneer je ervoor kiest deze te bezoeken.
      • Hoe dan ook zul je op reis je eigen normen en waarden beter leren kennen. Wanneer de situatie geschikt is, kun je hierover van gedachten wisselen met de plaatselijke bevolking en zo elkaar beter leren kennen.

      Integriteit tijdens je studie

      • Tijdens je studie kunnen bepaalde situaties om een mate van integriteit vragen: als je in tijdsnood zit voor een paper, pleeg je dan eerder plagiaat of ga je toch doen wat je kan en je eigen werk inleveren? Of als een studiegenoot je om hulp vraagt met een opdracht, help je diegene dan? Of toch niet, omdat je de beste van de klas wilt zijn.
      • In zulke situaties gaat het dan vaak om het kiezen van je (ogenschijnlijke) eigenbelang, of eerlijkheid en het helpen van anderen.
      • Wanneer je ervoor kiest om integer te werk te gaan, zul je merken dat je een positievere houding zult uitstralen, waardoor mensen ook weer eerder bereid zijn om jou te helpen. Zo kun je elkaar beter bijstaan wanneer dat nodig is, want dat kan zeker nodig zijn tijdens je studietijd.

      Integriteit tijdens je vrijwilligerswerk of stage

      • Tijdens vrijwilligerswerk werk je vaak in omstandigheden die om integriteit vragen. Omdat je vaak met hulpbehoevenden werkt, is het van belang dat je situaties met fatsoen behandelt en toegewijd bent naar degenen die je helpt. Neem hierbij je eigen normen en waarden goed in acht, deze kunnen je vaak helpen tijdens je vrijwilligerswerk.
      • Wanneer je denkt dat een situatie niet goed verloopt, of opmerkt dat anderen niet correct handelen, kun je het beste integer reageren door dit eerlijk te zeggen of door te geven aan leidinggevenden. Ook wanneer je zelf een fout hebt gemaakt, kun je hier mee omgaan door eerlijk te zijn en verantwoordelijkheid te nemen.
      • Als je ergens als stagiair aan de slag gaat, kom je vaak in een nieuwe werkomgeving terecht. Wanneer je open en eerlijk communiceert, kunnen jij en je stagegever een band van vertrouwen opbouwen waardoor jullie met meer plezier en effectiviteit kunnen samenwerken.

      Integriteit tijdens je werk

      • Tijdens je werk is integriteit op vele vlakken van belang wanneer het aankomt op eerlijk en oprecht handelen en de juiste intenties hebben.
      • Als je met je werkgever duidelijke afspraken maakt die voor jullie allebei werken en wanneer beide partijen zich hieraan houden, ontstaat er een fijne werksfeer. Zo is er ook ruimte voor fouten maken en leren, en vragen stellen.
      • Het kan zijn dat je zelf getuige wordt van bijvoorbeeld ruzies, roddelen of andere negatieve gebeurtenissen op werk. Je kunt hier integer mee omgaan door in de eerste instantie er niet aan mee te doen, en het waar nodig te melden bij de juiste persoon.
      Welke tools en oefeningen kunnen je helpen bij je mate van integriteit en betrouwbaarheid?

        

       

       

      Trainingen, Testen & Toepassingen

       

      Oordeel vormen: uitgelichte chaptersamenvattingen rond oordelen, besluitvorming en keuzes maken

      Oordeel vormen: uitgelichte chaptersamenvattingen rond oordelen, besluitvorming en keuzes maken

      Hoe oordelen, redeneren en beslissen mensen? - Chapter 13
      Hoe nemen mensen besluiten?

      Hoe nemen mensen besluiten?

      In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.


      In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

      Wat is besluitvorming?

      Besluitvorming is het proces waarbij leden van een organisatie een specifieke koers van acties kiezen om te reageren op de mogelijkheden en de problemen.

      Besluiten in reactie op mogelijkheden komen voor wanneer leden van een organisatie keuzes maken die resulteren in voordelen voor hen. Een individu, groep of organisatie bereiken alleen hun volledig potentieel als ze gebruik maken van alle mogelijkheden om hun effectiviteit en efficiëntie te verhogen.

      Besluitvorming in reactie op problemen komen voor wanneer individuele, groep, of organisatiedoelen en prestatie bedreigd worden.

      Bij reacties op mogelijkheden en problemen zijn er twee typen besluiten die gemaakt kunnen worden: ongeprogrammeerde besluiten en geprogrammeerde besluiten:

      • Ongeprogrammeerde besluiten worden gemaakt als leden van een organisatie reageren op nieuwe problemen of mogelijkheden. Hierbij zoeken de leden extra informatie om de juiste keuze te maken.

      • Geprogrammeerde besluiten worden gemaakt in reactie op problemen en mogelijkheden die steeds terugkeren. Om een geprogrammeerd besluit te maken, wordt er gebruik gemaakt van een functioneringsprogramma (‘performance program’), een gestandaardiseerde opeenvolging van gedragingen die leden automatisch moeten volgen bij het ondervinden van een bepaald probleem of mogelijkheid.

      Functioneringsprogramma’s volgen meestal uit ongeprogrammeerde besluiten. Als een probleem of mogelijkheid vaker voorkomt, dan is een geprogrammeerd besluit nodig en wordt een functioneringsprogramma gemaakt.

      Ethische besluitvorming

      Een criterium van een bevredigend besluit is dat deze ethisch is. Ethische besluiten bevorderen het welzijn en zorgen niet voor schade bij leden van een organisatie of andere mensen. Vaak is het echter moeilijk de grens tussen ethische en onethische besluiten te bepalen. Sommige mensen maken expres onethische besluiten om er zelf beter van te worden in de organisatie, maar zelfs mensen die streven naar ethische besluiten hebben vaak last van ethische dilemma’s.

      Een bedrijf kan voor deze dilemma’s een ethiek ambtenaar aannemen die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van ethische normen voor besluitvorming.

      De ambtenaar is ook verantwoordelijk voor het luisteren naar het klagen van werknemers over onethisch gedrag, het trainen van werknemers om ethische besluiten te maken en het behandelen van managers om ze geen onethische besluiten te laten maken.

      Hoe zit het besluitvormingsproces in elkaar?

      Twee onderzochte modellen van besluitvorming zijn het klassieke besluitvormingsmodel en het administratieve besluitvormingsmodel van James March en Herbert Simon.

      1. Het klassieke besluitvormingsmodel is een voorschrijvend model: het beschrijft hoe mensen een besluit zouden moeten maken. Het model berust op twee assumpties:

      1. Mensen hebben toegang tot alle informatie die ze nodig hebben.

      2. Mensen maken een besluit door het kiezen van de beste oplossing voor een probleem of reactie op mogelijkheid.

      Volgens het klassieke model kiest men voor een reactie op een probleem of mogelijkheid door vier stappen te volgen:

      1. Een lijst maken van alle alternatieven waarvan een keuze gemaakt kan worden. Dit zijn verschillende reacties op problemen en mogelijkheden.

      2. Een lijst maken van alle consequenties op elke mogelijkheid. Dit is wat er gebeurt als er voor een reactie wordt gekozen.

      3. Eigen voorkeuren voor alternatieven en consequenties rangschikken.

      4. Selecteren van het alternatief dat tot de beste consequenties leidt.

      Dit model is echter onrealistisch. De assumptie dat men alle informatie heeft om optimale beslissingen te maken komt meestal niet voor in organisaties. In vergelijking met hoe besluiten echt worden gemaakt in organisaties, komt de eerste stap niet overeen, omdat organisaties vaak niet alle alternatieven weten. De tweede stap komt niet overeen omdat men vaak niet alle consequenties weet. Het grootste probleem bij besluitvorming is vaak dan ook dat men niet alle consequenties weet van een alternatief. De derde stap komt niet overeen omdat men niet altijd zeker weet wat hij/zij wil.

      Door de problemen met deze eerste drie stappen in het klassieke model, is het vaak niet mogelijk voor leden van een organisatie om de beste besluiten te maken. Als ze toch een goed besluit maken, is het vaak de moeite, tijd en kosten niet waard.

      2. Het administratieve besluitvormingsmodel van March en Simon is beschrijvend: het legt uit hoe mensen werkelijk besluiten maken in organisaties. March en Simon benadrukken dat incomplete informatie en de cognitieve vaardigheden en de psychologische gesteldheid van leden het besluitvormingsproces beïnvloeden. Daarbij maken leden van een organisatie vaak bevredigende besluiten, in plaats van optimale.

      Volgens het administratieve model, kiest men een reactie voor een probleem of mogelijkheid op basis van een vereenvoudigd en globaal idee van de situatie: de definitie van het probleem of mogelijkheid volgens de besluitmaker. Besluitmakers kunnen stappen volgen uit het klassieke model, maar de informatie die ze gebruiken is gebaseerd op hun definitie van de situatie, dat het resultaat is van persoonlijke en situationele factoren.

      Persoonlijke factoren zijn onder andere de persoonlijkheid, vaardigheden, percepties, ervaringen en kennis van de besluitmakers. Situationele factoren zijn onder andere de groep, organisatie en de organisatorische en nationale cultuur waar de besluitmaker deel van uitmaakt. In plaats van optimale besluiten doen leden van een organisatie dus vaak aan satisficing: ze zoeken en kiezen acceptabele reacties die niet noodzakelijk de beste reacties zijn.

      March en Simon herkennen ook de beperkingen van de besluitmakers, in tegenstelling tot het klassieke model. Besluitmakers zijn beperkt door begrensde rationaliteit: de vaardigheid van redeneren die beperkt is door de beperkingen van de mens zelf. Het is vaak onmogelijk voor besluitmakers om tegelijkertijd alle informatie die relevant is voor een besluit te overdenken en tegelijk deze informatie gebruiken om een optimale keuze te maken.

      Door deze beperkingen kan beter begrepen worden waarom er goede en slechte besluiten worden gemaakt en hoe besluitvorming verbeterd kan worden. Goede besluiten worden vaak gemaakt doordat besluitmakers de belangrijkste aspecten kunnen identificeren. Slechte besluiten kunnen worden gemaakt door de situatie verkeerd in te schatten. Besluitmakers moeten bedenken hoe hun persoonlijke voorkeuren invloed hebben op de manier waarop zij de mogelijkheden en problemen van hun beslissingen zien, oftewel de potentiële effecten van hun beslissingen.

      Wat zijn 'biases’ en problemen in besluitvorming?

      Twee grote bronnen van fouten in besluitvorming zijn ten eerste vuistregels (‘shortcuts’, ‘rules of thumb’). Dit zijn praktische maar onnauwkeurige regels, die mensen gebruiken om besluiten te vormen. Ten tweede, de menselijke neiging om na slechte besluiten nog meer in de besluiten te investeren.

      1. Vuistregels die mensen gebruiken om besluiten makkelijker te maken heten heuristieken (‘heuristics’). Mensen gebruiken ze soms zonder zich ervan bewust te zijn. Omdat ze zaken makkelijker maken kunnen ze helpen in het besluitvormingsproces, maar ze kunnen ook leiden tot ‘biases’: systematische fouten in besluitvorming. Drie veelvoorkomende vuistregels zijn de beschikbaarheidsheuristiek, representatieve heuristiek, en de verankerde en aanpassing heuristiek.

      • De beschikbaarheidsheuristiek (‘availability heuristic’) is de vuistregel te denken dat een gebeurtenis die makkelijk herinnerd wordt, vaker is voorgekomen dan een gebeurtenis die minder makkelijk herinnerd wordt. De beschikbaarheidsheuristiek kan besluitvorming helpen omdat gebeurtenissen die echt vaker voorkomen ook makkelijker herinnerd worden. Maar andere factoren kunnen ook de beschikbaarheid bepalen. Eén zo’n factor is de overschatting van frequentie van een levendige of extreme gebeurtenis. Een andere is de overschatting van frequentie van pas gebeurde gebeurtenissen.

      • De representatieve heuristiek (‘representativeness heuristic’) is de vuistregel die zegt dat gelijksoortige gebeurtenissen die plaatsvonden in het verleden, goed de waarschijnlijkheid voorspellen van een aankomende gebeurtenis. Deze heuristiek kan soms een goede vuistregel zijn, omdat een soortgelijke gebeurtenis in het verleden soms een goede voorspeller is van een gebeurtenis die nog moet komen. Echter, deze heuristiek kan ook leiden tot het negeren van belangrijke informatie over hoe vaak dit soort gebeurtenissen optreden. Een ‘bias’ die voorkomt bij de representatieve heuristiek is geen rekening houden met de basismaat (‘base rate’). Dat is de werkelijke frequentie waarin deze gebeurtenissen optreden.

      • De verankerde en aanpassing heuristiek (‘anchoring and adjustment heuristic’) reflecteert de neiging om besluiten te maken gebaseerd op aanpassingen van het aanvankelijke bedrag. Als het aanvankelijke bedrag redelijk is, dan is de verankerde en aanpassing heuristiek een goede shortcut. Als het aanvankelijke bedrag niet redelijk is, leidt dit tot een bias in het besluitvormingsproces.

      2. Een tweede bron van fouten in het besluitvormingsproces is de escalatie van verplichting (‘escalation of commitment’), de neiging van besluitmakers om meer tijd, geld of moeite te investeren in iets wat een slecht besluit bleek te zijn. Er zijn tenminste 3 oorzaken waarom deze escalatie voorkomt:

      • Besluitmakers willen vaak niet aan zichzelf toegeven dat ze een vergissing hebben gemaakt.

      • Gegeven de omvang van het geld of bronnen die al verloren zijn, geloven besluitmakers onterecht dat extra gebruik van bronnen juist is om deze verliezen te vergoeden. De kosten die al opgelopen zijn echter gezonken kosten: kosten die niet terug te krijgen zijn.

      • Besluitmakers nemen meer risico’s als ze besluiten in negatieve termen zien (bijvoorbeeld als een manier om geld terug te krijgen dat verloren is) dan in positieve (bijvoorbeeld om meer geld te verdienen). Besluitmakers gebruiken vaak heuristieken zonder dat ze het zelf door hebben, en escalatie van verplichting komt ook vaak voor terwijl besluitmakers niet door hebben dat ze nog meer tijd, geld en moeite in een slecht besluit stoppen. Het gebruikt van IT kan vaak helpen om de effecten van deze biases en heuristieken te verminderen. IT systemen bevatten veel informatie die managers kunnen gebruiken om besluiten te maken. Software programma’s kunnen bijvoorbeeld ook grafieken en tabellen maken waardoor alle informatie meer betekenis krijgt. Ook omdat IT verschillende managers aan elkaar kan binden, is het minder waarschijnlijk dat er fouten worden gemaakt. Een ‘enterprise resource planning (ERP) system’ is een intranet door de hele organisatie waardoor de organisatie de functionele activiteiten kan binden en coördineren.

      Wat zijn voor- en nadelen van groepsbesluitvorming?

      Groepen maken vaker besluiten in een organisatie dan individuen. Groepsbesluitvorming heeft voor- en nadelen en andere consequenties.

      Voor- en nadelen

      Tot de voordelen van groepsbesluitvorming behoren de beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis, en expertises van de leden. Ook is er een vergroot geheugen voor feiten, grotere beschikbaarheid om fouten te corrigeren, en een grotere beslissingsacceptatie:

      • Beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis en expertise van de leden. Als een besluit vaardigheden, kennis en expertise nodig heeft, dan hebben groepsbesluiten een duidelijk voordeel op een individueel besluit. Diversiteit van een groep zorgt voor het nadenken over verschillende standpunten. Ze kunnen echter ook voor een probleem zorgen: diverse groepen kunnen vaak minder goed met elkaar opschieten. Veel organisaties hebben daarom ook diversiteitstrainingen waarin leden van een organisatie leren elkaar te begrijpen.

      • Vergroot geheugen voor feiten. Omdat een groep kan vertrouwen op het geheugen van alle leden, is het probleem van iets vergeten minder groot.

      • Vermogen om fouten te herkennen. Als een groep een besluit maakt, kunnen fouten in dat besluit herkend worden en gecorrigeerd worden door leden van de groep.

      • Grotere besluitacceptatie. De waarschijnlijkheid dat werknemers een besluit accepteren is groter als ze zelf hebben deelgenomen in het besluitvormingsproces.

      Nadelen van het gebruik van groepen in het besluitvormingsproces zijn de tijd om een besluit te maken, en het potentieel voor groepsdenken (‘groupthink’).

      • Tijd om een besluit te maken. Voor besluiten met een bepaalde criteria kost het een individu minder tijd een besluit te maken dan een groep en het resulteert vaak in een even goed besluit. Organisaties moeten dan ook een individu gebruiken in plaats van een groep in het besluitvormingsproces als:

      • Een individu alle vaardigheden bezit die nodig zijn voor het maken van een goed besluit.

      • Een individu alle informatie kan verzamelen en erover kan nadenken om tot een goed besluit te komen.

      • De acceptatie van het besluit van andere leden van de organisatie niet nodig is of waarschijnlijk toch wel gebeurt, of ze nou wel of niet deelnemen in het besluitvormingsproces.

      • Het potentieel voor groepsdenken. Groepsdenken is een patroon van foute besluitvorming dat voorkomt in samenhangende groepen waar de leden streven naar overeenstemming ten koste van accuraat beoordelen of de informatie relevant is voor het besluit. De unanieme steun voor een besluit is vaak gebaseerd op het overdreven geloof van de groepsleden in de vaardigheden en morele status van de groep. Ook als de leden wel twijfels hebben over een besluit, laten ze deze vaak niet blijken. Een groepsleider kan groepsdenken voorkomen door:

        • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan om kritisch de alternatieven te beoordelen, alle twijfels die ze hebben te uiten, en kritiek op eigen ideeën te accepteren.

        • De groepsleider geeft geen eigen mening tot de groepsleden alle alternatieven hebben besproken en zelf een mening hebben gevormd.

        • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan informatie te verzamelen die relevant is voor het besluit van mensen buiten de groep.

        • De groepsleider kan één of twee leden aanwijzen om de rol te spelen van de ‘devil’s advocate’. Dat is een persoon die kritiek levert en potentiële problemen aankaart bij elk besluit van de groep, zodat bepaalt kan worden of dit ook echt een probleem is voor het besluit.

      • Als een belangrijk besluit is gemaakt, wordt er nog een tweede vergadering gehouden. De tweede vergadering kan dan gebruikt worden om twijfels te bespreken die zijn ontstaan in de tijd tussen de eerste en tweede vergadering.

      Andere consequenties

      Drie andere consequenties van groepsbesluitvorming kunnen niet geclassificeerd worden als voor- of nadelen: diffusie van verantwoordelijkheid, groepspolarisatie, en het potentieel voor conflict.

