- Analyseren: leren of versterken
- Authentiek zijn: leren en blijven
- Betrokken zijn: leren of versterken
- Creatief zijn: leren of versterken
- Communiceren: leren of versterken
- Durf hebben: leren of versterken
- Flexibel zijn: leren of versterken
- Inleven: leren of versterken
- Integer zijn: leren en blijven
- Leidinggeven: leren of versterken
- Netwerken: leren of versterken
- Omgevingsbewust zijn: leren of versterken
- Ondernemend zijn: leren of versterken
- Oordeel vormen: leren of versterken
- Organisatiebewust zijn: leren of versterken
- Overtuigend zijn: leren of versterken
- Plannen: leren of versterken
- Professioneel handelen: leren of versterken
- Resultaatgericht zijn: leren of versterken
- Samenwerken: leren of versterken
- Servicegericht zijn: leren of versterken
- Stressbestendig zijn: leren of versterken
- Visie hebben: leren en versterken
- Zelfvertrouwen hebben: leren of versterken
- Competenties en je kwaliteiten ontdekken in binnen- en buitenland
- Competenties en vaardigheden om te leren, te werken en te leven
- Competenties en vaardigheden verbeteren en versterken: per studie- of vakgebied
- Wat is creatief zijn, oplossingsgericht denken en omdenken, als competentie?
- Welke tools en oefeningen kunnen je helpen bij het verbeteren van de competentie 'creatief zijn'?
- Hoe kun je de competentie ‘creativiteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?
- Wanneer werkt brainstormen?
- Wanneer werkt brainstormen niet?
- Creatief zijn: leren of versterken
- Keuze & Twijfel: van keuzestress naar een goede beslissing
- Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
- Succes & Teleurstelling: waardeer en vier je kleine succes
- Hoe word je gelukkig, maak je de juiste keuzes en ben je er content mee?
- Creatief zijn: leren of versterken
- Oordeel vormen: leren of versterken
- Spreuken, uitspraken, quotes en tips rond keuzes maken, besluitvorming en onafhankelijkheid
- Denken versus doen: begrippen, definities en inzichten
- Oplossen versus veroorzaken: begrippen, definities en inzichten
- Wat kan je doen om je creativiteit te versterken of oplossend vermogen te ontwikkelen: vragen en antwoorden
- Wat kan je doen om je besluitvaardigheid te vergroten, een goede keuze te maken en niet te blijven twijfelen: vragen en antwoorden
- Denken en besluitvorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
- Brainstormen en ideevorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
- Oordeel vormen: uitgelichte chaptersamenvattingen rond oordelen, besluitvorming en keuzes maken
- Creatief zijn: leren of versterken
- Wat is creativiteit?
- Wat is creatief zijn, oplossingsgericht denken en omdenken, als competentie?
- Wat kan je doen om je creativiteit te versterken of oplossend vermogen te ontwikkelen: vragen en antwoorden
- Creativiteit en out-of-the-box denken: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
- JoHo tools: toolbundels van de 24 vaardigheden voor een werkend en lerend leven
- Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter?
- Wat kan de productiviteit van groepen beïnvloeden?
- Welke invloed heeft een groep op de prestatie van individuen?
- Wat zegt de psychologie over controverse en creativiteit in groepen?
- Wat komt kijken bij het werken in een team?
- Hoe wordt effectieve samenwerking bereikt?
- Waarvan is de groepsprestatie afhankelijk?
- Creatief zijn: leren of versterken
- Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
Competenties en vaardigheden om te leren, te werken en te leven
Wat is creativiteit?
Wat is creativiteit?
- Creativiteit is iets nieuws zien, iets nieuws vinden en iets nieuws doen of maken.
Wat is creatief zijn?
- Creatief zijn komt neer op een manier van waarnemen, denken of doen, waarbij je een kans of oplossing ziet voor een mogelijk probleem
Verder lezen
Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
Hoe kun je de competentie ‘creativiteit’ herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage, reis en op je werk in het buitenland?