      • Diffusie van verantwoordelijkheid. Dit betekent dat de groep als geheel in plaats van een individu verantwoordelijk is voor het besluit. Soms als er een belangrijk besluit gemaakt moet worden, kan het erg stressvol zijn voor een individu om alle verantwoordelijkheid te dragen. Vaak zijn mensen dan geneigd een besluit te nemen waarvan ze weten dat die ze niet kunnen achtervolgen, in plaats van een besluit die het beste is voor de organisatie. Hier is de diffusie van verantwoordelijkheid een voordeel van groepsbesluitvorming. Diffusie van verantwoordelijkheid kan ook een nadeel zijn als groepsleden niet genoeg tijd nemen en moeite doen voor een besluit omdat ze niet individueel verantwoordelijk zijn. Dit is gerelateerd aan ‘social loafing’.

      • Groepspolarisatie. Dit betekent dat groepen extremere besluiten maken dan individuen. Diffusie van verantwoordelijkheid is één verklaring dat dit gebeurt. Er zijn nog twee andere verklaringen voor te geven. Ten eerste de wetenschap dat andere leden van de groep dezelfde denkbeelden hebben leidt tot grotere overtuiging van hun standpunt. Ten tweede, als leden de alternatieven bespreken komen sommige leden van een groep met overtuigende argumenten voor het alternatief van hun keuze. Dit resulteert in meer vertrouwen in een gekozen alternatief en zo wordt het besluit extremer.

      • Potentieel voor conflict. Groepen verschillen in vaardigheden, kennis en expertise en deze verschillen kunnen leiden tot een conflict als leden voor andere alternatieven kiezen. Deze conflicten kunnen een voordeel zijn als het ertoe leidt dat elk alternatief zorgvuldig wordt geëvalueerd. Het kan ook een nadeel zijn als leden meer geïnteresseerd raken in het winnen van het gevecht dan in een goed besluit maken.

      Het fenomeen van groepsdenken in besluitvorming komt vooral voor in crisissituaties als accurate informatie over gebeurtenissen ontbreekt en veel onduidelijk is. In groepen waar het groepsdenken domineert wordt grote druk uitgeoefend op eensgezindheid. Dit heeft tot gevolg dat controversiële meningen niet uitgesproken worden, dat er geen vragen gesteld worden bij zwakke argumenten of een halt toegeroepen wordt bij onnozel denken. De top van besluitmakers willen in crisis situaties liever de verantwoordelijkheid delen. Het zou veel beter zijn als in crisis situaties technieken worden toegepast als de ‘devil’s advocate’, waarbij kritiek geuit wordt op het crisisplan. Hierdoor kunnen zwakke punten aan het licht komen en betere besluiten worden genomen.

      Welke technieken kunnen gebruikt worden bij groepsbesluitvorming?

      Er zijn verschillende andere technieken die ervoor zorgen dat groepen goede besluiten maken en nadelen van groepsbesluiten uit de weg gaan. Drie technieken worden hier besproken: brainstorming, de nominale groepstechniek, en de Delphi techniek.

      1. Brainstorming is een spontane, participerende, techniek van besluitvorming die groepen gebruiken om veel alternatieven te produceren voor een besluit wordt gevormd. Een typisch brainstorming proces gaat volgens 4 stappen:

      1. Een lid van een groep beschrijft het probleem of de mogelijkheid.

      2. Groepsleden delen hun ideeën met de rest van de groep zonder kritische evaluatie.

      3. Groepsleden bedenken meer ideeën en bouwen op suggesties van elkaar.

      4. Een lid van de groep schrijft alle ideeën op.

      Toch blijkt uit onderzoek dat individuen gescheiden meer ideeën produceren dan in een brainstorming groep. Dit komt doordat hoewel er geen kritiek mag worden geuit, leden van een groep toch niet alle ideeën durven te uiten. Daarnaast komt productie blokkade voor. Groepsleden kunnen niet al hun aandacht vestigen op het produceren van ideeën, omdat ze ook moeten luisteren naar ideeën van anderen. Hierdoor vergeten leden soms ideeën die ze hadden en omdat maar één persoon tegelijk kan praten, is het aantal ideeën dat gepresenteerd kan worden begrensd. Elektronisch brainstorming kan een oplossing zijn voor een aantal van deze problemen.

      2. De nominale groep techniek (NGT) kan ook gebruikt worden om productie blokkade tegen te gaan en is een manier voor groepen die snel een besluit moeten maken.

      Een groepslid beschrijft het probleem of de mogelijkheid en alle groepsleden krijgen dan een bepaalde tijd om alle ideeën op te schrijven. Hierdoor wordt productie blokkade tegen gegaan en worden groepsleden aangemoedigd alle ideeën op te schrijven, hoe bizar ze ook klinken. Daarna worden alle ideeën besproken en maakt elk lid een lijst met ideeën die de meeste voorkeur hebben. Deze techniek is handig als een besluit snel moet worden gemaakt. Ook worden alle ideeën besproken. De techniek is niet handig als er voor een besluit veel informatie nodig is of als het nodig is dat alle, of de meeste leden het eens zijn met de beslissing.

      3. De Delphi techniek wordt gebruikt als leden elkaar nooit in het echt ontmoeten.

      Een leider beschrijft een probleem aan verschillende experts en vraagt ze hen te helpen door een vragenlijst in te vullen en terug te sturen. Daarna maakt de leider een samenvatting van alle ideeën van de experts en stuurt die terug met vragen en dit gaat net zolang door tot er een overeenstemming is tussen de experts over de juiste beslissing. Deze techniek is handig omdat je leden over de hele wereld bij elkaar kunt halen zonder dat ze elkaar hoeven te ontmoeten. De nadelen zijn dat het veel tijd vergt en de leden niet met elkaar in wisselwerking kunnen staan. Ook moeten alle experts meewerken en de tijd nemen om alle vragen te beantwoorden.

      4. ‘Total quality management’ (TQM) is een filosofie en een reeks toepassingen om de kwaliteit van de organisatie zijn goederen en diensten te verbeteren en de efficiëntie waarmee ze worden geproduceerd.

      ‘Total quality management’ heeft twee groepsbesluitvorming technieken: vergelijkend onderzoek (‘benchmarking’) en machtiging (‘empowerment’).

      • Vergelijkend onderzoek of ijking (‘benchmarking’) is het selecteren van een groep of organisatie die hoog presteert en die goederen of diensten aan klanten bezorgt, en deze groep of organisatie dan gebruiken als model.

      • Machtiging (‘empowerment’) is het proces van het geven van autoriteit aan werknemers om besluiten te maken en verantwoordelijk te zijn voor de uitkomsten.

      Wat is organisatieleren en wat is het doel hiervan?

      Organisatieleren is het proces waarin managers manieren proberen te vinden om de vaardigheid van besluitvorming van werknemers te verbeteren, om zo de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie te verhogen.

      James March heeft twee soorten van organisatieleer-strategieën bedacht die uitgeoefend kunnen worden om de besluitvorming bij medewerkers te verbeteren: exploratie en uitbuiting (‘exploitation’).

      • Exploratie omvat het zoeken en experimenteren met nieuwe soorten of vormen van organisatie gedragingen en procedures om de effectiviteit te verhogen.

      • Uitbuiting omvat het vinden van manieren om bestaande organisatie gedragingen en procedures te verfijnen en te verbeteren om effectiviteit te verhogen.

      Een leerorganisatie is een organisatie die bewust stappen onderneemt om de leerprocessen van exploratie en uitbuiting te laten plaats vinden, door de mogelijkheden daartoe te verbeteren en te maximaliseren.

      Om een leerorganisatie te creëren, moeten managers organisatieleren aanmoedigen op individueel en groepsniveau. Principes voor het creëren van een leerorganisatie zijn ontwikkeld door Peter Senge.

      • Elke persoon moet een persoonlijk meesterschap ontwikkelen. Dit betekent dat een organisatie individuen moet machtigen om te experimenteren en creëren en exploreren wat ze willen.

      • Een deel van het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap, en om werknemers een duidelijker begrip te geven van wat er in een bepaalde activiteit omgaat, moeten organisaties werknemers aanmoedigen om complexe mentale modellen te ontwikkelen die ze uitdagen om betere of nieuwe manieren te vinden om een taak te doen. Een leerorganisatie kan werknemers aanmoedigen een complex mentaal model en persoonlijk meesterschap te ontwikkelen door ze meer verantwoordelijkheid te geven voor een besluit. Werknemers kunnen cross-trained worden zodat ze veel verschillende taken kunnen uitvoeren, en de kennis die ze daardoor krijgen kan ze inzicht geven om werkprocedures te verbeteren. Ook kan een taak wat normaal door verschillende werknemers werd gedaan, nu door één werknemer worden gedaan.

      • Op groepsniveau, kunnen managers het organisatieleren bevorderen door het gebruik van veel verschillende groepen, zodat leden hun vaardigheden kunnen delen om een probleem op te lossen. Hierdoor kunnen ook groepsroutines ontstaan die groepseffectiviteit verhogen. Deze vorm van leren in een team is even belangrijk of soms zelfs belangrijker dan leren op individueel niveau omdat veel beslissingen in een groep gemaakt worden.

      • Een leerorganisatie kan ook gecreëerd worden door een gedeelde visie te bouwen. Dit houdt in dat alle leden van een organisatie dezelfde visie of mentaal model hebben om oplossingen te vinden voor problemen of mogelijkheden, en dit bindt ze aan de organisatie.

      • Het laatste principe van organisatieleren is systemen denken. Dit principe benadrukt dat om een leerorganisatie te creëren, managers moeten herkennen hoe leren op individueel en groepsniveau elkaar beïnvloedt.

      Hoe worden keuzes gemaakt vanuit een neurowetenschappelijk perspectief?

      Hoe worden keuzes gemaakt vanuit een neurowetenschappelijk perspectief?

      Om keuzes te begrijpen ontwikkelden economen rationele keuze modellen waarin verschillende eigenschappen van een keuze verwerkt zijn in een algoritme dat de verschillende opties met elkaar vergelijkt. Mensen maken echter geen keuzes die volgens dit model worden voorspeld. Een veld dat neuroeconomics of decision neuroscience wordt genoemd onderzoekt hoe mensen dan wel keuzes maken.


      Om keuzes te begrijpen ontwikkelden economen rationele keuze modellen waarin verschillende eigenschappen van een keuze verwerkt zijn in een algoritme dat de verschillende opties met elkaar vergelijkt. Mensen maken echter geen keuzes die volgens dit model worden voorspeld. Een veld dat neuroeconomics of decision neuroscience wordt genoemd onderzoekt hoe mensen dan wel keuzes maken.

      Wat is een gokverslaving?

      Pathologische gokkers hebben abnormale activatiepatronen in hersendelen die betrokken zijn bij de evaluatie van beloningen. Zo hebben is activatie in het ventrale striatum te zien als reactie op het bijna winnen die overeenkomt met activatie tijdens het echt winnen van een spel. Gokproblemen komen drie keer vaker voor bij mannen tussen de 14 en 22 jaar, een mogelijkheid is dat dit komt door nog niet ontwikkelde executieve functies. Ook bij ouderen komt een gokverslaving vaker voor. Zij hebben ook vaker moeite met het maken van keuzes die afhankelijk zijn van de vmPFC. Als laatste kunnen gokproblemen vergroot worden door medicatie die het beloningssysteem beïnvloed. Parkinson patiënten krijgen vaak hoge doseringen van dopamine agonisten, dit heeft er toe geleid dat veel Parkinson patiënten pathologisch gingen gokken.

      Wat is de link van rationele keuzes naar gedragsmatige economie?

      De verwachte waarde kan verkregen worden door de waarschijnlijkheid van een uitkomst te vermenigvuldigen met de geassocieerde beloning. Wanneer je bijvoorbeeld een euro krijgt als je met een muntje kop gooit, en niks wanneer je munt gooit, is de verwachte waarde 50 cent. Bernoulli stelt dat de verwachte waarde vervangen moet worden door verwachte utiliteit, hierbij wordt de psychologische waarde meegenomen in een uitkomst. Voor een arm persoon is het verschil tussen een bedrag van 9,000 euro en 20,000 euro bijvoorbeeld erg groot, maar voor een rijk persoon misschien niet. Rationele keuzes worden gekarakteriseerd door preferenties en keuze regels die niet veranderen aan de hand van context en zijn immuun voor cognitieve beperkingen. Mensen die op een rationele wijze keuzes maken verwachten (per definitie) dat anderen dat ook doen. Tversky ontwikkelde de prospect theorie welke probeert te voorspellen wat mensen zullen kiezen en níet wat zij zouden moeten kiezen. Deze theorie veronderstelt dat er een bepaalde referentie afhankelijkheid bestaat waarin mensen keuzes maken afhankelijk van afgewogen winsten en verliezen in vergelijking met hun huidige staat. Verliezen wegen in dit model zwaarder. Ten tweede wordt verondersteld dat er een afweging wordt gemaakt van waarschijnlijkheid waarin mensen de waarschijnlijkheden op een subjectieve manier evalueren. Mensen hebben namelijk de neiging om lage waarschijnlijkheid te overschatten en hoge waarschijnlijkheid te onderschatten.

      Wat is de rol van dopamine?

      Dopamine speelt een belangrijke rol bij responsen op beloningen. De substantia nigra en de ventral tegmental area (VTA) bevatten dopamine neuronen. Neuronen in de substantia nigra dragen bij aan de controle van motorische beweging vanwege de connectie met de basale ganglia. De VTA draagt bij aan beloningsevaluaties door zijn projecties naar de nucleus accumbens (soms ook ventraal striatum genoemd), de amygdala, de hippocampus en de medial frontal lobe. Wanneer neuronen in de hersenstam van ratten, die naar de nucleus accumbens projecteren, gestimuleerd werden wanneer zij een bepaald gedrag vertoonden, bleven zij dit doen, zelfs ten koste van eten, drinken of het hebben van seks. Het simpele idee dat dopamine zorgt voor plezier is niet correct. Wanneer voor dopamine giftige chemicaliën werden geïnjecteerd in de nucleus accumbens van ratten, wilden zij zelfs niet gaan eten als zij verhongerden. Deze ratten reageerden echter nog wel op plezierige en aversieve smaken. Berridge concludeerde vanuit deze en andere onderzoeken dat dopamine niet om voorkeur (liking) gaat maar om willen (wanting). Meer recent onderzoek heeft ook aangetoond dat de activatie van de nucleus accumbens geassocieerd is met verschillende motivationele stimuli. Hiernaast zorgt een externe beloning juist voor een vermindering van betrokkenheid bij een taak, wanneer participanten een simpel spelletje speelden in de fMRI scanner was activatie in het ventrale striatum te zien. Bij de groep die na het spelen van dit spel een beloning kreeg, was geen activatie meer te zien in het ventrale striatum tijdens de tweede sessie.

      Foutieve beloningsvoorspelling

      De vraag is wat deze beloningsneuronen encoderen, de waarde van een beloning, een actie of iets anders? Verschillende studies lijken één theorie te ondersteunen: veranderingen in de activiteit van beloningsneuronen signaleren veranderingen in informatie. In een studie kregen apen elektrodes in de VTA werden ingebracht en leerden op een knop te drukken wanneer zij een lichtje zagen, hierna kregen zij een beetje sap. Wanneer de apen nog niet geleerd hadden dat het indrukken van de knop leidde tot deze beloning was activatie in de VTA te zien na het krijgen van de beloning. Na het leren van deze associatie vuurden neuronen in de VTA steeds minder als reactie op de beloning en steeds meer als reactie op het licht. Hiernaast was een verlaging van activiteit beneden de basislijn te zien wanneer een verwachte beloning niet werd gegeven. Neuronen in de VTA vuren dus als reactie op een onverwachte beloning. Deze studies tonen aan dat activiteit in dopamine neuronen een index geven voor de reward prediction error (RPE). Dit kan gedefinieerd worden als het verschil tussen de verwachte waarde en de verkregen waarde en de verandering in informatie over toekomstige beloningen. De RPE en de eerder besproken prospect theorie berekenen beiden de voorspelde waarde in termen van veranderingen in een huidige toestand. Midbrain dopamine neuronen projecteren naar veel andere hersendelen, waaronder de basale ganglia. Een waarschijnlijkheid is dat informatie over beloningen en straffen de verwerking moduleert in alle gebieden in het brein, waardoor alle andere cognitieve functies beïnvloed worden.

      Reacties op negatieve uitkomsten

      Studies naar neuronale reacties op beloningen maken vaak gebruik van taken waarbij geld gewonnen kan worden, er worden echter bijna geen studies gedaan waarbij echte negatieve uitkomsten voor kunnen komen. Een alternatieve theorie stelt dat hersengebieden die betrokken zijn bij beloningen niet specifiek reageren op beloningen, maar op elke stimulus die informatie geeft die belangrijk is voor toekomstig gedrag. Onverwachte en afleidende stimuli zijn inderdaad geassocieerd met activiteit in de nucleus accumbens. Sommige studies tonen aan dat een onverwachte stimulus kan leiden tot activatie van de substantia nigra en de VTA. Een andere studie waarin de activiteit van een dopamine neuron gemeten werd toonde echter aan dat een onverwachte beloning leidt tot een verhoogde activiteit, terwijl een het onverwacht weg blijven van een beloning tot verminderde activiteit leidt. Om een verklaring te vinden voor deze tegenstijdige onderzoeken stelden Hikosaka en zijn collega’s een studie op waarbij apen een straf moesten vermijden. Zij vonden dat sommige neuronen in het midbrain verhoogde activiteit lieten zien als reactie op beloningen maar ook als reactie op straf.

      Hoe worden gewoonten gevormd en waarden geleerd?

      Naast doelgerichte acties wordt gedrag ook vaak gevormd door middel van het leren van relaties tussen waarden en acties, zoals gewoonten. Gewoonten worden erg langzaam aangeleerd, maar zodra ze gevormd zijn, zijn ze moeilijk af te leren. Het kunnen associëren van stimuli aan beloningen en de juiste motorische acties kunnen kiezen voor toekomstige uitkomsten zijn essentieel voor het leren van beloningen. Actor-critic learning models gaan ervan uit dat er twee hersensystemen bestaan, een “critic” die evalueert of beloningen beter of slechter dan verwacht zijn, en een “actor” die de waarden van bepaald gedrag evalueert om toekomstige beloningen te vergroten. Het ventrale striatum wordt geassocieerd met het “critic” systeem die signalen met betrekking tot beloningen evalueert door invoer van de VTA. Neuronen in het dorsale striatum worden geassocieerd met het creëren van plannen voor gedrag via het “actor” systeem. Fictief leren refereert naar veranderingen in gedrag als reactie op wat had kunnen zijn, fictieve foutsignalen zijn geassocieerd met activatie in de caudate nucleus.

      Dubbelzinnigheid en risico

      Er bestaan twee soorten onzekerheid, onzekerheid over wat er gaat gebeuren en onzekerheid over wanneer het gebeurd. Risico komt voor wanneer er verschillende uitkomsten mogelijk zijn. fMRI studies hebben aangetoond dat de dlPFC, dmPFC, posterior parietal cortex en de anterior insula betrokken zijn bij risico. De eerste drie kunnen geactiveerd zijn vanwege de executieve functies die in deze hersendelen worden geregeld. De insula is normaal gesproken echter betrokken bij emoties, er wordt dan ook verondersteld dat dit deel geassocieerd is met het monitoren van aversieve signalen waardoor risicogedrag vermeden wordt. De dlPFC laat activiteit zien als reactie op onzekerheid wanneer informatie mist, maar niet wanneer onzekerheid voortkomt uit kans. De dlPFC stuurt dus signalen als reactie op veranderingen in de omgeving, maar niet simpelweg wanneer verschillende uitkomsten voor kunnen komen. Een keuze is ambigu wanneer de verschillende uitkomsten niet bekend zijn. Ambiguïteit zorgt voor activatie in een deel van de posterior ventrolateral PFC dat ook betrokken is bij het vormen van regels voor het verrichten van complexe taken.

      Vertraging, het afdoen van toekomstige beloningen

      Beloningen die verder in de toekomst liggen zijn vaak minder aantrekkelijk en mensen die een lange termijn doelen willen behalen moeten zij deze temporale discounting overkomen. Wanneer iemand de keuze heeft tussen 100 euro nu (optie A), of 110 euro (B) over een week, kiezen de meeste mensen optie A. Wanneer zij echter de keuze hebben tussen 100 euro over 52 weken (C) of 110 euro over 53 weken (D) kiezen zij voor optie D. Hyperbolische modellen laten een diepe afdaling in beloning zien binnen korte beloningsintervallen, waarna deze afdaling steeds minder diep wordt. Dual-system modellen stellen twee systemen voor, voor het maken van keuzes. Systeem 1 is snel, automatisch en context afhankelijk. Emotionele keuzes die tot een directe beloning leiden worden meestal door dit systeem gemaakt. Systeem 2 is langzamer, gecontroleerd en gebaseerd op feiten. Weloverwogen keuzes of een kosten-baten analyse wordt volgens dit systeem gemaakt. Een fMRI studie heeft aangetoond dat keuzes die tot een directe beloning leiden het ventrale striatum en de mediale en ventromediale PFC activeert. De laterale PFC en andere gebieden die executieve functies reguleren waren echter actief ongeacht de tijd die het kostte tot de beloning. De onderzoekers concludeerden dat keuzes voor lange en korte termijndoelen afhankelijk zijn van de interactie tussen beide systemen. Andere onderzoekers leveren bewijs tegen het dual-system model. Zo toonde een fMRI studie aan dat de beloning gerelateerde gebieden de subjectieve waarde evalueren ongeacht de lengte tot het doel. Dit ondersteunt een single-proces model waarbij het beloningssysteem de waarden van verschillende uitkomsten evalueert en niet alleen de directe beloningen. De meeste studies ondersteunen dit tweede model. Het zou zo kunnen zijn dat executieve functies de processen in andere delen van het brein moduleren en dat de lateral PFC deze activiteit moduleert.

      De sociale context en beloningen

      Wanneer men keuzes maakt, is het van belang ook de mogelijke keuzes en acties van een ander te evalueren. Veel marketeers maken gebruik van sociale beloningen door het gebruik van lachende aantrekkelijke gezichten bij hun product en beloning gerelateerde gebieden laten activiteit zien als reactie op sociale stimuli. Niet alleen aantrekkelijke gezichten zorgen voor deze sociale beloning, ook informatie over sociale relaties zijn belonend. In een studie waarbij apen konden kiezen tussen het krijgen van sap of het zien van foto’s van andere apen in hun sociale groep, zijn zij bereid de sap op te geven voor deze sociale beloning. Het geven van een beloning aan anderen is echter ook belonend, zoals het doneren van geld. Twee theorieën verklaren dit pro sociale gedrag. De eerste theorie stelt dat dit gemotiveerd wordt door interne beloningssignalen, bewijs hiervoor komt van een fMRI studie waarbij activatie in het ventrale striatum is aangetoond als reactie op liefdadigheid. De tweede theorie stelt dat sociale cognitie van belang is voor het herkennen van de behoefte van de ander en uiteindelijk het uiten van pro sociaal gedrag. Onderzoek toont inderdaad aan dat activatie in gebieden die betrokken zijn bij sociale cognitie, zoals de laterale pariëtale cortex en de medial frontal cortex, altruïstisch gedrag kunnen voorspellen.

      Wat zijn speltheorieën?

      Om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop mensen beslissingen nemen wanneer meerdere individuen betrokken zijn, die allemaal beperkte informatie en eigen voorkeuren hebben, wordt gebruik gemaakt van speltheorieën. Het prisoners dilemma is een spel waarbij coöperatie tussen beide spelers tot de beste uitkomst leidt wanneer het meerdere keren gespeeld wordt. Niet coöpereren leidt echter tot grotere persoonlijke beloningen, maar wanneer beide spelers niet coöpereren zullen beiden geen beloning ontvangen. fMRI studies hebben aangetoond dat coöperatie tijdens dit spel tot activatie in de nucleus accumbens leidt. Zoals hiervoor besproken kan dit echter ook het verwerken van informatie voor toekomstige beloningen representeren. Bij hyperscanning wordt de hersenactiviteit van twee participanten tegelijk gemeten in een fMRI scanner. Op deze wijze kunnen gedragsmatige en hersenactivatie veranderingen van het ene individu, voorspeld worden door die van het andere individu. Zulke onderzoeken hebben aangetoond dat activiteit in het dorsale striatum voorspellend is voor de intentie de andere participant te vertrouwen. Activiteit in dit hersendeel wordt namelijk vergroot na coöperatie van de ander en wordt in latere rondes al geactiveerd voordat de ander coöpereert. Wanneer participanten echter weten dat ze tegen een computer spelen, is geen activatie van beloning gerelateerde gebieden en gebieden voor sociale cognitie te zien. Dit toont aan dat keuzes niet alleen afhankelijk zijn van de mogelijke beslissingen, maar ook van de interpretatie van de acties van anderen.

      De sociale context en sociale straf

      Altruïstische straf is het afkeuren van mensen die sociale normen overtreden. Wanneer participanten in een economisch spel de kans krijgen een andere participant te straffen voor het niet coöpereren is activatie in het ventrale striatum te zien. Deze activiteit wordt verhoogd wanneer deze participanten geld investeren om de ander nog meer te kunnen straffen. In de ultimatum game biedt één participant geld aan waarop de ander het geld kan accepteren, waardoor het geld gelijk verdeeld wordt, of het kan afwijzen, waardoor beiden niks krijgen. Een rationele denker zou alles accepteren om zoveel mogelijk winst te maken, veel studies wijzen echter uit dat aanbiedingen die oneerlijk zijn vaak worden afgewezen. Het afwijzen van oneerlijke aanbiedingen leidt wel tot het maken van meer eerlijke aanbiedingen. Oneerlijke aanbiedingen leiden tot activatie in de insula cortex en wordt vergroot aan de hand van de mate van oneerlijkheid en was het grootst wanneer een aanbod later werd afgewezen. De activiteit in de dlPFC was gelijk tijdens verschillende condities, ongeacht of het aanbod werd geaccepteerd of niet. Deze resultaten lijken de dual-system theorie te ondersteunen: de insula geeft een emotioneel signaal dat de rationele keuzes van de dlPFC kan overtreffen. Wanneer echter TMS over de laterale PFC wordt toegepast, accepteren participanten vaker een aanbod. Dit hersendeel lijkt dus zelf controle te beïnvloeden en niet rationele keuzes.

      Integratie

      Het maken van keuzes in het dagelijks leven is veel lastiger dan in de hiervoor beschreven economische spellen, zoals het kiezen tussen het kopen van een nieuwe auto of op een lange vakantie gaan. De subjectieve waarde van een keuze wordt door een common currency signaal in het brein gereguleerd.

      Hoe kunnen perceptueel keuzes worden gemaakt?

      Bij apen werd de activiteit van een deel in de pariëtale kwab, de lateral intraparietal area (LIP) gemeten bij het maken van keuzes. De neuronen in dit gebied vuurden vaker in reactie op stimuli die geassocieerd werd met grotere en meer waarschijnlijke beloningen. In ander onderzoek waarbij de waarden van verschillende responsen van apen snel veranderden, was eenzelfde verandering in de activatie van LIP neuronen te zien. LIP activatie kan echter ook voortkomen uit de gevoeligheid van dit gebied voor visueel ruimtelijke stimuli. Het verbinden van beloningen aan oogbewegingen verhoogd namelijk ook de activiteit in de LIP. Drift-diffusion modellen stellen dat het keuze proces afhankelijk is van een toevallig proces van de neuronale staat naar drempels voor acties leidt.

      Keuzes maken die gebaseerd zijn op waarde

      Huidige modellen voor het maken van keuzes stellen dat het brein beloningen met verschillende eigenschappen (b.v. de waarde van geld versus de waarde van een blikje cola) met elkaar vergelijkt door informatie over elke beloning op een abstracte wijze te encoderen. Nieuwe studies ondersteunen dit idee en hebben gesuggereerd dat neurale stromingen die informatie die onafhankelijk is van modaliteit in de ventrale PFC verwerkt worden. Vroege onderzoeken hebben al aangetoond dat schade aan dit hersendeel leidt tot een verminderde zelfcontrole. Nieuw onderzoek heeft echter uitgewezen dat patiënten met schade aan dit hersendeel ongevoelig zijn voor negatieve feedback. In de Iowa Gambling taak blijven zij bijvoorbeeld consequent van de risicovolle stapel kiezen, hiernaast laten zij geen verhoogde skin conductance respons zien bij het kiezen van deze stapel. Onderzoekers concludeerden dat patiënten met schade aan dit hersendeel ongevoelig zijn voor de lichamelijke signalen over risico of veiligheid over een toekomstige keuze. Ander onderzoek heeft aangetoond dat patiënten met schade aan de ventrale PFC geen spijt ervaren na verliezen in gokspellen. Deze studies tonen samen aan dat de ventrale PFC leidt tot defecten in de integratie van beloningen. Het hersendeel dat het meeste bewijs levert voor een common currency signaal is de orbitofrontal cortex. Neuronen in dit gebied reageren op verschillende beloningen en de hoeveelheid die deze neuronen vuren komt overeen met de subjectieve waarde van een gekozen beloning.

      Simpele keuzes maken

      Bij het maken van een simpele keuze, zoals de keuze tussen een chocolade of een fruittaartje, wordt een beroep gedaan of eerdere ervaringen en huidige sensorische ervaringen. Volgens het drift-diffusion model zal informatie die consistent is met een keuze de stroom in de richting van de geassocieerde drempel leiden met een snelheid van de proportionele kwaliteit van het bewijs. Wanneer de keuze moeilijker te maken is zal meer bewijs gezocht moeten worden voordat deze gemaakt wordt, waardoor de drempels verder vanaf het beginpunt zullen liggen. Dit leidt tot een langere tijd voordat een keuze gemaakt wordt maar ook tot een grotere waarschijnlijkheid dat de juiste keuze gemaakt wordt. Een aanname van dit model is dat keuzes gemaakt worden wanneer opgetelde informatie over een bepaalde drempel heen komt. Vooral de posterior parietal cortex en de dorsomedial PFC zijn belangrijk bij de integratie tijdens het maken van simpele keuzes.

      Wat zijn heuristieken?

      Mensen maken vaak gebruik van heuristieken, simpele regels, om complexe keuzes makkelijker te maken. Herbert Simon was de eerste die stelde dat mensen gebruik maken van heuristieken omdat mensen geen oneindige computationele middelen hebben, hij noemde dit bounded rationality. Hij stelde dat wanneer mensen een keuze moeten maken uit veel verschillende opties (bijvoorbeeld in de supermarkt), zij gebruik maken van een zogenoemde satisficing heuristiek, een combinatie van satisfy en suffice. De ankering heuristiek refereert naar de neiging om referentie punten te gebruiken die een waarde oordeel beïnvloed. Wanneer bijvoorbeeld gevraagd wordt is dit gebouw korter of langer dan 100 meter, schatten mensen het gebouw meer in de buurt van 100 meter dan wanneer gevraagd wordt is dit gebouw korter of langer dan 30 meter. Het endowment effect is hieraan gerelateerd: mensen die een object bezitten geven aan dat zij dit object meer waard vinden dan wanneer zij het nog niet bezitten en aan moeten geven hoeveel zij ervoor zouden willen betalen. Een andere heuristiek is het framing effect, mensen zoeken risico’s wanneer zij denken aan wat ze kunnen verliezen, maar vermijden risico’s wanneer zij denken aan wat zij kunnen winnen, zelfs wanneer de uitkomsten hetzelfde worden gehouden. Wanneer mensen geprikkeld worden om aan financiële winsten te denken maar tegelijk risico zoekend gedrag vertonen is een verhoogde activatie in de amygdala en de dmPFC te zien. Onderzoekers stelden dat deze activatie zorgt dat emotionele processen het risicogedrag stopt wat leidt tot het gebruik van heuristieken. Andere onderzoekers stellen dat dit niet klopt, omdat zowel bij participanten die gebruik maken van heuristieken als participanten die op een rationele wijze keuzes maken activiteit in de dmPFC te zien is.

      Welke toekomstige onderzoeksrichtingen bestaan er?

      Berichten die in de media verschijnen over hersenonderzoeken maken de conclusies van onderzoeken meer overtuigend en echt dan ze eigenlijk zijn, dit wordt neurorealisme genoemd. Het is van belang dat neurowetenschappers die onderzoek doen naar keuzes maken verbanden leggen tussen de neurowetenschap en andere disciplines. Het maken van keuzes gebeurd namelijk niet in isolatie en wordt beïnvloed door veel cognitieve functies. Het maken van niet adaptieve keuzes komt vooral voor bij drugsverslaafden en is daarom een interessante groep om het maken van keuzes te onderzoeken.

      Marketing

      Onderzoek op het gebied van neuromarketing heeft als doel de keuzes van consumenten te kunnen voorspellen aan de hand van hersenactiviteit. Hierbij wordt gebruik gemaakt van fMRI, EEG, SCR metingen en eye tracking methoden.

      Hoe worden beslissingen binnen groepen genomen?

      Hoe worden beslissingen binnen groepen genomen?


      Het nemen van beslissingen is een van de belangrijkste taken die binnen groepen worden uitgevoerd. Zo worden politieke besluiten genomen in commissies of de Tweede Kamer, worden beslissingen over de toekomst van een bedrijf genomen in vergaderingen van de directie en wordt in selectie comitées besloten welke werknemers worden aangenomen. Ook minder belangrijke beslissingen worden in groepen genomen: welk cadeau een groepje vrienden voor een van de groepsleden koopt of waar een familie heen gaat op vakantie.

      Er zijn twee redenen dat groepen veel van deze beslissingen maken en niet individuen:

      1. Groepsbesluiten worden genomen om consensus te bereiken en er voor te zorgen dat alle meningen worden meegewogen, zodat de meeste van de groepsleden achter de beslissing staan. Dit is belangrijk, omdat mensen meer bereid zijn achter een beslissing te staan wanneer ze zelf een rol hebben gespeeld in de besluitvorming.
      2. Groepen hebben over het algemeen de beschikking over meer informatie en beslissen dus op basis van een beter overzicht dan een individu. Een groep kan het besluit baseren op een combinatie van alle informatie waarover de afzonderlijke groepsleden beschikken. Dit wordt informatie-integratie genoemd.

      Het is de taak van de groep om de voorkeuren van de verschillende groepsleden en de informatie waarover zij beschikken te combineren om zo tot de optimale beslissing te komen.

      Wat houdt de social decision scheme theory in?

      Een fundamentele vraag binnen onderzoek naar groepen is hoe individuele bijdragen gecombineerd worden tot een groepsrespons. Davis (1973) formuleerde een theorie over deze vraag die bestaat uit vier elementen:

      1. Individuele voorkeuren.
      2. Groepscompositie.
      3. Sociale beslissingsschema’s.
      4. Groepsrespons.

      In de theorie is groepscompositie gebaseerd op de voorkeuren van de groepsleden. De manier waarop groepscomposities relateren aan de groepsbesluiten is gebaseerd op het sociale beslissingsschema (social decision scheme, SDS) dat een groep gebruikt. Een SDS is een regel die specificeert hoe individuele voorkeuren relateren aan groepsbesluiten. Een voorbeeld: de meerderheid wint.

      De SDS-theorie gaat uit van individuele voorkeuren. Een voorkeur is hier een neiging van een individu een bepaalde optie te selecteren uit een set van alternatieven. Groepscompositie refereert aan hoeveel mensen in een groep welke preferentie hebben (bijvoorbeeld: 23 geven de voorkeur aan A, 17 aan B en 89 aan C). Wanneer de groepscompositie duidelijk is, moet er een groepsbesluit gevormd worden. Dit is afhankelijk van de SDS die een groep gebruikt. Groepsbesluiten kunnen voorspeld worden wanneer we weten wat de groepscompositie is en welke SDS een groep gebruikt. Groepscompositie kun je zowel ontdekken door de leden naar hun mening te vragen, als manipuleren.

      Wat concludeert de SDS theorie?

      De SDS-theorie is een formele theorie over besluitvorming in groepen die het mogelijk maakt om precieze voorspellingen te doen over groepsbesluiten. Een van de grote voordelen van de theorie is dat hij specificeert hoe individuele voorkeuren omgevormd worden tot een groepsbesluit. De theorie kan verklaren waarom, wanneer de SDS ‘de meerderheid wint’ gebruikt wordt en biases op het individuele niveau geaugmenteerd worden. Daarnaast kan de theorie gebruikt worden om voorkeuren op het individuele niveau te vergelijken met keuzes op groepsniveau. Data kan worden ingezet om te testen welke SDS een groepsbesluit het best voorspelt. Wanneer we een idee hebben welke SDS gebruikt wordt in een bepaalde situatie, kunnen we voorspellen wat er gebeurt in verschillende situaties.

      Wat is de relatie tussen groepsbeslissingen en informatie?