Creativiteit herkennen en ontwikkelen
Creativiteit tijdens je reis
- Hoe goed je je ook voorbereidt op een reis, er kan nogal eens iets onverwachts gebeuren of misgaan. Wanneer zich zo'n situatie voordoet is het waardevol om 'out of the box' te denken, oftewel, denk na over oplossingen die misschien niet op de planning stonden of voor de hand liggen.
- In het buitenland werken samenlevingen meestal ook niet zoals jij thuis gewend bent. Om van je reis te kunnen genieten, is het dan ook van belang om deze patronen en verwachtingen los te laten en creatief om te gaan met de manier van doen van de plek waar je je bevindt. Wie weet past deze manier van doen beter bij jou dan je van tevoren had gedacht.
- Een reis biedt ook mogelijkheden om artistieke creativiteit te ontwikkelen, denk hierbij aan fotografie, illustreren of schrijven.
Creativiteit tijdens je werk
- Hoewel elke werkplek zijn eigen richtlijnen en regels heeft, kan het zijn dat er situaties voorkomen die om meer creativiteit vragen.
- Deze situatie kan zowel werkgerelateerd zijn, als iets dat tussen collega's plaatsvindt. Wanneer er meningsverschillen ontstaan waar niet direct richtlijnen voor zijn, vraagt dat om onderlinge creativiteit om samen tot een oplossing te komen.
- Dit geldt ook voor werkzaamheden: hoewel het natuurlijk van belang is om de regels en richtlijnen te volgen, kun je in sommige situaties juist beter met creativiteit reageren. Communiceer hierover altijd helder met leidinggevenden en collega's.
- Voorbeeld van creativiteit tijdens werk op een boerderij: De gemiddelde biologische boerderij in minder ontwikkelde landen hebben beperkte middelen en ook veel werk. Je ontwikkelt jezelf op het gebied van creatief gebruik van materialen door hergebruik en reparatie. Op afgelegen ranches, waar reparateurs en winkels ver weg zijn, is zelfredzaamheid door creativiteit essentieel. Een kweker, teler, fokker of kaasboer heeft naast veel verstand van zijn product lang niet altijd de creatieve marketing skills die jij hebt opgedaan. Als je taak is om te helpen met de marketing, probeer dan binnen de lokale en budgetaire beperkingen en culturele verschillen het boerenproduct beter te vermarkten. Dat vergt creativiteit.
Creativiteit tijdens je studie
- Tijdens je studie is het vaak van belang dat je eerst basisprincipes goed onder de knie hebt, of dat nou vanuit een praktische of theoretische achtergrond is.
- Bij theoretische studies wordt er daarnaast van je gevraagd om met eigen toevoegingen te komen. Hierbij is het essentieel om creatief te kunnen nadenken, te identificeren waar eventuele denkfouten zitten of waar meer verdieping nodig is. Vervolgens kun je creatief aan de slag met wat je tot nu toe geleerd hebt.
- Als je studie praktisch ingesteld is, is het goed mogelijk dat je in de praktijk ziet dat de situaties niet precies verlopen zoals je uit boeken hebt geleerd. Op zulke momenten is het belangrijk om zowel creatief als professioneel te reageren. Hoe kun je wat je geleerd hebt in de praktijk toepassen, ook al is de situatie misschien onbekend?
Creativiteit tijdens je vrijwilligerswerk of stage
- Tijdens je vrijwilligerswerk of stage kan je creativiteit stimuleren en ontwikkelen door innovatieve oplossingen te bedenken voor het project waaraan je werkt.
- Jouw frisse blik kan helpen om nieuwe inzichten te geven in het project, of bijdragen aan het opstarten van een nieuw project bij de organisatie.
- Bij vrijwilligerswerk is het vaak het geval dat mensen van verschillende achtergronden samenwerken. Door creatief aan de slag te gaan, kun je een ieders eigen kennis en sterke punten identificeren en inzetten om doelen te behalen.
Wanneer werkt brainstormen?
Wat zijn de basisregels voor brainstormen
- Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.
- Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.
- Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.
- Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.
Hoe kan je brainstormen met resultaat?
Brainstormen
- Brainstormen is dan alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:
- Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.
- Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.
- Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.
Brainwriting
- Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.
- Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.
- Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.
- Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.
- Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.
Wat zijn alternatieven voor face-to-face brainstormen?
Electronic brainstorming:
- het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.
Nominal group technique (NGT):
- dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd.De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.
Delphi technique:
- een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.
- Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.
Stepladder technique:
- volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.
Bronnen en verder lezen
Oplossen versus veroorzaken: begrippen, definities en inzichten
Wat is een probleem?
Wat is probleem?
- Een probleem is een situatie die in de ogen van probleemsteller moeilijk is op te lossen en schade veroorzaakt of verandering in de weg staat.
"Het probleem is vaak dat er een probleem van wordt gemaakt"
Wat is de definitie van een probleem?
- Een probleem treedt op wanneer er een obstakel is tussen een huidige staat en een doel en het niet meteen vanzelfsprekend is hoe dit obstakel omzeild kan worden.
- Goed gedefinieerde problemen hebben vaak een correcte oplossing, waarbij bepaalde procedures tot een oplossing leiden, indien goed uitgevoerd.
- Slecht gedefinieerde problemen komen vaak voor in het dagelijks leven en hebben niet direct een ‘correcte’ oplossing en hebben vaak een onduidelijke route die tot de juiste oplossing leidt.
- Zie o.a Goldstein
Wat is problematiek?
- Problematiek is een groep van verschillende problemen bij elkaar.
- Problematiek geeft vaak aan dat de oplossing wat complexer is dan bij een individueel probleem.
Wat is heuristiek?
- Heuristiek is een soort regel of een soort strategie die je kan gebruiken om een oplossing voor een probleem vinden. Een heuristiek die altijd werkt noemen ze een een algoritme.
Wat is een oplossing?
Wat is een genuanceerd oordeel?
Wat is genuanceerd oordelen?
- Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.
Wat is onhankelijke oordelen?
- Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.
Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?
- Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
- Alternatieven kunnen afwegen
- Standpunten kunnen innemen
- Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen
Wat is creativiteit?
Wat is creativiteit?
- Creativiteit is iets nieuws zien, iets nieuws vinden en iets nieuws doen of maken.
Wat is creatief zijn?
- Creatief zijn komt neer op een manier van waarnemen, denken of doen, waarbij je een kans of oplossing ziet voor een mogelijk probleem
Verder lezen
Wat is creatief zijn, oplossingsgericht denken en omdenken, als competentie?
Wat betekent de competentie: creatief zijn?
- Het benaderen van vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken, waarbij je met originele en nieuwe ideeën en oplossingen komt.
- Het vermogen om efficiënt en automatisch te worden in het denken en het oplossen van problemen.
- Je kunt gevestigde denkpatronen doorbreken.
Wat is het nivo waarop je creatief kunt zijn?
De mate waarin je de competentie 'creatief zijn' kan beheersen, is oplopend:
- Anders kunnen kijken
- Innovatief zijn
- Oplossingsgericht zijn:
Wat is anders kunnen kijken en omdenken?
- Anders kunnen kijken, of omdenken wil zeggen dat je vanaf een andere kant een kwestie, probleem of vraag kan benaderen, dat je ook kritisch en doordacht kan reageren
- Je kunt vraagstukken benaderen vanuit verschillende invalshoeken.
- Je bent niet gebonden aan vaste patronen en (denk)kaders.
- Je kunt bestaande werkwijzen verbeteren.
- Je kunt inhaken op nieuwe zienswijzen.
- Je merkt problemen/knelpunten tijdig op en draagt oplossingen aan.
Wat is innovatief zijn?
- Innovatief zijn is het hebben en stimuleren van nieuwe, originele ideeën, werkwijzen en toepassingen. Je richt je met een onderzoekende en nieuwsgierige geest op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten (synoniemen: vernieuwingsgerichtheid).
- Je kunt vraagstukken benaderen vanuit nieuwe en onverwachte invalshoeken.
- Je denkt conceptueel na over vraagstukken.