      Groepen hebben de capaciteit om beter te presteren op besluitvormingstaken dan individuen wanneer verschillende groepsleden unieke, ongedeelde informatie hebben die zij met de rest van de groep delen om tot de beste keuze te komen. De rol van ongedeelde informatie is echter onzeker: er is een sampling bias die gedeelde informatie bevoordeelt, en zelfs wanneer ongedeelde informatie besproken wordt, wordt er vaak minder gewicht aan gegeven dan aan gedeelde informatie. Verschillende omstandigheden kunnen deze negatieve invloeden echter compenseren: een diversiteit aan voorkeuren voorafgaand aan de discussie, task framing, leiderschap en experts kunnen de mate waarin gediscussieerd wordt over ongedeelde informatie verhogen en verbeteren zo ook de kwaliteit van de uiteindelijke beslissing.

      Wat is groupthink?

      Janis (1972) ontwierp een model waarmee hij probeerde te verklaren waarom een groep competente personen soms hele slechte beslissingen maakt. Volgens het model leiden bepaalde situaties tot excessieve zucht naar overeenkomst, waarin groepen vooral hard proberen de harmonie in de groep te bewaren en consensus belangrijker vinden dan het adequaat overwegen van alle alternatieven en het maken van de juiste keuze. Het model maakt onderscheid tussen de antecedenten, symptomen en consequenties van groupthink.

      De antecedenten kunnen worden onderverdeeld in drie clusters:

      1. Hoge groepscohesie, vaak vergezeld door een gevoel van superioriteit.
      2. Structurele fouten, waaronder isolatie van de groep, een gebrek aan onpartijdig leiderschap, een gebrek aan geschikte besluitvormingsprocedures, en een hoge homogeniteit onder de groepsleden.
      3. Hoge stress dankzij externe factoren: externe dreiging, en stress dankzij interne factoren: bijvoorbeeld angst omdat de groep recentelijk gefaald heeft.

      De combinatie van deze clusters leidt tot excessief zoeken naar overeenkomst vanwege een hoge mate van cohesie en veel stress. Vanwege de structurele fouten wordt dit niet gecorrigeerd in het besluitvormingsproces.

      Groupthink kent een aantal verschillende symptomen: een illusie van onkwetsbaarheid, geloof in de inherente mortaliteit van de groep, collectieve rationalisaties, stereotyperingen van buitenstaanders, zelfcensuur, correctie van devianten door groepsleden, en de illusie dat alle groepsleden zich unaniem achter de beslissing scharen. Dit leidt ertoe dat tijdens de besluitvorming niet alle alternatieven worden geïdentificeerd en overwogen, dat er na het maken van een besluit niet heroverwogen wordt, dat de consequenties niet uitgebreid overdacht worden en dat er geen plan B wordt bedacht, voor het geval het misgaat. Het eindresultaat is een grote onwaarschijnlijkheid dat de beslissing die de groep heeft genomen de juiste zal blijken te zijn.

      Verschillende case studies hebben ondersteuning geboden voor het model van Janis (1972). Er is ook experimenteel onderzoek gedaan naar het model. De resultaten zijn gemengd: sommige voorspellingen worden ondersteund, anderen niet. Wellicht het meest teleurstellende resultaat was dat groepscohesie geen effect bleek te hebben: het zou counter-intuïtief en belangrijk zijn gewest wanneer cohesie negatieve effecten in plaats van positieve effecten gehad zou hebben op groepsprestaties. Een mogelijke verklaring is dat het niet persé cohesie is dat voor groupthink zorgt, maar dat de combinatie van hoge cohesie, externe dreiging en structurele fouten leidt tot groupthink. Helaas is deze optie nog niet uitgebreid onderzocht.

      Het model van Janis (1972) heeft veel aandacht gekregen, maar bleek niet altijd gesteund te worden door de empirie. Het model kan dus niet worden gezien als een gevalideerde theorie. Het biedt wel inzicht in de mechanismen onderliggend aan slechte besluitvorming in groepen in belangrijke situaties. Echter, de aanwezigheid van bepaalde antecedenten zal niet altijd leiden tot slechte besluitvorming en slechte besluiten kunnen ook voorkomen zonder dat er bepaalde antecedenten aanwezig zijn.

      Hoe maken groepen nog meer beslissingen?

      Sommige groepen zijn vooral gericht op het bereiken en behouden van consensus. Deze groepen worden ook wel preference driven genoemd. Andere groepen zijn vooral gericht op het bereiken van een beslissing van hoge kwaliteit door informatie en kennis uit te wisselen en argumenten te delen. Deze groepen worden ook wel information driven genoemd. Groepen kunnen ook een combinatie maken van beiden.

      Wanneer de interactie in een groep vooral preference driven is, zal er een frequente uitwisseling van voorkeuren zijn maar weinig discussie en uitwisseling van informatie. Deze groepen zullen over het algemeen de positie van de meerderheid overnemen zonder al te veel aandacht te besteden aan meningen van minderheden of tegenstrijdige informatie. De informatieverwerking zal gebiased zijn in de richting van de voorkeur van de meerderheid en zal gericht zijn op het vinden van bevestiging voor de eerste voorkeur die men had. Deze strategie is snel, en leidt tot zeer goede beslissingen wanneer de meerderheid een goede voorkeur had. Wanneer dit echter niet het geval is, kunnen er desastreuze beslissingen worden genomen.

      Wanneer een groep vooral information driven is, kost het meer tijd om tot een beslissing te komen. Discussie zal eerlijker zijn, zonder een bias in een bepaalde richting. Deze strategie is langzamer, maar kan wel een stuk accurater zijn dan de preference driven strategie. Dit is vooral het geval wanneer de goede alternatieven pas na een discussie van langere tijd worden ontdekt. In deze situaties is het ook mogelijk dat de minderheid de meerderheid weet te overtuigen en dat hun alternatief gekozen wordt.

      De Dreu et al. (2008) stelden dat een information driven strategie meer moeite kost en dat deze dus alleen gebruikt zal worden wanneer groepsleden genoeg motivatie hebben om informatie die relevant is voor de besluitvorming te verwerken. Dit zal het geval zijn wanneer groepsleden twijfelen over hun eigen voorkeur terwijl ze wel groot belang hechten aan de beslissing die uiteindelijk wordt gemaakt. Wanneer groepsleden er van overtuigd zijn dat hun voorkeur de juiste is, is het niet nodig om energie in discussie te stoppen en wordt minder snel gekozen voor de information driven strategie.

      Een aantal verschillende omstandigheden kunnen er toe leiden dat een groep de informatie driven strategie verkiest boven de preference driven strategie:

      • Diversiteit aan voorkeuren binnen de groep.
      • Het inkleden van het besluit als zijnde een oplossing waar een probleem voor gezocht moet worden.
      • Het hebben van experts op bepaalde gebieden die als zodanig worden herkend en die over ongedeelde informatie beschikken.
      Hoe komt besluitvorming in organisaties tot stand?

      Hoe komt besluitvorming in organisaties tot stand?


      Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie. Besluitvorming (decision-making) is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.

      Wat is het model van besluitvorming?

      Er zijn vier belangrijke historische modellen te onderscheiden. Het rationele model, Simons normatieve model, het incrementalist model en het vuilnisbakkenmodel.

      Het rationele model stelt voor dat mensen een rationele, vier-stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.

      Een probleem is het gat tussen de eigenlijke en gewenste situatie. Er worden drie methodes gebruikt om problemen te identificeren.

      1. Er worden historische aanwijzingen gebruikt, als iets in het verleden beter ging, is er ergens een probleem ontstaan.

      2. Er wordt gepland, hierbij wordt gebruikt gemaakt van de scenario techniek, welke voorspellingen kan maken gebaseerd op aanwezige condities of omgevingscondities.

      3. Er wordt gebruikt gemaakt van andermans percepties, bijvoorbeeld de klanten laten weten dat er iets mis is.

      Bij het implementeren van een oplossing zij er drie management tendensen welke de effectiviteit van de oplossingen reduceren.

      • Men is er niet zeker van dat mensen begrijpen wat er moet gebeuren

      • Men wordt niet verzekerd dat er acceptatie en motivatie is voor wat moet gebeuren

      • De mogelijkheid dat niet de juist bronnen worden geleverd voor wat moet gebeuren.

      Als het gat na evaluatie nog niet dicht is, was de implementatie niet succesvol. En dan was of het probleem verkeerd geïdentificeerd of de oplossing was niet de juiste.

      Het rationele model wil problemen oplossen met de beste oplossing, ook wel optimaliseren genoemd. Dit wil zeggen dat: managers kennis hebben van alle alternatieven, complete kennis hebben van de consequenties van elk alternatief, een goed georganiseerde en stabiele reeks voorkeuren heeft voor de consequenties en de bekwaamheid heeft om de consequenties te vergelijken en te bepalen welke de voorkeur heeft.

      Het Carnegie model van besluitvorming probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten nemen en het is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is. In contrast met het rationele model stelt dit model voor dat besluitvorming bestaat uit: beperkte informatieverwerking, judgemental heuristiek en tevredenheid. Judgemental heuristiek zijn duimregels welke mensen gebruiken om de vraag naar informatieverwerking te verminderen. Deze gebruiken we automatisch zonder dat we het door hebben. Er zijn twee categorieën te onderscheiden:

      1. Availability heuristic: besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit.

      2. Representativeness heuristic: de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen.

      Het incrementalist model houdt in dat managers alleen kiezen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model veronderstelt dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.

      Het garbage can model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen vier onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, deelnemers en keuze mogelijkheden. Door de interacties tussen deze gebeurtenissen wordt er een verzameling keuzes gecreëerd die zoeken naar oplossingen, besluiten en situaties door elkaar. Het lijkt op je vuilnisbak waar je willekeurig wat ingooit en het komt bij elkaar gebaseerd op kans interacties. Doordat besluiten een functie zijn van de interactie tussen de onafhankelijke gebeurtenissen, zijn de fase van probleem identificatie en probleem oplossing niet gerelateerd. Sommige problemen worden nooit opgelost en soms worden er oplossingen gevonden voor problemen die niet eens bestaan. Participanten in het model zijn de organisatieleden welke komen en gaan. Alleen wanneer de vier stromen bij elkaar komen wordt er een besluit genomen.

      Het ongestructureerde model stelt dat als omgevingen niet stabiel zijn, een radicale benadering nodig is. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases in het model:

      • Identification: bepalen waar beslissingen nodig zijn

      • Development: waar alternatieven worden gezocht en ontwikkeld

      • Selection: hier komen oordeel, onderhandelingen en formele analyse samen om het uiteindelijke besluit te nemen.

      Wat zijn de dynamieken van besluitvorming?

      Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn contingency overwegingen, stijlen om beslissingen maken (decision-making styles) en intuïtief beslissingen maken. Alle drie dynamieken zullen een voor een behandeld worden. Bij de contingency benadering horen de volgende onderdelen:

      • aided-analytic benadering: hierbij worden hulpmiddelen gebruikt om besluiten te nemen. Zoals rekenmachines, computers, vergelijkingen etc.

      • unaided-analytic benadering: de analyse is gelimiteerd tot het verwerken van informatie in iemands geheugen. Er worden geen hulpmiddelen gebruikt.

      • non-analytic: hierbij worden regels gebruikt om besluiten te nemen, die op voorhand al bekend waren.

      De karakteristieken van de besluit taak reflecteren de eisen en beperkingen waarmee een besluitvormer te maken krijgt. Deze bestaan uit 2 componenten, die karakteristieken welke gerelateerd zijn aan een specifiek probleem en die welke behoren tot de algemene besluitomgeving. Over het algemeen worden aided-analytic benaderingen gezien als meer competent en motiveren werknemers meer. Karakteristieken van de besluitvormer zijn eerder al genoemd zoals iemands kennis, bekwaamheden en motivatie welke invloed hebben op de analytische benadering.

      De omgeving kan ook voor beperkingen zorgen in het kiezen van de juiste analyse:

      • Tijdsbeperkingen beïnvloeden de keuze van een oplossing, er worden slechtere besluiten genomen in een kort tijdsbestek.

      • De contingentiefactoren van de besluitnemer zijn verschillend. Hierbij moet men denken aan individuele verschillen die het werknemers gedrag beïnvloeden of de performance. In het algemeen wordt de aided-analytic strategie gebruikt door competente en gemotiveerde individuen.

      • Contingentierelaties zijn ook van invloed op het kiezen van de juiste analyse. Besluitvormers moeten een afweging maken tussen het juiste besluit en de hoeveelheid moeite en tijd het kost. Over het algemeen worden analytische strategieën gebruikt bij onbekende en onomkeerbare problemen. De non-analytische strategie wordt voornamelijk gebruikt bij bekende en omkeerbare problemen.

      Besluitvormingsstijlen houden in dat iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden. Deze stijlen verschillen door 2 componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Waarde oriëntatie reflecteert de mate waarin een individu focust op een taak, technische zorgen of op mensen en sociale zorgen wanneer hij een besluit neemt. Het tweede component verwijst naar de mate waarin iemand structuur en beheersing nodig heeft in zijn leven. Wanneer deze twee componenten gecombineerd worden ontstaan er 4 stijlen:

      • Directive: mensen met deze stijl hebben een laag tolerantieniveau en zijn georiënteerd op taak en technische zorgen, wanneer ze besluiten vormen. Ze zijn efficiënt, logisch, praktisch, systematisch in hun benadering om problemen op te lossen. Ze zijn actie georiënteerd en focussen op feiten. Doordat ze snelle besluiten willen hebben worden ze autocratisch en oefenen macht uit en beheersing.

      • Analytical: mensen met deze stijl hebben een veel hogere tolerantie en men wil de situatie van dichtbij analyseren. Ze bekijken meer informatie en alternatieven dan directive mensen. Ze maken zorgvuldig besluiten, doen daar vaak langer dan anderen over maar kunnen wel beter reageren op onzekere situaties.

      • Conceptual: deze mensen hebben een hoge tolerantie en focussen op mensen met sociale aspecten in een werksituatie. Ze hebben een brede kijk bij probleemoplossing en proberen zoveel mogelijk opties te overdenken en toekomstige oplossingen. Ze vertrouwen op intuïtie en discussies met anderen om informatie te verkrijgen. Ze willen risico’s nemen en zijn goed in het vinden van creatieve oplossingen.

      • Behavioural: deze stijl focust het meest op het menselijke aspect van besluiten. Ze werken goed met anderen en houden van sociale interactie waarin meningen openlijk gedeeld worden. Ze zijn steunend, geven warmte en prefereren verbale informatie.

      Intuïtieve beslissingen gaan vaak gepaard met bias. Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn verschillende biasen. De availability bias is dat het besluit wordt gebaseerd op informatie die al aanwezig in het geheugen. De heuristiek kan leiden tot het overschatten van de kans op onwaarschijnlijke gebeurtenissen. Dit vooroordeel is deels verantwoordelijk voor het recency effect besproken in hoofdstuk 4. Het kan opgelost worden met formalisatie. De representativeness bias is de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich herhaalt vanwege de indruk die iemand daarover heeft. Kan opgelost worden met formalisatie. De escalation of commitment zijn situaties van escalaties zijn omstandigheden waarin dingen fout zijn gegaan, maar waar de situatie mogelijk veranderd kan worden door extra tijd, geld of moeite hierin te steken. Escalatie van toewijding wil zeggen dat men te lang blijft hangen in een niet effectieve actiekoers. Kan opgelost worden door minimum doelen, rotaties van besluit en cost-awereness-mechanism. Anchoring doet zich voor als de besluitvormer teveel aandacht besteedt aan de informatie die als eerste komt en niet aan de informatie die later komt. Dit probleem kan ook als een voordeel gebruikt worden. De confirmation bias gebeurt in de fase waar informatie verzameld wordt. Het kan zijn dat men selectief informatie verzamelt, die de onbewuste keuze van de besluitvormer ondersteunt. Bij de hindsight bias geloven mensen dat wat zij vooraf voorspeld hebben te gebeuren, ook daadwerkelijk gebeurde. Echter zijn vele feiten en connecties tussen feiten alleen later bekend. Feedback, precisie, tijdigheid en objectiviteit kan dit probleem verminderen. Framing is de manier hoe het besluitprobleem gesteld wordt. Het beïnvloedt de besluitvormer een winst meer te waarderen dan een verlies. Dit kan verlaagd worden door herdenken en het probleem op verschillende manieren te formuleren. De overconfidence bias gebeurt als mensen een met moeilijke vraagstukken zitten is de kans groot dat ze overmoedig worden. Dit kan het beste tegen gegaan worden met training en oefening.

      Onderzoek wijst uit dat maar weinig mensen één dominante besluitvormingsstijl hebben. De meesten vallen in twee of drie categorieën. Het is mogelijk om de kennis van besluitvormingsstijlen op drie manieren te gebruiken:

      • Kennis van stijlen kan helpen jezelf te begrijpen.

      • Het vergroten van de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden door attent te zijn op stijlen.

      • Kennis van stijlen kan het bewustzijn geven dat mensen tot andere besluiten komen met dezelfde informatie.

      Hoe worden groepsbeslissingen genomen?

      Panels en comités spelen vaak een grote rol in besluitvorming. Er bestaan voor- en nadelen van groepsbesluitvorming. De voordelen zijn dat meer mensen samen meer weten dan één, er zijn meer perspectieven, er is een groter begrip voor het besluit creëren en er wordt een trainingsbasis gecreëerd voor onervaren werknemers. Nadelen zijn de grote sociale druk, het besluit kan gedomineerd worden door degene met de grootste mond, groepsbelangen kunnen tegenover individuele belangen komen te staan, het eigenlijke doel (besluit nemen) kan vervangen worden door een ander doel (gelijk halen), het verlangen naar een unaniem besluit kan boven de goede beoordeling komen te staan.

      Wat is participatie management?

      Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.

      Vaak zijn groepsprestaties beter dan individuele prestaties, maar hier komen nog een paar aspecten bij kijken:

      • Groepen zijn minder efficiënt dan individuen

      • Een groep’s overmoed (overconfidence) kan zorgen voor groepsdenken

      • De kwaliteit van het besluit is negatief gerelateerd aan groepsgrootte

      • Groepen zijn accurater wanneer ze veel weten over het onderwerp en wanneer de leider beschikt over de bekwaamheid om de meningen van de groepsleden effectief te evalueren

      • De compositie van een groep beïnvloed de besluitvormingsprocessen en de prestatie

      Welke technieken bestaan er om groepsproblemen op te lossen?

      Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen: brainstorming, nominale groep techniek en creativiteit.