- Je kunt bestaande ideeën en oplossingen met elkaar in verband brengen om tot een nieuwe oplossing of nieuw idee te komen.
- Je komt regelmatig met ongebruikelijke en innovatieve voorstellen en ideeën.
Wat is oplossingsgericht zijn?
- Oplossingsgericht zijn is het kunnen denken in termen van oplossingen, problemen worden niet genegeerd en niet nodeloos geproblematiseerd.
- Je ondersteunt en inspireert anderen in een vernieuwend denkproces
- Je maakt van samenwerken een win-win-situatie, waarbij eigen ideeën en ideeën van anderen samenkomen, en komt tot vernieuwende voorstellen.
- Je draagt ertoe bij dat vernieuwende ideeën tot uitvoering worden gebracht.
- Je schept een klimaat waarin creativiteit gestimuleerd wordt.
Wat zijn aanwijzingen en indicatoren voor je creativiteit?
- nieuwsgierigheid, concentratie, humor, een hoog energieniveau, aanpassingsvermogen, onafhankelijkheid, speelsheid, non-conformiteit, risicogedrag, aantrekkingskracht tot het complexe en mysterieuze, bereidheid tot fantaseren en dagdromen, inventiviteit en intolerantie voor verveling.
- Deze indicatoren kunnen echter ook worden gebruikt bij het identificeren van begaafde of getalenteerde kinderen.
Wat is brainstormen?
Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.
Wat is scepsis, en wat betekent sceptisch zijn?
Wat wil scepsis, en sceptisch zijn, zeggen?
- Scepsis is twijfel. Twijfel aan de waarheid, aan wat iemand zegt en in fundamentelere zin aan een goed proces.
- Scepsis zou je kunnen zien als de afwezigheid van vertrouwen in een goede afloop. In die zin is het gerelateerd aan pessimisme.
- Het heeft een mate van terughoudendheid in zich. Het heeft als gevolg dat je geen actie wilt ondernemen en geen risico wilt lopen.
- De aanwezigheid van scepsis herken je wanneer jezelf of een ander een hoop 'beren op de weg' ziet.
“Men are never convinced of your reasons, of your sincerity, of the seriousness of your sufferings, except by your death. So long as you are alive, your case is doubtful; you have a right only to their skepticism.” - Albert Camus
Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?
Oordeelsvorming en nuanceren
Wat is het nivo waarop je oordeel vormen kunt beheersen?
De mate waarin je de competentie 'oordeel vormen' kan beheersen, is oplopend:
- Oordelen op basis van feiten en invalshoeken.
- Alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen.
- Anderen kunnen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen.
Wat is een oordeel vormen op basis van feiten en vanuit verschillende invalshoeken?
- Je kunt snel en efficiënt de juiste informatie vergaren.
- Je weegt de alternatieven af.
- Je staat open voor de mening van anderen.
- Je kunt jouw eigen mening goed onderbouwen.
- Je overziet effecten van acties en besluiten die gebaseerd zijn op je eigen mening.
Wat is alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen?
- Je neemt meerdere invalshoeken of criteria in afweging, zoals klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische houdbaarheid, personeel, doelstellingen op zowel korte als lange termijn.
- Je neemt ten aanzien van vraagstukken een persoonlijk standpunt in en je kunt duidelijk aangeven op basis waarvan je tot een bepaald oordeel bent gekomen.
- Je betrekt mogelijke neveneffecten van jouw standpunt in de overwegingen.
- Je bent in staat in complexe vraagstukken te beargumenteren waarom en in welke mate een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven andere alternatieven.
Wat is het stimuleren van een onderbouwde en genuanceerde oordeelsvorming?
- Je maakt onderscheid in hoofd- en bijzaken en je prioriteert hoofdzaken.
- Je schetst de gevolgen van het oordeel op korte en lange termijn en je houdt daarbij rekening met onzekere factoren.
- Je stimuleert interactie over meningen en oordelen.
Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
Brainstormen en ideevorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter?