      Door brainstorming krijgen groepen meerdere ideeën en alternatieven voor het oplossen van problemen. Het vermindert onverschilligheid. Deze techniek is niet geschikt voor het evalueren van alternatieven of het selecteren van oplossingen. Er zijn vier regels voor brainstormen:

      1. Benadruk kwantiteit over kwaliteit, bedenk zo veel mogelijk ideeën.

      2. Denk zonder grenzen.

      3. Zorg dat er niet te snel geoordeeld wordt.

      4. Negeer anciënniteit.

      Nominale groep techniek (NGT) helpt groepen niet alleen om nieuwe ideeën te genereren maar ook om te evalueren en oplossingen te selecteren. Het is een gestructureerde groepsbijeenkomst. De keuzes woorden gerangschikt op eerste keus, tweede keus enzovoorts. Het Delphi techniek is een groepsproces waarbij anoniem ideeën worden gegenereerd van fysieke experts. Ideeën van de experts worden verkregen door vragenlijsten of via het internet. Het is een handige techniek wanneer face-to-face discussies onpraktisch zijn of wanneer zeer waarschijnlijk conflicten of onenigheden ontstaan. Computer-aided decision-making is het verlagen van verhinderingen van een consensus met behulp van een computer. Er zal meer informatie verzameld worden in een korte tijd, hierbij zijn twee types: chauffeur driven en group driven. Bij de eerstgenoemde beantwoorden deelnemers van tevoren vastgestelde vragen door middel van elektronische keypads. Bij de laatstgenoemde hebben deelnemers een eigen pc en wisselen informatie uit via het netwerk.

      Vandaag de dag moet alles snel gebeuren en moeten besluiten snel genomen worden. Hierdoor wordt het aanmoedigen van creativiteit en innovatie bij werknemers steeds belangrijker. Creativiteit is het proces van ontwikkelen van iets nieuws of unieks. Er zijn drie typen van creativiteit:

      1. creëren van iets nieuws (creëren),

      2. combineren van dingen (synthese)

      3. verbeteren of veranderen van iets (modificatie).

      Voor het creatieve proces zijn er vijf fasen: preparation (gebruik maken van de basiskennis), concentration (focussen op het probleem), incubation (onbewust verbindingen maken tussen de informatie), illumination (verbindingen verwerken) en verification (controleren, aanpassen en testen van het nieuwe idee).

      Het model van organisatie creativiteit en innovatie laat zien dat organisatie creativiteit direct wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken en het creatieve gedrag dat zich voordoet in werkgroepen. Het creatieve gedrag van groepen wordt daarentegen beïnvloed door groepskarakteristieken en het individuele creatieve gedrag en prestaties van zijn leden. Individuele creativiteit wordt direct beïnvloed door verschillende individuele karakteristieken. En als laatste beïnvloeden individuele, groep en organisatie karakteristieken allemaal elkaar in het proces. Voor een wat duidelijker beeld kun je kijken in figuur 13.5 op bladzijde 509 van het boek.

       

       

       

      Hoe kun je binnen een organisatie omgaan met conflicten, diversiteit, stress en burnout?

      Hoe kun je binnen een organisatie omgaan met conflicten, diversiteit, stress en burnout?

      Het organisatieklimaat is belangrijk voor zowel managers als werknemers, dit is echter niet hetzelfde als de organisatiecultuur.

      Het klimaat is een situatie waarin gevoelens, reflecties en gedrag van mensen in de organisatie centraal staan. Dit kan dus door de tijd veranderen en is afhankelijk van de observeerder. In tegenstelling tot klimaat is de culture een vast gegeven, het is gevormd door de jaren heen en wordt niet meer veranderd. Naast het feit dat deze twee elkaar overlappen, beïnvloeden ze elkaar ook nog. Het klimaat en de cultuur bekijken beide dezelfde feiten maar dan op een andere manier. De cultuur laat de onderliggende waarden en veronderstellingen zien terwijl het klimaat meer een snapshot laat zien, op een bepaald tijdstip. Wel veronderstellen beide dat de organisatie het resultaat is van sociale interactie en dat tegelijkertijd de tijd de interactie vormt. Er zijn 8 startpunten om te kijken naar het klimaat in de organisatie, namelijk:

      • autonomy

      • cohesion

      • trust

      • pressure

      • support

      • recognition

      • fairness

      • innovation

      Deze 8 componenten zijn weer bruikbaar om het klimaat te veranderen door communicatie, waarden, verwachtingen, normen, beleid en regels, programma’s en leiderschap.

      Wat houdt diversiteit in?

      Organisaties kunnen natuurlijk uit verschillende soorten personen bestaan. Dit kan goed zijn, maar het kan ook tot conflicten leiden. Een van de problemen die kan ontstaan in een diverse organisatie, is stereotypering. Een stereotype is iemands geloof over de karakteristieken van een groep. Stereotypering is een vier stappen proces welke begint met het categoriseren van mensen in groepen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, ras, religie etc. Daarna leiden we af dat alle mensen in een bepaalde groep dezelfde karakteristieken en traits hebben. We vormen verwachtingen van anderen en interpreteren hun gedrag aan de hand van de stereotypen. Stereotypering kan wel of niet accuraat zijn en dit leidt tot ingroup-outgroup thinking. Er zijn verschillende soorten stereotypes. De meest voorkomende in een organisatie zijn:

      1. Seks-role (gender) stereotype: bv Mannen vragen nooit om hulp, en vrouwen kunnen geen kaart lezen of mannen zijn goede leiders, vrouwen zijn goede verzorgers. De glass ceiling is een onzichtbare hindernis die ervoor zorgt dat vrouwen en minderheden geen topmanagement posities hebben.

      2. Age stereotype: bv. oudere mensen zijn minder flexibel en kunnen minder snel nieuwe technieken (computers) leren

      3. Ethic and racial stereotypes: bijvoorbeeld allochtoon kan bepaald werk niet goed doen.

      Het managen van diversiteit houdt in dat organisatieveranderingen gecreëerd moeten worden die mogelijk maken dat alle mensen maximaal presteren. Als diversiteit effectief wordt gemanaged zal er een competitief voordeel ontstaan voor de organisatie. Het kan zorgen voor lagere kosten en verbeterde attitudes van de medewerkers, het aantrekken en vasthouden van competente werknemers, verhoogde sales en winst, meer creativiteit en innovatie en een betere productiviteit en oplossingsgerichtheid. Werknemers vinden het fijn als ze dezelfde mogelijkheden krijgen. Dit wordt ook wel equality genoemd. Barrières en uitdagingen die komen kijken bij het managen van diversiteit zijn belangrijk om in het achterhoofd te houden. Voorbeelden hiervan zijn dat er weerstand is tegen verandering en dat er niet een ondersteunende en wel een vijandelijke werkomgeving is. Er zijn verschillende acties om de diversiteitsproblemen aan te pakken. Een manager kan meer of juist minder diverse mensen in alle lagen van de organisatie zetten. Een andere actie is om te ontkennen dat er verschillen bestaan. Ook kan men alle diverse mensen leren om te passen bij de organisatie of net zo te worden als de dominante groep (assimilatie). Daarnaast kunnen verschillen worden ontmoedigd (surpress). Ook kan er behouden worden van hoe dingen gedaan worden en diverse mensen aan de zijlijn zetten (isolate). Daarnaast kunnen verschillen erkend worden, maar er wordt geen waarde aan gehecht en het wordt niet geaccepteerd (tolerate). Ook kunnen door goede relaties verschillen worden overwonnen (building). Tenslotte kunnen mensen verschillen herkennen en accepteren en het met elkaar eens zijn dat iedereen en alles open staat voor verandering.

      Ann Morrison had specifieke diversiteitsinitiatieven. Zij onderscheidt drie typen van activiteiten:

      • Accountability practices: relateren aan verantwoordelijkheid van professionele mensen om diverse werknemers eerlijk te behandelen.

      • Development practices: focus ligt op voorbereiden van diverse werknemers op grotere verantwoordelijkheid en verrijking.

      • Recruitment practices: pogingen om gekwalificeerde en diverse werknemers aan te trekken voor alle niveaus in de organisatie.

      Wat is stress?

      Stress is iets wat niet meer weg te denken valt uit het werkleven. Dit komt voornamelijk door de grotere concurrentiestrijd tussen bedrijven waardoor werknemers betere kwaliteit en grotere kwantiteit moeten leveren in minder tijd en met minder resources. Daarnaast zorgen technologische verbeteringen ervoor dat een het voor een werknemer moeilijker wordt om zich te ontbinden van de werkplek. De dynamieken van het moderne leven zorgen ervoor dat het moeilijk wordt om werk en privé gescheiden te houden. En als laatste heeft men meer stress doordat deze gerelateerd is aan motivatie. Dus hoe meer gemotiveerd men is hoe meer stress men meemaakt.

      Stress zorgt voor 2 basis reacties: actief vechten of passief vluchten oftewel de fight-or-flight response. Stressors zijn omgevingsfactoren die stress veroorzaken. Stress kan veroorzaakt worden door socio-demografische factoren (scholing), socio-economische factoren (onderbetaald zijn) en psychologische factoren. Stress is een adaptief antwoord, gematigd door individuele karakteristieken en/of psychologische processen, dat is een consequentie is van een externe actie, situatie of gebeurtenis dat fysiek en psychologisch veel vraagt van een persoon. Eustress is stress dat positief is of positieve uitkomsten produceert.

      Wat zijn modellen van stress?

      Het Karasek model houdt in dat stress factoren zijn ingebed in de organisatie in plaats van in iemand zijn individuele karakteristieken. Het model bestaat uit 3 dimensies. Centraal in het model staat de interactie tussen job demand en job control. De eerste twee dimensies verklaren de werkomgeving deze zijn de psychologische vraag van werk en de hoeveelheid autonomie die iemand heeft. De derde dimensies is sociale ondersteuning. Volgens het model heeft men meer kans op stress wanneer de psychologische vraag hoog is en de hoeveelheid autonomie in een baan laag is. Dus de hoge psychologische vraag alleen hoeft niet tot stress te leiden. Het is de combinatie van hoge psychologische vraag en lage autonomie. De negatieve effecten van deze combinatie kunnen versterkt worden door weinig sociale ondersteuning.

      Het model van beroepsstress kijkt grondiger naar de relaties tussen stressors, individuele verschillen en uitkomsten. Het model laat zien dat 4 soorten stressors zorgen voor stress, welke dan weer voor verschillende uitkomsten zorgen. Deze zijn op individueel niveau (rolconflicten, werklading), groepsniveau (management gedrag, conflicten tussen groepen), organisatieniveau (cultuur, structuur, technologie) en extra-organisatieniveau (familie, economie, geluid, warmte). Deze zorgen dus voor verschillende uitkomsten zoals psychologisch/houdingsstress (werktevredenheid, emotie, toewijding), gedragsstress (afwezigheid, ongelukken, prestatie), cognitieve stress (slechte beslissingen maken, geen concentratie) en fysieke gezondheid (immuunsysteem). Verschillende individuele verschillen matigen de uitkomsten. Ook is de waargenomen stress belangrijk. Immers, dit gaat over hoe mensen de invloed van verschillende stressors op hun leven ervaren. Mensen kunnen dezelfde stressor op verschillende manieren interpreteren.

      Stressvolle gebeurtenissen in het leven zijn gebeurtenissen in het leven die niet werk gerelateerd zijn en dagelijkse routines en sociale gebeurtenissen ontwrichten. Oncontroleerbare gebeurtenissen die negatief zijn voor iemand zorgen voor de meeste stress.

      Hoe moet men omgaan met burn-outs en stress?

      Wat is een burn-out?

      Een burn-out is een stress gerelateerd probleem welke vaak voorkomt in beroepen die een helpende functie hebben zoals sociale werkers, zusters en advocaten. Het gaat hier niet om een specifiek gevoel, houding of psychologische uitkomst gerelateerd aan een specifieke tijdsperiode, het gebeurt door de tijd heen. Het is een conditie van emotionele uitputting en negatieve houdingen. Typische karakteristieken van iemand met een burn-out zijn moeheid, verveling, falen en ontevredenheid.

      Het model dat ontworpen is bij een burn-out bestaat uit 3 sleutelfasen. Deze zijn emotionele uitputting, depersonalisering en het gevoel van het missen van persoonlijke bekwaamheden. Emotionele uitputting komt door persoonlijke stressors en werk en organisatie stressors. Emotionele uitputting leidt na een tijd tot de-personalisatie en dit zal uiteindelijk leiden tot een gevoel van onderwaardering. Deze 3 worden allemaal nog weer beïnvloed door negatieve houding- en gedragsuitkomsten.

      Burn-outs kunnen voorkomen worden door buffers. Dit zijn bronnen of administratieve veranderingen welke een burn-out reduceren. Dit zijn bijvoorbeeld erkenning van bekwaamheden, meer vrijheid geven tot het maken van beslissingen, meer communicatie met top en beloningen.

      Om beroepsstress te matigen zijn er verschillende matigende factoren zoals sociale ondersteuning. Dit is de hoeveelheid hulp dat men krijgt van sociale relaties. Het model wat hierbij behoort heeft betrekking op culturele normen, sociale instituties, bedrijven, groepen en individuen welke allemaal bronnen zijn van sociale ondersteuning. Deze bronnen zorgen voor 4 typen ondersteuning:

      • Esteem support: de persoon is geaccepteerd en gerespecteerd ondanks problemen of onkunde.

      • Informational support: hulp bij het definiëren, begrijpen en coping van problemen.

      • Social companionship; tijd doorbrengen met anderen in vrije tijds en recreatieve activiteiten.

      • Instrumental support: financiële hulp, materiële hulpmiddelen of nodige services.

      Wat is coping?

      Dit is het proces van omgaan met stress zowel extern als intern. Het coping proces heeft 3 grote componenten: situatie en persoonlijke factoren, cognitieve beoordelingen van deze stressors en coping strategieën. Situatie factoren zijn omgevingskarakteristieken welke de interpretatie van stressors beïnvloeden. Persoonlijke factoren zijn persoonlijkheidstraits en persoonlijke bronnen die de beoordeling van stressors beïnvloeden. Cognitieve beoordeling reflecteert de gehele perceptie van een situatie of een stressor. Deze beoordeelt of een stressor schadelijk, bedreigend of uitdagend is. Coping strategieën kunnen worden onderverdeeld in 3 soorten:

      1. Control strategie, coping strategie dat direct problemen confronteert of oplost. Escape strategie, coping strategie dat stressors en problemen uit de weg gaat of negeert.

      2. Symptom management strategie, coping strategie dat focust op het reduceren van de symptomen van stress.

      3. Enkele manieren om stress te reduceren zijn het ontspannen van de spieren, biofeedback (letten op je lichaam), meditatie en cognitief herstructureren.

      Denken en besluitvorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen

      Denken en besluitvorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen

      Hoe maakt de mens beslissingen?
      Hoe doorlopen mensen het proces tot een besluit?

      Hoe doorlopen mensen het proces tot een besluit?

      In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

      Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar?

      Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar?


      Wat is besluitvorming?

      Besluitvorming is het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven, met als doel het creëren van een gewenste situatie.

      Hoe ziet het rationele keuzeparadigma bij het maken van keuzes er uit?

      Een eeuwenoud uitgangspunt van de meeste westerse filosofen, economen en wetenschappers is dat mensen hun beslissingen (zouden moeten) baseren op logica en rationaliteit en niet zozeer op emotie en gevoel, en dat ze hierbij gebruik maken van alle informatie die nodig is. Dit uitgangspunt is het rationele keuzeparadigma. Het proces van het maken van rationele keuzes kan in zes stappen worden omschreven:

      Identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid: Er is sprake van een ‘probleem’ als de huidige situatie afwijkt van de gewenste situatie. Een kans of gelegenheid (opportunity) is de afwijking tussen de huidige verwachtingen van een situatie en een niet direct verwachte, mogelijk betere situatie.

      Beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken: Hier zijn twee zaken aan de orde. Ten eerste beoordeelt degene die het besluit moet maken of hij/zij over genoeg informatie beschikt om tot een oplossing te komen, of dat er hulp van andere mensen nodig is. Ten tweede wordt beoordeeld of het gaat om het maken van een geprogrammeerde beslissing (programmed decision) of een niet-geprogrammeerde beslissing (non programmed decision). Bij dit laatste gaat het om een nieuw of complex probleem. Om een dergelijk besluit te kunnen maken, moeten alle stappen van het beslissingsmodel worden doorlopen. Echter, bij een geprogrammeerde beslissing kan een gestandaardiseerde procedure voor het maken van een beslissing worden aangehouden, omdat zulke problemen in het verleden al zijn geïdentificeerd en gedocumenteerd.

      Het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen: Vaak begint deze stap met het zoeken naar bestaande oplossingen (oplossingen die werken bij vergelijkbare problemen). Wanneer geen van de bestaande oplossingen in de huidige situatie werkt, moet er een nieuwe oplossing worden ontworpen of een bestaande oplossing worden aangepast.

      Het kiezen uit verschillende alternatieven: Het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat de mens altijd gaat voor de keuzemogelijkheid met de hoogste subjectieve verwachte utiliteit (subjective expected utility; SEU), welke wordt gekozen wanneer voor het alternatief dat voor de persoon het meest gunstig/bevredigend is wordt gegaan. Dat betekent dat alle mogelijke uitkomsten moeten worden ingeschat. Dit is een zeer complexe taak, maar het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat men deze berekening zonder problemen uitvoert.

      Hoe verloopt het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze?

      Evaluatie van het gekozen alternatief: Het beantwoorden van de vraag of het verschil tussen de oude situatie en de gewenste situatie nu daadwerkelijk is afgenomen.

      Stappen 1, 4 en 6 worden door de mens als moeilijk ervaren.

      Hoewel dit model logisch en aannemelijk klinkt, wordt het in werkelijkheid weinig toegepast. Mensen worden in dit model afgebeeld als machines die op een efficiënte en logische manier informatie (kunnen) verwerken. In werkelijkheid zijn mensen vaak niet in staat om de grote hoeveelheid informatie te behappen die komt kijken bij het maken van een keuze, of om het in te zien wanneer een eerder gemaakte keuze niet de juiste bleek. Ook focust dit model alleen op het rationele denken en houdt het geen rekening met het feit dat emoties het beslissingsproces beïnvloeden of soms zelfs domineren.

      Wat is er lastig aan het identificeren van problemen en oplossingen?

      Problemen en oplossingen worden niet in hapklare brokken aangeleverd. Informatie moet verkregen en vertaald worden: dit gebeurt gedeeltelijk door een bewuste evaluatie van feiten en argumenten van anderen. Een ander belangrijk gedeelte van dit proces speelt zich vaak onbewust af, namelijk via attitudevorming en selectieve aandacht in de waarneming. Emotionele markers, die we vaak zodra we informatie in ons opnemen aan deze informatie binden, bepalen samen met logische analyse en de emotionele reacties die uit deze analyse voortkomen of we iets zien als een probleem, als een kans of als onbelangrijk.

      De vijf meest bekende knelpunten die aan de orde kunnen zijn bij de identificatie van problemen zijn:

      1. Invloed van belanghebbenden (stakeholder framing): Het beoordelen van het probleem wordt beïnvloed of beperkt door de invloed van de visie van anderen.

      2. Perceptuele verdediging (perceptual defense): Het negeren van nadelige informatie als coping mechanisme.

      3. Cognitieve mappen (mental models): Cognitieve mappen die mensen van de buitenwereld hebben, helpen vaak met het overzichtelijk en voorspelbaar maken van situaties en het geven van richting aan gedrag. Nadeel van deze modellen is dat ze ervoor kunnen zorgen dat unieke kansen of problemen over het hoofd worden gezien of dat onverwachte oplossingen opzij worden geschoven, omdat deze niet passen binnen een bestaand model.

      4. Beslissend leiderschap (decisive leadership): Mensen worden vaak als effectievere leiders gezien wanneer zij snel tot besluiten kunnen komen. Gevolg is dat veel besluitvormers hierdoor te snel knopen doorhakken zonder alle feiten echt overwogen te hebben.

      5. Oplossingsgerichte problemen (solution-focused problems): Vaak worden problemen direct al in termen van de oplossingen geformuleerd. Direct een oplossing koppelen aan een probleem werkt vaak bevredigend. Echter, de meest bekende oplossingen, namelijk oplossingen die in andere situaties geholpen hebben en waar men nu het snelst opkomt, hoeven niet direct de beste oplossingen te zijn.

      Hoe worden problemen en kansen effectief geïdentificeerd?

      Hoewel het herkennen van problemen en kansen nooit eenvoudig zal zijn, kan bewustzijn van de hierboven genoemde beperkingen in waarnemen/herkennen van problemen en kansen dit proces wel verbeteren. Voorbeelden zijn bewust andere perspectieven op de werkelijkheid, dan welke je al kent, in acht te nemen of het bespreken van situaties met anderen/collega’s om je eigen blinde vlekken te compenseren.  

      Hoe gaat het zoeken naar en evalueren en maken van keuzes?

      Volgens Herbert Simon verkeren mensen in een gebonden rationaliteit, omdat de informatie die ze verwerken beperkt en imperfect is en omdat ze zelden de beste keuzes maken. Vaak zijn heldere doelen nodig om tot goede oplossingen te komen. Probleem is vaak dat doelen dikwijls onduidelijk zijn of niet in overeenstemming met elkaar.

      Mensen maken vaak geen perfect rationele beslissingen, omdat ze informatie niet zo goed verwerken. Het is meestal te veel om alle alternatieven en mogelijke uitkomsten af te wegen. Daarom worden vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten goed overwogen. Een gerelateerd probleem is de impliciete favoriet: een alternatief die vaak al vroeg wordt gevormd en de onbewuste favoriet is waar andere alternatieven mee worden vergeleken. Hoewel het impliciete favoriet vergelijkingsproces automatisch lijkt te verlopen, ondermijnt het vaak onze effectieve besluitvorming. Mensen zijn namelijk geneigd om problemen van de impliciete favoriet en de voordelen van alternatieven te negeren. Hoewel subjectieve verwachte utiliteit het belangrijkste onderdeel van rationele keuze besluitvorming is, hebben Tversky en Kahneman ontdekt dat mensen ingebouwde beslissingsheuristieken hebben die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de waarde (utiliteit) van deze uitkomsten verstoren. Drie van de meest bestudeerde vuistregel-biases zijn verankering en aanpassing, beschikbaarheid en representativiteit. De verankerings- en aanpassingsheuristiek stelt dat we door een oorspronkelijke ankervisie worden beïnvloed en niet voldoende afwijken van deze visie wanneer nieuwe informatie wordt aangeboden. De beschikbaarheidsheuristiek verwijst naar de neiging om een situatie te beoordelen op basis van informatie die we makkelijk kunnen terughalen uit het geheugen. De representativiteitsheuristiek, ten slotte, stelt dat we meer aandacht besteden aan situaties of objecten die lijken op of representatief zijn voor iets anders dat we kennen, dan aan exacte statistieken.

      Eén van de belangrijkste assumpties van het rationele keuzeparadigma, is dat mensen willen kiezen voor het alternatief met het grootste voordeel (dus de grootste subjectieve verwachte utiliteit). Dikwijls kiest men het alternatief dat acceptabel of goed genoeg is en niet zozeer het beste alternatief. Dit wordt satisfactie (satisficing) genoemd (dit gebeurt in plaats van maximalisering).

      Welk verband is er tussen emoties en het maken van keuzes?

      Zoals eerder genoemd, wordt in het rationele keuzeparadigma het effect van emoties op menselijke besluitvorming totaal niet in acht genomen. Emoties hebben op drie manieren invloed op de evaluatie van alternatieven:

      • Emoties vormen vroege voorkeuren: De emotionele marker die (vaak onbewust) in een vroeg stadium aan een keuzemogelijkheid wordt verbonden, is van invloed op de mate waarin we een voorkeur voor deze keuzemogelijkheid hebben.

      • Emoties beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven. Zo maken we bijvoorbeeld meer gebruik van stereotypen om tot snellere keuzes te komen wanneer we kwaad zijn.

      • Emoties als informatiebron: We gebruiken emoties als informatiebron en we maken gebruik van ons gevoel bij het maken van een keuze tussen alternatieven, wat ons intuïtie genoemd.

      Hoe beïnvloeden intuïtie en het maken van keuzes?

      Intuïtie is het vermogen een probleem of een kans te herkennen en op de beste manier te handelen zonder bewuste evaluatie. Het is een emotionele ervaring en een snel analytisch proces. Het voorgevoel dat we ervaren, bestaat uit emotionele signalen die sterk genoeg zijn om het bewustzijn binnen te dringen. Deze signalen kunnen ons waarschuwen voor gevaar of bewust maken van een kans en ons motiveren om actie te ondernemen. Intuïtie komt tot stand doordat we een vergelijking maken tussen wat we waarnemen en de templates die we hebben. Dat zijn ideeën/patronen, gebaseerd op kennis die zich in eerdere ervaringen heeft opgebouwd, waaraan een bepaalde situatie normaal gesproken voldoet. Als de gegeven situatie niet overeenkomt met de template die daarbij zou moeten horen, worden emoties gevormd die ons aansporen tot het ondernemen van actie.

      Intuïtie bouwt ook op action scripts: voorgeprogrammeerde routines om te reageren wanneer er wel of geen overeenkomst is met het verwachte patroon. Het zijn gedragspaden die bijdragen aan een snelle en efficiënte reactie. Ze zijn algemeen en moeten vaak wel per situatie wat worden bijgesteld.

      Hoe kunnen keuzes effectiever gemaakt worden?

      Door systematisch alle oplossingen voor een probleem te doorlopen kan men problemen zoals implicit favorite en satisficing voorkomen. Om emoties geen nadelig effect op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben. Scenario planning kan hierbij een hulpmiddel zijn. Dit is het incalculeren van problemen voordat ze optreden en zorgt ervoor dat eventuele oplossingen geëvalueerd kunnen worden zonder de stress en emoties die optreden wanneer men met een probleem geconfronteerd wordt. 

      Hoe werkt het evalueren van gemaakte keuzes?

      Vaak zijn besluitvormers bij de evaluatie van de gemaakte keuzes niet volkomen eerlijk tegenover zichzelf. Een eerste voorbeeld hiervan is bevestigingsbias (confirmation bias/postdecisional justification): het opwaarderen van de positieve aspecten en afzwakken van de negatieve aspecten van een gekozen oplossing voor een probleem, om op die manier de eigenwaarde te beschermen. Een tweede probleem is escalatie van commitment. Dit is de neiging om een verkeerde beslissing te blijven steunen, ondanks het duidelijke falen ervan. Er worden vier redenen gegeven waarom escalation of commitment ontstaat:

      • Zelfrechtvaardiging: Wanneer er een groot persoonlijk belang is bij het rechtvaardigen van een besluit.

      • Prospect theorie effect: Men heeft de neiging grotere risico’s te nemen om verlies te voorkomen en kleinere risico’s om te winnen. Het stoppen van een project voelt vaak als een verlies en is een pijnlijker besluit.

      • Perceptuele blindmakers: Soms ziet men problemen niet snel genoeg. Onbewust wordt negatieve informatie uitgefilterd en soms worden serieuze problemen als willekeurige foutjes gezien.

      • Afbreekkosten: De neiging om een beslissing toch door te zetten bij twijfels over het slagen ervan, omdat de kosten van het afbreken van het project onbekend of hoog zijn.

      Manieren om bevestigingsbias en escalatie van commitment te voorkomen, zijn mensen die beslissingen maken scheiden van de mensen die beslissingen evalueren; voorafgaand aan de beslissing een punt afspreken waarop een beslissing wordt doorgezet of afgebroken; een heldere, systematische bron voor feedback vinden; niet iemand alleen, maar meerdere mensen op een probleem zetten.

      Wat is creativiteit?

      Creativiteit is de ontwikkeling van originele ideeën die een sociaal erkende bijdrage leveren. Dit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Het creative process model is een van de vroegste en belangrijkste modellen over creativiteit. Dit model geeft inzicht in de stappen die doorlopen worden in het creatieve denkproces van mensen:

      • Preparatie; het vormen van een duidelijk idee van wat men wil bereiken.

      • Incubatie; het stadium van reflectieve gedachten: het idee wordt opzijgelegd, maar in het achterhoofd wordt er op laag bewustzijnsniveau op doorgegaan. Hierdoor ben je tijdelijk afgeleid van het probleem. Incubatie helpt bij divergent denken: het probleem anders proberen te formuleren en verschillende benaderingen van de kwestie proberen te vinden. Door divergent denken stap je uit het denken via bestaande modellen. Tegenover divergent denken staat convergent denken: de conventionele, juiste oplossing voor een probleem vinden.

      • Inzicht; het plotseling krijgen van een idee: een ingeving.

      • Verificatie; experimenteren met het idee en het idee bijschaven en evalueren.

      Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?

      Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en door de mate waarin de omgeving bevorderlijk is voor de creativiteit. Er worden vier eigenschappen genoemd waar creatieve mensen over beschikken:

      • Cognitieve en praktische intelligentie

      • Doorzettingsvermogen

      • Expertise/ervaring

      • Onafhankelijke verbeelding

      Welke bedrijfskenmerken stimuleren creativiteit?

      Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren. De leiding moet zich beseffen dat het maken van bepaalde fouten soms onderdeel uitmaakt van een creatief proces. Ook kunnen bepaalde activiteiten creativiteit stimuleren. Een voorbeeld is problemen herdefiniëren door een probleem dat een aantal maanden opzij is gelegd opnieuw te bekijken. Een tweede voorbeeld is associatief spel: creativiteit aanmoedigen door middel van spel. Een laatste voorbeeld is cross-polination, waarbij medewerkers met verschillende expertises ideeën met elkaar uitwisselen.
      Betrokkenheid van medewerkers in het beslissingsproces

      ‘Design thinking’ is een oplossingsgericht creatief proces waarbij de mens centraal staat. Er wordt gebruik gemaakt van zowel intuïtie als analytisch denken om problemen te verhelderen en innovatieve oplossingen te bedenken. Design thinking maakt gebruik van vier regels:

      • De mens regel: Design thinking is een teamactiviteit. Het is afhankelijk van de samenwerking van verschillende mensen met verschillende kennis en ervaringen. Op deze manier kan er vanuit verschillende perspectieven naar een probleem gekeken worden. Daarnaast moet er ook in de klanten en gebruikers worden ingeleefd.

      • De ambiguïteit regel: Creativiteit en experimenteren zijn alleen mogelijk als het probleem en de oplossingen ambigu zijn. 

      • De herontwerp regel: Er zijn geen volledig originele creatieve oplossingen. De behoefte die vervuld worden met het oplossen van problemen bestaan al heel lang. Het is daarom belangrijk om eerdere oplossingen te doorgronden en te gebruiken bij het bedenken van een nieuwe oplossing. 

      • De tastbaar regel: Design thinking bevat minder tijd aan plannen en meer aan doen. Prototypes bevatten veel informatie die niet in de conceptuele planning naar voren komt. Design thinking tolereert dan ook het maken van fouten en ziet dit juist als leerproces.

      Hoe raken medewerkers betrokken in het beslissingsproces?

      Het betrekken van werknemers bij het oplossen van problemen kan bijdragen aan een snellere en effectievere oplossing hiervan. Werknemersbetrokkenheid (employee involvement/participative management) is de mate waarin werknemers worden betrokken bij de manier waarop werk georganiseerd en uitgevoerd wordt. Er zijn meerdere voordelen te noemen: werknemers herkennen/beschrijven een probleem soms beter omdat ze midden in het bedrijf zitten. Ook worden er vaak meer en betere alternatieven bedacht. Daarbij komt dat het de betrokkenheid bij het besluit en de mate waarin werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, vergroot.

      Hoe ziet het model van de betrokkenheid van medewerkers in beslissingsprocessen eruit?

      De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, verschilt per situatie. Er zijn vier factoren waarvan dit afhangt:

      1. Beslissingsstructuur: Naarmate het probleem complexer en onbekender wordt, stijgen de voordelen van het betrekken van medewerkers bij het beslissingsproces.

      2. Bron van beslissingskennis: Hoe minder ervaring de leiding heeft met het probleem en hoe meer ervaring de werknemer heeft, des te beter is het om de werknemer bij het beslissingsproces te betrekken.

      3. Beslissingstoewijding: Werknemers zijn sneller bereid zich aan een beslissing te binden als ze betrokken worden bij het beslissingsproces.

      4. Risico van conflict: Het betrekken van medewerkers kan het besluitvormingsproces juist benadelen wanneer de doelen en normen van de medewerkers in conflict zijn met de organisatorische doelen. Het kan ook nadelig zijn wanneer het risico op conflict tussen de werknemers tijdens de besluitvorming hoog is.

      Hoe werkt het hebben, verdelen en behouden van aandacht?

      Hoe werkt het hebben, verdelen en behouden van aandacht?

      Aandacht refereert naar de systemen die betrokken zijn bij de selectie en het rangordenen van informatieverwerking. Het is gekoppeld aan perceptie en geheugen en het staat dus centraal in alles wat we doen. We kunnen onze aandacht opzettelijk op iets richten. Iets kan ook onopzettelijk onze aandacht vangen (capture). Aandacht refereert ook naar een meer algemene niet selectieve toestand van alertheid of arousal. Experimenten hebben aangetoond dat het mogelijk is onderscheid te maken tussen beide aspecten. Verder heeft onderzoek aangetoond dat aandacht betrekking heeft op samenwerking tussen meerdere hersengebieden. De meest kenmerkende eigenschap van aandacht is dat het beperkt is.


      De eerste definitie van aandacht (James, 1890) is het door het brein vasthouden van iets ten koste van al het andere. Nu zou dit gerichte of selectieve aandacht genoemd worden. Selectieve aandacht impliceert het zich bewust zijn van en het zich concentreren op een bepaalde stimulus. De mens is in staat om zijn aandacht over meerdere stimuli te verdelen; dit is waar het vakgebied van de verdeelde aandacht zich mee bezig houdt. Subliminale perceptie houdt zich ten slotte bezig met de informatieverwerking die niet bewust geschiedt.

      Welke functies heeft aandacht?

      Schneider en Deubel (2002) identificeren twee functies van selectiviteit bij visuele aandacht:

      1. Selectie voor perceptie, het detecteren en selecteren wat er verwerkt moet worden van de visuele weergave.

      1. Selectie voor actie, het detecteren en selecteren welke reactie of actie er gemaakt moet worden.

      Er bestaan twee visuele routes. De ventrale route preciseert de kleur, vorm en categorie van een stimulus en de dorsale route preciseert de ruimtelijke informatie die nodig is voor een motorische reactie op de stimulus. Deze twee functies van aandacht, verwerkt in de twee routes van de hersens, staan de effectieve selectie van actie toe als reactie op een geselecteerde sensorische stimulus.

      Het bindingsprobleem bestaat uit de vraag hoe we verschillende kenmerken van een stimulus correct samen kunnen voegen of kunnen binden tot de correcte combinatie. Aandacht heeft hierbij een bindende functie samen met het bepalen waar de stimulus is en hoe we ernaar moeten handelen.

      De uitkomst van aandacht is de representatie in ons werkgeheugen dat ons in staat stelt om bewust te weten wat er wordt waargenomen. Niet gesignaleerde stimuli komen het werkgeheugen niet binnen en blijven dus onbewust. Alleen als we ons bewust zijn van stimuli handelen we ernaar.

      Als aandacht gedreven wordt door onze intenties wordt het gecontroleerde aandacht genoemd, of ook wel executieve controle. Omdat deze vorm van aandacht wordt beïnvloed door een doel dat we voor onszelf hebben gesteld, is er sprake van top-down verwerking. De bron van controle komt vanuit onszelf en is dus endogeen. Bij exogene aandacht is er sprake van bottom-up verwerking, dit is stimulus-gedreven en kan niet intentioneel gecontroleerd worden. Een stimulus trekt deze aandacht automatisch, de stimulus kan dan niet genegeerd worden.

      Het Stroop effect is het effect van een goed (aan)geleerde reactie op een stimulus die de minder goed (aan)geleerde reactie op dezelfde stimulus vertraagt. De Stroop test bestaat uit het benoemen van de kleur van een woord, wanneer het woord zelf ook een kleur is.

      Een mistake is een foute actie omdat de situatie bijvoorbeeld verkeerd werd ingeschat. De uitgevoerde actie klopt dus niet met de situatie waarin deze is uitgevoerd. Een fout (error) is een op zich juiste actie waarbij iets fout gaat in de uitvoering. Er kan een onderscheid gemaakt worden in:

      • Slips. Dit zijn passieve fouten (bv. koffie in een theepot doen).

      • Lapses. Dit zijn actieve fouten (bv. het niet kunnen herinneren van een woord, het vergeten om een bepaalde actie uit te voeren – zoals het innemen van medicijnen).

      ‘Slips’ komen het meest voor in vertrouwde omgevingen en bij het uitvoeren van frequent/recentelijk uitgevoerde taken waar al een flinke mate van automatisering is bereikt. ‘Slips’ en ‘lapses’ worden ook wel de prijs genoemd die we betalen voor automatisering.