Werken in groepen
McGrath kwam met de ‘task-circumplex model’. Het is een model dat verschillende doel-gerelateerde activiteiten (die een groep onderneemt) ordent. Het model maakt onderscheid tussen vier groepsdoelen: 1) het genereren van ideeën en plannen, 2) het kiezen van een oplossing, 3) het onderhandelen over de oplossing voor een conflict en 4) het uitvoeren van de taak. Deze vier basiscategorieën kunnen verder onderverdeeld worden, waardoor er in totaal acht doel-gerelateerde activiteiten ontstaan, namelijk:
Genereren. Groepen houden zich bezig met het voorbereiden van strategieën (Type 1: ‘planning tasks’) of het creëren van nieuwe ideeën (Type 2: ‘creativity tasks’)
Kiezen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van problemen die één juist antwoord hebben (Type 3: ‘intellective tasks’) of problemen die op verschillende manieren beantwoord kunnen worden (waarbij de antwoorden niet als goed of fout beoordeeld kunnen worden) (Type 4: ‘decision-making tasks’).
Onderhandelen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van meningsverschillen tussen leden (Type 5: ‘cognitive conflict tasks’) of het oplossen van competitieve conflicten tussen leden (Type 6: ‘mixed-motive tasks’).
Uitvoeren. Groepen houden zich bezig met het uitvoeren van activiteiten, zoals deelnemen aan competities (Type 7: ‘contests/battles/competitive tasks’) of met het creëren van een product of uitvoeren van collectieve handelingen (Type 8: ‘performances/psychomotor tasks’.
De sociale facilitatie theorie van Zajonc (1965) stelt dat mensen meer dominante reacties (dominant response) en bijhorende gedragingen sneller vertonen, wanneer anderen aanwezig zijn. Wanneer de dominante reacties bij de situatie passen, is de aanwezigheid van anderen faciliterend. Maar wanneer de situatie om een niet-dominante reacties (nondominant respons) vraagt, zou de aanwezigheid van anderen belemmeren met de prestatie. Zie hiervoor ook onderstaand figuur.
⇒ | Taak vereist dominante reacties | ⇒ | Sociale facilitatie | ||
Aanwezigheid ⇒ van anderen | Dominante responsen nemen toe en niet-dominante reacties nemen af | ||||
⇒ | Taak vereist niet-dominante reacties | ⇒ | Sociale inmenging |
Het model van McGrath maakt ook onderscheid tussen conceptuele vs. gedragstaken en samenwerking vs. conflicttaken.
Groepen die zich bezighouden met conceptuele taken (Type 2,3,4,5) wisselen veel informatie uit, vertonen veel sociale invloed en zijn gefocust op procesgerichte activiteit.
Groepen die zich bezighouden met gedragstaken (Type 1,6,7,8) voeren voornamelijk gedragingen uit, door het produceren van ‘dingen’ of het leveren van services. De groepsleden voeren een reeks motorische taken uit, variërend van simpele en individualistische taken tot complexe en onderling afhankelijke taken.
Bij conflicttaken (Type 4,5,6,7) worden leden tegenover elkaar neergezet.
Bij samenwerkingstaken (Type 1,2,3,8) wordt er verwacht dat leden samenwerken.
Net zoals sommige individuen beter zijn in het uitvoeren van taak A dan taak B; zo zijn sommige groepen beter in het werken aan taak A dan taak B. Echter kunnen sommige groepen ook bekwaam zijn in het uitvoeren van verschillende soorten taken. Cognitieve intelligentie (c-factor) is de gegeneraliseerde bekwaamheid van een groep. In een onderzoek werden er groepjes van 2-5 individuen gevormd en moest er aan een taak gewerkt worden, bestaande uit alle vier de kwadranten (genereren, kiezen, onderhandelen en uitvoeren) van het model van McGrath. Om de collectieve intelligentie te berekenen, werden de scores van de verschillende taken bij elkaar opgeteld. Uit het onderzoek bleek dat sommige groepen over een hogere collectieve intelligentie beschikken dan andere groepen.