      Het is duidelijk dat de term aandacht van toepassing is op verscheidenheid aan cognitieve processen en het kan daarom geen enkele definitie hebben of verklaard worden door een enkele theorie. Vroeg onderzoek naar aandacht was gericht op gedragsexperimenten, maar tegenwoordig ligt de focus op onderliggende hersenactiviteit. Onderzoek hiernaar laat zien dat meerdere gebieden betrokken zijn bij verschillende taken.

      Wat wordt bedoelt met de ‘bottleneck’ van aandacht?

      De vertraging in tijd tussen de reacties op twee overlappende signalen wordt de Psychologische Refractaire Periode (PRP) genoemd. Dit laat de tijd zien die nodig is om de eerste reactie te organiseren voordat de tweede reactie georganiseerd kan worden. Welford (1952) betoogde dat deze PRP laat zien dat er een ‘bottleneck’ in de verwerking is. Dit is het punt in de verwerking waarop parallelle verwerking serieel wordt (een reeks vormt). Volgens zijn hypothese kunnen sommige centrale cognitieve processen niet simultaan in parallel worden uitgevoerd. Deze processen worden ‘centraal’ genoemd omdat ze plaatsvinden na vroege perceptuele verwerking maar voor latere reactie selectie.

      Bij een dichotic listening experiment krijgen proefpersonen via een koptelefoon twee verschillende auditieve stimuli te (boodschappen) horen, één in elk oor. Deze methode biedt de mogelijkheid om het proces van selectieve aandacht te bestuderen in laboratoria settings.

      De bestudering van selectieve aandacht vindt plaats middels shadowing: de proefpersonen moeten één bericht volgen en hardop herhalen. Vroegere experimenten suggereren dat vrijwel niets wordt geregistreerd van het oor waaraan geen aandacht wordt gegeven. Wel worden bepaalde aspecten van de stimulus opgemerkt: of het muziek of spraak is en de sekse van de spreker.

      Broadbent (1958) stelde een filtermodel op. Hij stelde dat het de rol van aandacht was om de toegang van informatie tot het bewustzijn te beheersen. Uitgangspunt hierbij was dat aandacht nodig was om cognitieve overbelasting door irrelevante zaken te voorkomen. In zijn model vindt de selectie vroegtijdig plaats op basis van fysieke kenmerken (plaats, stem). Gerichte aandacht bevat twee onderdelen: (1) het vermogen om de aandacht vast te houden, (2) het vermogen om de aandacht te switchen naar iets anders.

      In het verklaren van het tweede aspect was het filtermodel minder succesvol. Het filteren op basis van fysieke kenmerken kan niet het volledige verhaal zijn. Hoe kan het dat de aandacht geswitcht kan worden naar een input die eerst eruit geselecteerd (genegeerd) is, en daardoor dus niet als basis zou moeten kunnen dienen om naartoe te switchen. Een ander probleem van het filtermodel is het fenomeen van de onbewuste perceptie; gedrag kan worden beïnvloed door een input, terwijl hier geen (bewuste) aandacht aan wordt gegeven. Het optreden van deze onbewuste perceptie roept vraagtekens op bij de stelling dat het de rol van aandacht is om de toegang van informatie tot het bewustzijn te beheersen.

      Een versimpelde versie van het Broadbent’s filter model is als volgt: Informatie komt parallel bij de zintuigen aan en gaat vervolgens naar de sensorische buffer. De fysieke kenmerken komen vervolgens aan bij het selectieve filter, waar enkel één bron van informatie wordt doorgelaten tot het beperkte kanaal van het werkgeheugen.

      Een alternatief model is het late selectie model (een model waarin alle stimuli betrokken zijn) van Deutsch en Deutsch. Hierin wordt gesteld dat alle stimuli verwerkt worden – de meeste buiten het bewustzijn om – tot het hoogst mogelijke niveau (het semantische niveau) voordat er sprake is van enige filtering. Selectie vindt volgens Deutsch en Deutsch pas plaats op het niveau van de respons. Tegenstanders van dit model vinden dat het veelomvattend is en dat het niet cognitief economisch is.

      Het meest geaccepteerde model is het attenuation model van Treisman. Hij stelt dat het kanaal waaraan geen aandacht wordt gegeven niet volledig wordt uitgeschakeld, maar dat (naar analogie van de radio) de volumeknop omlaag wordt gedraaid. Binnenkomende stimuli ondergaan drie typen van analyse: de eerste is gebaseerd op fysieke kenmerken, de tweede is gebaseerd op het bepalen of stimuli linguïstisch zijn en de derde houdt zich bezig met betekenisgeving (= semantisch niveau).

      Kernaspect van het model is de aandacht voor meerdere inputs en de flexibiliteit om de aandacht per input te verscherpen en te verzwakken. Het is daardoor beter in staat het switchen van aandacht te verklaren (nadeel van Broadbents filtermodel) en het model is minder veelomvattend en cognitief economischer dan het model van Deutsch en Deutsch. In het model van Treisman is sprake van een flexibele bottleneck in informatieverwerking. Deze bottleneck kan worden gezien als een processor met beperkte capaciteit; stimuli zullen op een lager niveau worden verwerkt wanneer er onvoldoende capaciteit is of wanneer andere stimuli prioriteit hebben. Daarnaast zullen voor verschillende taken, verschillende resources (ook wel aangeduid met modules) in de hersenen worden gebruikt.

      Onderzoek van Corteen en Wood (1972) liet bewijs zien voor semantische verwerking zonder bewuste aandacht. De onderzoekers hadden de galvanic skin response (GSR) als meting gebruikt en koppelde bijvoorbeeld namen van bepaalde steden aan een elektrische schok. Wanneer er een andere naam van een stad in beeld kwam werd hetzelfde effect gemeten. In visuele experimenten wordt dit subliminale perceptie genoemd.

      Wat is negatieve priming?

      Op basis van data van klinische patiënten concluderen Tipper en Behrmand (1996) dat selectieve aandacht zich richt op zowel objecten als op de ruimtelijke locatie. Studies omtrent negative priming leveren hiervoor verder bewijs. Negative priming verwijst naar een vertraagde respons identificatie tijd voor een doelobject dat eerder is genegeerd; in een eerder stadium van het experiment was het doelobject namelijk de afleider.

      Hoe kan visuele aandacht gericht worden?

      Met betrekking tot de visuele selectieve aandacht rijst de vraag of de focus zich richt op de objecten of op de ruimtelijke locatie. Posner (1980) ontwikkelde het spotlight model waarmee hij stelde dat de visuele aandacht gericht kan worden op een bepaalde ruimtelijke locatie. Eriksen (1990) paste het model enigszins aan door het te voorzien van een zoomlens modificatie (er kon dus in en uitgezoomd worden). Posner verschafte bewijs voor de locatiegerichtheid middels experimenten. Hij vond dat mensen de focus van hun visuele aandacht veranderden zonder hun ogen te bewegen. Toch is het idee dat de visuele aandacht zich richt op locaties controversieel. Er is namelijk door andere onderzoekers bewijs aangeleverd dat de focus zich richt op objecten. Verder bewijs omtrent de object- dan wel locatieoriëntatie komt naar voren in studies over neurologische beschadigingen.

      Belangrijke begrippen bij het richten van de visuele aandacht zijn:

      • Saccade: De beweging van de ogen waarbij informatie opname wordt onderdrukt. Tussen saccades maakt het oog fixaties waarbij er informatie van het gefixeerde gebied wordt opgenomen.

      • Fixatie: Wanneer het fovea van het oog zich vestigt op een locatie in de visuele ruimte, waarbij informatie wordt verzameld.

      • Oriënteren: In het spotlight model is dit de aandacht op gebieden van de visuele ruimte die niet afhankelijk zijn van oogbewegingen.

      • Leren door te staren (‘gaze mediated orienting’): Een exogene verschuiving van aandacht waarbij de richting van de blik van een ander wordt gevolgd.

      Experimenten van Navon (1977) suggereren dat de globale eigenschappen van een stimulus eerder verwerkt worden dan de lokale eigenschappen. In deze experimenten werd gebruik gemaakt van de globaal-lokaal taak: een letter is hierbij opgebouwd uit allemaal kleine lettertjes. Bij het lezen van de grote letters hinderden de kleine letters niet, ook niet als deze verschillend zijn. Bij het lezen van de kleine lettertjes, dus de letters waaruit de grote letter was opgebouwd, hadden de proefpersonen wel last van de grote letter als dit een andere letter was.

      Hoe werkt visueel zoeken?

      Een van de meest gebruikte procedures is de visuele zoektaak. Hiertoe moet een bepaald doelobject (target) worden ontdekt tegen een achtergrond van afleiders (distractors). Doelstelling van het onderzoek naar visuele aandacht is om vast te stellen onder welke omstandigheden een visueel object makkelijk de aandacht trekt van het visuele systeem en onder welke omstandigheden het niet deze aandacht trekt. Neisser (1969) vond dat doelobjecten het makkelijkst geïdentificeerd werden tegen een ongelijke achtergrond.

      Bij feature analysis wordt het doelobject gedefinieerd door een enkele visuele eigenschap, zoals kleur, grootte of vorm. Omdat het doelobject en de achtergrond geen gemeenschappelijke eigenschappen hebben, kunnen de distractors heel snel worden verworpen (= pop-out effect). De feature analysis is een parallel proces, dit houdt in dat het bij het eruit pikken van een ‘target’ tegen een ongelijke achtergrond het niet uitmaakt hoeveel afleiders zich op de achtergrond bevinden. Dit proces kan worden weergegeven in een set-size function waarbij wordt aangegeven wat de responstijd bij een bepaalde set grootte is. Bij de feature analysis is deze responstijd voor elke setgrootte gelijk (dus parallel).

      Van conjoint search is sprake wanneer het doelobject en de afleiders meer gemeen hebben en dus niet wordt gedefinieerd door één enkele visuele eigenschap, maar door een combinatie van twee of meer eigenschappen (bijvoorbeeld rond en groen). Hierbij is sprake van een serieel proces. Dit houdt in dat elke extra afleider vraagt om extra informatieverwerkingscapaciteit; er is nu geen sprake van een pop-out effect.

      Bij conjoint search is soms sprake van illusory conjunctions; hiervan is sprake wanneer eigenschappen op een dergelijke manier worden gecombineerd dat men gelooft ze werkelijk gezien te hebben, maar wanneer dit in het echt niet het geval is. We zien bijvoorbeeld items in een bepaalde kleur die ze niet hebben.

      De feature integration theory (FIT) van Treisman (1988) probeerde de prestaties op visuele zoektaken te verklaren. De theorie gaat uit van een twee fasen proces. De eerste fase is het parallelle proces van feature analysis; hierbij worden alle getoonde eigenschappen tegelijkertijd gescand en worden de afleiders verworpen. De tweede fase is het seriële proces van feature combination. Stimuli worden één voor één verwerkt omdat aandacht benodigd is om de gescheiden eigenschappen weer te combineren. Aandacht vormt hierbij de visual glue. Er wordt gebruik gemaakt van opgeslagen top-down kennis omtrent mogelijke objecten. De FIT benadering verklaart het optreden van ‘illusory conjunctions’ door het geven van onvoldoende aandacht.

      De attentional engagement theory (AET) van Duncan en Humphreys (1992) is een aanpassing van de bovengenoemde FIT theorie. De AET stelt dat de visuele zoektijd afhangt van de mate van overeenkomst tussen het doelobject en de afleider (net als FIT). Het verschil met de FIT is dat de AET bovendien stelt dat de mate van overeenkomst tussen de afleiders van belang is. Hoe groter de mate van overeenkomst tussen de afleiders, des te eerder herkennen we het doelobject. Wanneer alle afleiders identiek zijn hoeft er (vrijwel) geen seriële informatieverwerking plaats te vinden.

      Wat is het belang van taakverschillen?

      Kahneman en Treisman (1984) suggereren dat het verschil tussen experimenten die het idee van vroege selectie steunen en die late selectie steunen komt door verschillen in de algehele vraag naar aandacht in de experimenten. Ze maakten een onderscheid tussen selectieve filtering en selectieve set taken. Selectieve filtering is een aandachtstaak waarbij selectie van een informatiebron nodig is voor verdere verwerking. Selectieve set is een aandachtstaak waarbij detectie van een doel nodig is in een kleine set (reeks) mogelijkheden.

      Simultane lading van het werkgeheugen interacteert met selectieve aandacht. Aandacht kan hierbij intentioneel (bewust) gecontroleerd worden of automatisch gevangen (‘captured’) worden.

      Aandacht, werkgeheugen en afleiding

      Uit het onderzoek van Fockert et al. (2001) werden twee ongerelateerde taken, namelijk een selectieve visuele aandachtstaak en een werkgeheugen taak gecombineerd. Deze resultaten geven aan dat wanneer het werkgeheugen overbeladen is, de selectieve visuele aandacht minder efficient wordt en dus irrelevante stimuli niet meer kan blijven negeren.

      Aandacht en cognitieve controle

      Norman en Shallice (1986) bedachten een model over cognitieve controle dat een verschil maakt tussen routine gedragingen (die meestal automatisch gaan) en niet routine gedragingen. Routine gedrag heeft weinig controle nodig, we doen het zonder er al te veel bij na te denken. Dit kan af en toe nog fout gaan omdat de cognitieve controle op deze momenten er laag is. In het model wordt er van uitgegaan dat informatie uit het perceptuele systeem schema;s activeert uit het lange termijn geheugen. Het meest actieve schema neemt dan de controle over het actie systeem. Schema activatie gebeurd onbewust en is gecontroleerd door een automatisch systeem: contention scheduler die ervoor zorgt dat automatische acties goed verlopen.

      Taken combineren

      Er zijn drie factoren die invloed hebben op het gemak waarmee iemand twee (of meer) taken kan combineren:

      1. De mate van overeenkomst tussen de uit te voeren taken. Het uitvoeren van twee taken blijkt beter te geschieden wanneer voor deze taken verschillende sensorische modaliteiten gebruikt dienen te worden. Daarnaast blijkt een afname in aandacht voor sensorische input bij het uitvoeren van twee taken. Interferentie van twee taken lijkt op te treden wanneer er sprake is van competitie om cognitieve middelen.

      1. De expertise/ervaring van degene die de taak uit moet voeren. Het vermogen om twee taken te combineren wordt sterk verbeterd wanneer men expertise en ervaring in deze taken heeft opgedaan. Wat door oefening verkregen wordt is het zogenaamde time-sharing; dit houdt in dat men de aandacht over twee taken kan verdelen – springend van de een naar de ander, maar niet dat ze werkelijk tegelijk worden uitgevoerd. Een taak die door uitgebreide oefening bijna automatisch wordt uitgevoerd zal het minste last hebben van interferentie door een tweede taak.

      1. De moeilijkheid van de betreffende taken. Een moeilijke taak vraagt om meer capaciteit dan een eenvoudige taak en deze moeilijke taak beperkt dan dus de cognitieve capaciteit die overblijft voor een secundaire taak. De vraag blijft echter: ‘wat is een moeilijke taak?’; het antwoord is niet eenduidig omdat het onder andere afhankelijk is van oefening.

      Wanneer ontstaat automatisme?

      Sommige vormen van perceptuele informatieverwerking worden op basis van uitgebreide oefening automatisch. Eigenschappen van automatische informatieverwerking zijn:

      • Het wordt niet beïnvloed door capaciteitsbeperkingen van het korte termijn geheugen;

      • Het is niet afhankelijk van aandacht;

      • Het kan parallel optreden, wat inhoudt dat meerdere stimuli automatisch worden verwerkt;

      • Het is moeilijk te veranderen als het een keer is aangeleerd en is daardoor vaak
        onvermijdelijk.

      Een gecontroleerd proces is hiervan precies het tegenovergestelde en treedt dus serieel op; dit proces is wel flexibeler omdat het bewust wordt uitgevoerd. Gecontroleerde verwerking heeft dus een beperkte capaciteit, en er moet bewust aandacht aan worden besteed.

      Een automatisch proces is onvermijdbaar, het wordt altijd uitgevoerd wanneer een bepaalde stimulus wordt getoond, en het proces wordt dan in zijn geheel uitgevoerd. Het lezen van een woord is hiervan een voorbeeld.

      Shiffrin en Schneider (1977) hebben onderzoek gedaan naar automatisme. Proefpersonen moesten letters of cijfers onthouden en vervolgens kijken of deze in het visuele display werden gepresenteerd. Twee experimentele condities waren:

      1. Consistent mapping: alleen klinkers werden gebruikt als elementen om te onthouden en getallen werden gebruikt als afleiders.

      1. Varied mapping: klinkers en getallen werden beide zowel gebruikt als elementen om te onthouden en als afleiders.

      Er werden aanwijzingen gevonden dat er bij consistent mapping sprake was van parallelle automatische informatieverwerking; deze was gebaseerd op de vele jaren ervaring in het onderscheiden van letters en cijfers.

      Hasher en Zacks (1979) gebruikte de theorie van Shiffrin en Schneider om verschillen in het geheugen voor verschillende typen informatie te verklaren. Ze stelden dat sommige processen automatisch worden door oefening en anderen doordat het is aangeboren. Voorbeelden van de laatste zijn het coderen van informatie omtrent context – bijvoorbeeld ruimtelijke locatie en timing. Ook stelden zij dat er verschillende criteria zijn voor de mate van automatisme van het geheugen.

      Dit automatisme zou volgens hen onafhankelijk zijn van de intentie om te leren en te oefenen, iemands leeftijd, de mate van opwinding waarin iemand verkeert, van verschillen tussen individuen en concurrerende taken.

      Wat houdt cognitieve ontwikkeling in?

      Wat houdt cognitieve ontwikkeling in?

      In dit hoofdstuk wordt eerst het concept cognitieve ontwikkeling geïntroduceerd. Hoe denkprocessen in de loop der tijd veranderen wordt de cognitieve ontwikkeling genoemd. In de volgende hoofdstukken worden de biologische en sociale factoren, als onderliggende factoren van cognitieve ontwikkeling, verder toegelicht. 

      Wat zijn de kernconcepten binnen cognitieve ontwikkeling?

      Cognitie verwijst naar de processen en vaardigheden waardoor informatie wordt geleerd en gemanipuleerd. Het is niet direct te observeren, waardoor het niet direct gemeten kan worden. Het wordt daardoor altijd indirect onderzocht door gedrag te observeren. De vaardigheden die onderliggend zijn aan dit gedrag zijn interessant in onderzoek naar cognitie en cognitieve ontwikkeling. Het daadwerkelijke gedrag (zoals taal- en rekenvaardigheden) wordt gezien als secundair. Door kennis te vergaren over onderliggende factoren kan gedrag en de ontwikkeling daarvan beter begrepen worden. 