Groepsintelligentie bleek aan de gemiddelde intelligentie van de groepsleden en de samenstelling van de groep gerelateerd te zijn. Groepen met veel vrouwen presteerden beter dan groepen met weinig of geen vrouwen. De groepen waar ieder lid een gelijke bijdrage leverde, bleken het beste te presteren.
Hoe uitdagender en complexer de taak is en hoe groter de gevolgen van een taak zijn, hoe waarschijnlijker het is dat een goed georganiseerde groep succesvoller is bij het volbrengen van de taak, dan een enkel individu.
Hoewel groepen beter kunnen presteren dan individuen, is dat niet altijd het geval. De vraag is waarom mensen die samenwerken om taken te vervullen soms als groep minder productief zijn dan ze daadwerkelijk zouden kunnen zijn. Steiner gebruikte in dit verband het begrip process loss: de afname in prestatie-efficiëntie of -effectiviteit die wordt veroorzaakt door handelingen, uitvoeringen of dynamieken die voorkomen dat de groep zijn volle potentieel bereikt. Voorbeelden van factoren die de groep minder goed dan optimaal laten functioneren zijn afgenomen inspanning, verkeerde groepsprocessen, coördinatieproblemen en ineffectief leiderschap. In een formule wordt dit als volgt beschreven:
Werkelijke productiviteit (AP) = potentiële productiviteit (PP) – verliezen veroorzaakt door verkeerde processen (PL)
Sociale vergemakkelijking
Mensen werken anders in groepen dan alleen, ook al werken ze niet samen aan een taak. De vraag is hoe het functioneren van mensen negatief of positief wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen. Social facilitation (sociale vergemakkelijking) is de verbetering in taakuitvoering wanneer mensen in nabijheid van anderen werken. Coaction staat voor het uitvoeren van een taak of een andere doelgerichte activiteit in aanwezigheid van één of meer anderen die aan dezelfde taak werken, maar zonder met elkaar te interacteren. Uit onderzoek blijkt dat sociale vergemakkelijking ook al kan optreden wanneer iemand alleen maar voor een publiek presteert en niet wordt geholpen. Sommige onderzoekers hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction een verbetering in taakuitvoering veroorzaken, terwijl andere onderzoekers juist hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction samengaan met een vermindering in taakuitvoering.
De drive theory van Zajonc biedt een verklaring voor sociale vergemakkelijking; gesteld wordt dat de aanwezigheid van anderen een algemene 'drive state' opwekt, gekarakteriseerd door verhoogde alertheid en opwinding. Zajonc ontdekte dat sociale vergemakkelijking slechts optreedt als het gedrag makkelijk aan te leren en uit te voeren of veel geoefend is. Hij sprak in dit verband ook wel van 'dominante responsen'. 'Non-dominante responsen', ofwel gedragingen die mindere snel en makkelijk worden vertoond, worden niet vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen. Zajonc vond dat gedragingen als fietsen en snel eten snel vergemakkelijkt worden door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat bijvoorbeeld niet geldt voor het uitrekenen van moeilijke sommen of het schrijven van gedichten. Kortom, Zajonc heeft gevonden dat dominante responsen worden vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat niet geldt voor non-dominante responsen. Uit een meta-analyse van meer dan 200 onderzoeken is gebleken dat mensen sneller werken en productiever zijn wanneer ze simpele taken moeten uitvoeren. Zajonc heeft met zijn verklaring verduidelijkt wanneer sociale facilitatie optreedt en niet waarom sociale facilitatie optreedt.
Waarom komt sociale vergemakkelijking voor?
Zajonc heeft verklaard waarom onderzoekers verschillend denken over de invloed van sociale vergemakkelijking en coaction op individuele taakuitvoering. In zijn drive theory beschrijft Zajonc de invloed van psychologische behoeftes, lichamelijke behoeftes of verlangens op de gedachten, gevoelens en gedragingen van een individu.
Zajonc gebruikt de term compresence wanneer hij spreekt over de reactie van een individu op de aanwezigheid van anderen. Hij stelt dat compresence zorgt voor meer motivatie (verhoogde drive levels) en dat dit er weer toe leidt dat sociale facilitatie optreedt wanneer alleen dominante responsen moeten worden vertoond.