      Veel cognitieve processen vinden onbewust plaats. Zo is lezen voor velen een automatisch proces, maar de onderliggende processen zijn complex. Cognitie bevat het verkrijgen, het begrijpen en het aanpassen van informatie voor een specifieke situatie. Dit zijn hogere orde processen van cognitie zoals het ontwikkelen van een oplossing. Mensen zijn zich bewust van deze processen. Onbewuste processen van cognitie zijn bijvoorbeeld perceptie en het verwerken van sensorische informatie. Hierbij ervaren we de uitkomst, maar zijn we ons over het algemeen niet bewust van het proces. Cognitie ontwikkelt en omvat dus de kennis van een persoon en wat er met de kennis wordt gedaan. 

      Ontwikkeling (ook wel ontogenie) is de verandering in de structuur of functie van een persoon in de loop der tijd. Structuur verwijst naar de onderliggende laag van een individu. Bij cognitieve ontwikkeling wordt met structuur verwezen naar een mentaal construct wat kennis in kaart kan brengen en wat verandert met de leeftijd. Functie geeft de acties gerelateerd aan structuur aan. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de hormonale veranderingen. Het kan beschreven worden als ervaringen (externe vormen van stimulatie). Dit kan ook de activatie van een cognitief proces zijn, zoals het uitrekenen van een rekensom. Het gaat dus om actie van het kind zoals het ophalen van informatie uit het geheugen om een vraag te beantwoorden. 

      Ontwikkeling is redelijk voorspelbaar, maar bestaat naast de biologische factoren ook uit culturele factoren en omgevingsfactoren. Het is een bidirectionele relatie tussen structuur en functie. Activiteit van de structuur en de omgeving kan leiden tot veranderingen in de structuur. Functie draagt bij aan het behouden van de structuur, maar ook aan ontwikkeling. Dit wederkerige verband wordt uitgedrukt in structuur ↔ functie

      Het verband tussen structuur en functie  kan worden uitgelegd aan de hand van de embryologie. Embryo's van kippen maken spontane bewegingen om de onderliggende structuur (skelet en zenuwstelsel) te laten ontwikkelen. Wanneer een stof wordt toegediend waardoor deze beweging niet mogelijk is, dan ontstaan er afwijkingen in de ontwikkelingen. De activiteit (functie) of de structuur is dus nodig om juist te ontwikkelen (structuur). Daarbij draait het om de interactie. Dit geldt ook voor kinderen op gedragsmatig niveau; het karakter van een kind zorgt voor bepaald gedrag, wat leidt tot andere ervaringen. 

      Dit wordt ondersteund door Jean Piaget. Zijn werk was gericht op de activiteit van kinderen, wat volgens hem nodig is voor de ontwikkeling. Om een structuur te veranderen, moet deze actief zijn. Vanuit dit perspectief zijn kinderen grotendeels verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Ontwikkelingspsychologen beamen dat er een wederkerige relatie bestaat tussen structuren (zoals neuronen) en de activiteit hiervan (het gedrag van het kind). Ontwikkeling is geen resultaat van pure uiting van genetische factoren (structuur), maar eveneens niet puur en alleen van ervaring (functie). 

      In dit boek worden twee aspecten van cognitieve ontwikkeling bekeken, ontwikkelingsfunctie en individuele verschillen. Ontwikkelingsfunctie wordt gedefinieerd als de vorm die cognitie laat zien over tijd, zoals leeftijd gerelateerde verschillen. Hierbij wordt vaak gekeken naar gemiddeldes en informatie die over het algemeen juist is over een bepaalde doelgroep. De individuele variatie wordt hierbij niet meegenomen. Deze individuele verschillen zijn wel belangrijk. Intellectualiteit is bijvoorbeeld niet gelijk in alle groepen. De individuele verschillen kunnen veel vragen beantwoorden. De relatie tussen ontwikkelingsfunctie en individuele verschillen is dynamisch en komt in volgende hoofdstukken vaker aan bod.

      Ontwikkeling is progressief: het gaat van eenvoudige naar meer complexe structuren. Toch hebben vroege vormen van ontwikkeling ook een eigen functie. Zo is perceptie bij kinderen bijvoorbeeld onderontwikkeld, maar dit zorgt ook voor minder overbelasting van het sensorische systeem van kinderen. Vaak sluiten de cognitieve capaciteiten van kinderen juist aan bij de levensfase. Het is voor kinderen wel effectief. Onderzoek bij apen laat bijvoorbeeld zien dat op jonge leeftijd beginnen met het leren van te complexe informatie ook kan zorgen voor negatieve resultaten. De apen die op latere leeftijd begonnen presteerden beter. Te vroeg beginnen met het aanleren van complexe taken kan zorgen voor verlenging van het leerproces. 

      Kinderen hebben wel stimulatie nodig voor cognitieve ontwikkeling. De onvolwassen cognitie van kinderen heeft dus een functie. Het kan dus ook tegenstrijdig werken om van kinderen met een ontwikkelingsachterstand te verwachten dat zij vaardigheden ontwikkelen die passen bij de leeftijd.      

      Wat zijn de zes 'waarheden' van cognitieve ontwikkeling?

      Er zijn zes waarheden over cognitieve ontwikkeling die de meerderheid van de ontwikkelingspsychologen ondersteunt.

      1. Cognitieve ontwikkeling is een resultaat van de dynamische en wederkerige relatie tussen interne en externe factoren. 

      Dit omvat het antwoord op het huidige nature/nurture debat en sluit aan op de relatie tussen structuur en functie. Er zijn twee kampen in deze discussie. Aan de ene kant het nativisme, wat inhoudt dat de intellectuele vaardigheden van mensen aangeboren zijn. Aan de andere kant staat het empirisme, wat stelt dat cognitie ontstaat als gevolg van ervaring. De waarheid ligt in het midden, het gaat om een combinatie van aangeboren vaardigheden en ervaringen (structuur ↔ functie)

      Veel ontwikkelingspsychologen stellen dat de term 'aangeboren' ook genetisch determinisme impliceert. Dat betekent dat genen het gedrag bepalen. Echter, er bestaat gedrag met een sterke biologische basis. Daar wordt naar verwezen met de termen 'species-typical behaviors' of 'species-typical patterns of cognition'

      Gedurende de laatste eeuw hebben er twee veranderingen plaatsgevonden. Om te beginnen wordt er meer nadruk gelegd op de context in combinatie met ontwikkeling. Daarnaast is er ook meer erkenning voor de biologische aspecten van ontwikkeling. Daardoor ligt er steeds meer de nadruk op de interactie tussen deze twee velden. Richard Lerner toont dit in het ontwikkeling-context model. Daarbij is het organisme de basis die interacteert met diverse contexten. Er zijn verschillende niveaus die een wederkerige relatie hebben met elkaar. Ontwikkeling is dus erg dynamisch door de interactie van kinderen op alle niveaus uit het model. 

      2. Cognitieve ontwikkeling ontstaat binnen een sociale context. De sociale context speelt een cruciale rol in de ontwikkeling van een kind.

      Een kind ontwikkelt zich namelijk altijd binnen een bepaalde sociale context. Hierbij speelt de culturele context ook een rol. Een cultuur draagt bij aan wat en hoe kinderen denken. Er zijn diverse sociaal-culturele perspectieven over cognitieve ontwikkeling. Lev Vygotsky stelt dat ontwikkeling van kinderen gestuurd wordt door de interactie van volwassenen met het kind. Deze interacties (hoe en waar) zijn afhankelijk van de culturele context. Uit onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat kinderen uit meer 'traditionele' culturen vaker leren door observatie en kinderen met opgeleide ouders vaker leren door verbale instructies. 

      De evolutionaire benadering zorgt voor beter begrip van de reden waarom kinderen zich gedragen zoals zij dat doen. Deze benadering wordt verder toegelicht in Chapter 2. Alle benaderingen bekijken cognitieve ontwikkeling op een ander niveau. Zo kijkt het ontwikkeling-context model naar de processen gedurende het leven van een kind, ook al voor de geboorte. De sociaal-culturele modellen houden ook rekening met de historische ontwikkeling van de cultuur. De evolutionaire theorie kijkt nog verder terug in de geschiedenis en houdt daarbij rekening met processen zoals natuurlijke selectie. Cognitieve ontwikkeling zal in het boek aan de hand van deze drie perspectieven bekeken worden. 

      3. Cognitieve ontwikkeling bevat zowel stabiliteit en plasticiteit in de loop der tijd.

      De begrippen stabiliteit en plasticiteit zijn gerelateerd aan elkaar. Stabiliteit gaat over de mate waarin kinderen dezelfde rank behouden ten opzichte van leeftijdsgenoten in de loop der tijd. Concreet is hierbij de vraag: zal een peuter van 3 jaar die bovengemiddeld presteert op latere leeftijd nog steeds beter presteren dan leeftijdsgenoten? Plasticiteit is de mate waarin kinderen gevormd kunnen worden door ervaring. Is het cognitieve systeem flexibel wanneer een individu een bepaalde ervaring meemaakt?

      Jerome Kagan introduceerde het 'tape recorder model' van ontwikkeling. Hierbij werd gesteld dat wanneer iemand een ervaring meemaakt, deze wordt opgeslagen (zoals op een bandje). Deze 'opname' is niet meer te wijzigen. Daarbij ondersteunt hij het idee dat vooral de ervaringen in de vroege kindertijd belangrijk zijn. Deze ervaringen neem je mee in je cognitieve ontwikkeling. In het begin leken kinderen die thuis bijvoorbeeld minder stimulatie kregen, meer beperkingen te vertonen. Echter, later onderzoek toont aan dat weeskinderen met een laag IQ die overgeplaatst worden naar een gezin met meer stimulatie na een aantal jaar een normaal IQ hebben. Dit laat plasticiteit en veerkracht van jonge organismen zien ten opzichte van negatieve ervaringen. 

      Een mogelijke verklaring om veerkracht te verwachten is omdat ontwikkeling door verschillende fasen gaat. Wanneer er een overgang is veranderen de eerdergenoemde 'tapes' en worden deze bijvoorbeeld vergeten. Er komt namelijk een nieuwe manier van informatieverwerking in een nieuwe fase. Het is dus belangrijk om te onthouden dat vroege stimulatie van belang is evenals stimulatie op latere leeftijd om de ontwikkeling voort te zetten. 

      4. Cognitieve ontwikkeling houdt in dat er veranderingen zijn in de manier waarop informatie wordt gerepresenteerd.

      Veel wetenschappers geloven dat er meerdere manieren zijn om informatie te verwerken omdat er verschillende manieren van representeren zijn. Wat is de herkomst van deze verschillende representaties? Een representatie is de mentale codering van informatie. Hoe kinderen kennis representeren en hoe zij gebeurtenissen opslaan verandert gedurende de ontwikkeling. Jonge kinderen (<18 maanden) kennen de wereld alleen door perceptie met weinig gebruik van symbolen. Dit is een veelgenoemde hypothese met betrekking tot infantiele amnesie. 

      Infantiele amnesie is het gebrek van mensen om herinneringen op te halen van voor het 3de/4de levensjaar. Dit zou dus kunnen komen doordat jonge kinderen informatie anders opslaan met gebruik van sensaties. Oudere kinderen en volwassenen slaan informatie op door gebruik van taal. Dit wordt ondersteund door diverse onderzoeken. Er is consensus over het feit dat kinderen van verschillende leeftijden informatie anders representeren. Er is geen consensus over de onderliggende aard van deze verschillen. De meerderheid gelooft dat kinderen meerdere manieren hebben om informatie te representeren maar dat de mentale representaties van mensen, objecten en gebeurtenissen verbeteren gedurende de jaren.

      5. Kinderen ontwikkelen steeds meer doelbewuste controle over hun gedrag en cognitie.

      Het is hierbij de vraag in welke mate kinderen van verschillende leeftijden bewust een oplossing kunnen bedenken. Daarbij wordt vaak verwezen naar het gebruik van strategieën. Een strategie is een mentale operatie die doelbewust gericht is op het vinden van een oplossing. We gebruiken strategieën al op erg jonge leeftijd, maar ze worden steeds complexer. Het blijkt dat kinderen vooral strategieën leren gebruiken op school. Daarnaast blijkt het dat kinderen wel beter zijn in het gebruik van strategieën voor bijvoorbeeld geheugen wanneer de woorden die zij moeten onthouden ook goed binnen de categorie passen zoals zij deze kennen. 

      Om strategisch te kunnen denken moeten kinderen hun eigen gedrag goed kunnen reguleren. Daarbij maken zij gebruik van executieve functies. Executief functioneren bevat processen zoals aandacht en het verwerken van informatie op de juiste manier door bijvoorbeeld planning. Er zijn drie cognitieve vaardigheden die hierbij een rol spelen:

      1. Werkgeheugen: om informatie op te slaan, te structureren en te verwerken.

      2. Inhibitie: de mogelijkheid om niet te reageren op resterende stimuli. 

      3. Cognitieve flexibiliteit: de mogelijkheid om verschillende 'regels' te gebruiken bij verschillende taken. 

      Om een zelfsturende denker te worden is het van belang om de lagere cognitieve processen (executief functioneren) en hogere cognitieve processen (strategieën) te beheersen. 

      6. Cognitieve ontwikkeling includeert veranderingen in domein-algemene en domein-specifieke vaardigheden.

      Theorieën die zich richten op domein-algemene vaardigheden geloven dat gedachten van kinderen op een bepaald punt gestuurd worden door een bepaalde serie van factoren en dat dit invloed heeft op alle aspecten van cognitie. Theorieën die zich richten op domein-specifieke vaardigheden zien ontwikkeling als iets dat zich ontpopt door veranderingen. Zij gaan uit van een bepaalde modulariteit in de hersenen. Dit houdt in dat een specifiek hersengebied verantwoordelijk is voor een specifieke taak (zoals taalverwerking). Vanuit deze theorie zegt de prestatie van een kind op één specifieke cognitieve taak niets over de prestatie op andere taken. 

      Modulariteit suggereert inflexibiliteit, informatie wordt namelijk altijd op een bepaalde manier verwerkt. Nu is gebleken dat de mensheid juist erg flexibel is en daarmee problemen op kan lossen waarvan het leek dat deze niet opgelost konden worden. Daarom is het goed om te onthouden dat beide vaardigheden bestaan. 

      Wat zijn de doelen van cognitieve ontwikkelingspsychologen?

      De beschrijving van veranderingen gedurende de ontwikkeling van kinderen is niet genoeg. Het doel is om de onderliggende factoren te bepalen. Daarnaast proberen de ontwikkelingspsychologen die zich bezighouden met cognitie informatie te vinden om te generaliseren naar alledaagse situaties.  

      Hoe ontwikkelt algemene kennis?

      Hoe ontwikkelt algemene kennis?

      Kinderen ontwikkelen snel kennis over de biologische wereld en begrijpen dit makkelijk. Dit geldt ook voor de psychologie en de fysiologie. Hierbij wordt vaak gerefereerd naar de volkspsychologie, volksbiologie en volkskennis (ofwel algemene kennis). Het refereert naar hoe mensen aspecten van de wereld leren kennen op een natuurlijke manier. Door natuurlijke selectie hebben kinderen al een bias om deze kennis te verbreden door ervaring. Er wordt vaak gekeken vanuit het perspectief van theory theory.

      Hoe leren kinderen om zelf te denken?

      Hoe leren kinderen om zelf te denken?

      In dit hoofdstuk wordt gekeken naar informatie-verwerkingstheorieën. Zij gebruiken een computer als model voor de hersenen. De hardware is dan het geheugensysteem en de software is de mate waarin kinderen deze vaardigheden en strategieën kunnen gebruiken. Vervolgens wordt gekeken naar executieve functies. Eerst werd gedacht dat het verwerken van informatie serieel was, stap voor stap. Sensorische informatie zou dan via het korte termijn/werkgeheugen (STWM) gaan om informatie te kunnen verwerken. Vervolgens kan de informatie dan in het langetermijngeheugen opgenomen worden. 

      Welke manieren van denken bestaan er?
      Wat is er bekend over denken, taal en intelligentie?

      Wat is er bekend over denken, taal en intelligentie?

      Dit hoofdstuk gaat over cognitieve psychologie. De cognitieve psychologie bestudeert de cognitie: intelligentie, denken, taal, geheugen en beslissingen nemen. De cognitieve psychologie is op twee principes gebaseerd: 1) kennis over de wereld is opgeslagen in representaties in de hersenen en 2) denken is een mentale manipulatie van deze representaties.

      Wat zijn ontwikkelingen rond de thema's probleemoplossing en redeneren?
      Wat is de invloed van cultuur en culturele activiteiten op het denken van een individu?

      Wat is de invloed van cultuur en culturele activiteiten op het denken van een individu?

      Hoewel denken vaak gezien wordt als een solo activiteit, heeft cultureel onderzoek licht geworpen op vele manieren van denken dat gepaard gaat met inter-persoonlijke en gemeenschapsprocessen als aanvulling op individuele processen. Cognitief ontwikkelingsonderzoek schenkt nu ook aandacht aan manieren waarop mensen hun wereld leren kennen door actieve participatie aan culturele activiteiten. De veranderende perspectieven uit het veld op individuele, inter-persoonlijke en gemeenschapsrollen op cognitie bouwen voort op decennia van onderzoek naar cultuur en cognitie.

             

       

        

         Meer competenties of contenties checken

       

      JoHo: competentie begrijpen

      "Een leven lang leren en studeren om de ervaringen die je tijdens je werk, je reizen of je vrije tijd opdoet, op een juiste plek te zetten, een logisch gevolg te gevenen tot zinvol leven te laten leiden"

       

      = JoHo Contenties & Competenties

      • Contenties zijn die elementen (waarden) die leiden tot een tevreden leven, een tevreden groep of een tevreden maatschappij./ Het betreft elementen die een rol spelen bij de mate van tevredenheid die je als mens of als groep mensen (organisatie, familie) zou kunnen hebben. Deze elementen komen al sinds de oudheid in de literatuur voor. Ze worden aangemerkt als cruciale en bepalende elementen in het kader van geluk en tevredenheid.

      • Competenties (skills) zijn vaardigheden en eigenschappen die je kunt testen en opdoen tijdens je studie, je stage, je werk of bijvoorbeeld je reizen.De competenties vormen een serie handvatten op grond waarvan jij betere keuzes kunt maken en je carrière of levensinvulling dichter bij jezelf of je wensen kunt brengen.JoHo gaat er vanuit dat hoe beter jij je keuzes maakt, des beter dat in het algemeen ook voor een ander is.

      • Competenties  kunnen worden ingezet om Contenties te bereiken

      Oordeel vormen: leren of versterken: Wat is het? Wat kan je er onder verstaan?
      Oordelen en oordeelsvorming: genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen. Onafhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.