Fysiologische processen
Onderzoekers hebben gevonden dat er verschillen in lichamelijke responsen, zoals hartslag en bloeddruk, zijn op basis van de situatie waarin mensen verkeren en wie met hen meekijkt. Blascovich heeft bijvoorbeeld gevonden dat de aanwezigheid van een publiek ervoor zorgt dat de hartslag van een individu toeneemt. Hij vond dat lichamelijke responsen verschillen op basis van de situatie. Wanneer mensen een makkelijke taak moeten doen wanneer anderen meekijken, dan laten mensen een challenging response zien: ze zijn klaar om lichamelijk te reageren en dit uit zich in een verhoogde hartslag en een actief sympathisch zenuwstelsel. Wanneer mensen een moeilijke taak moeten uitvoeren, laten zij echter een threat response zien: ze zijn gestrest en niet klaar om te reageren. Uit andere onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van vrienden leidt tot kalmte in plaats van alertheid.
Neurologische processen
Uit de resultaten van een fMRI onderzoek bleek dat de gebieden die betrokken zijn bij het monitoren van sociale informatie (de mediale-pariëtale en dorso-mediale prefrontale cortex) verhoogde activiteit vertoonden. Het zien van andere mensen kan de corticale reactie al oproepen. Uit de resultaten van een ander onderzoek bleek dat wanneer andere mensen aanwezig zijn, er sprake is van een verhoogde activiteit in de dorso-laterale prefrontale cortex. Dit wordt geassocieerd met een verminderde prestatie op complexe taken.
Motivationele processen
De evaluation apprehension theory van Cottrell stelt dat individuen die in de aanwezigheid van anderen werken een algemene bezorgdheid ervaren met betrekking tot hoe anderen hen evalueren en dat deze bezorgdheid hun prestaties op simpele, geoefende taken vergemakkelijkt. Individuen hebben namelijk door ervaring geleerd dat andere mensen de bron van beloningen of straffen kunnen zijn. Deze evaluatie kan de prestatie bij een simpele taak verbeteren. Dit is echter niet het geval bij een moeilijke taak: hier kan de evaluatie het presteren juist verslechteren. Cottrell was dus van mening dat de beoordeling, en niet de arousal response (die door Zajonc geïdentificeerd was) de bron van sociale vergemakkelijking is.
De self-presentation theory, een vergelijkbare theorie, veronderstelt dat sociale vergemakkelijking wordt veroorzaakt doordat individuen een goede indruk willen maken wanneer ze in gezelschap van anderen werken. Voor beide theorieën is bewijs gevonden, omdat mensen zich wel degelijk druk lijken te maken om wat anderen van hen vinden. Dit heeft invloed op hoe zij in aanwezigheid van anderen presteren. Toch is ook gebleken dat sociale vergemakkelijking optreedt bij diersoorten die niet kunnen evalueren of reflecteren op hoe anderen hen beoordelen. Zij kunnen zich, in tegenstelling tot de mens, bijvoorbeeld niet schamen voor het feit dat ze een taak niet goed kunnen volbrengen. Dat sociale vergemakkelijking ook bij hen optreedt, laat zien dat dit proces niet alleen wordt beïnvloed door hoe men denkt geëvalueerd en beoordeeld te worden.
Aandachtprocessen
Zajonc benadrukt de drive levels, Cottrell benadrukt evaluatie en cognitieve theorieën benadrukken dat de aanwezigheid van andere mensen nauwkeurige informatieverwerking beïnvloedt. De distraction-conflict theory stelt dat wanneer anderen aanwezig zijn, iemands aandacht wordt verdeeld tussen de anderen en de taak. Dit aandachtsconflict vergroot de motivatie en daardoor vergemakkelijkt het de prestatie op simpele, geoefende taken. Met behulp van de Strooptaak is aangetoond dat afleiding de prestatie op bepaalde taken verbetert.
Bij de strooptaak krijgt de deelnemer een bepaalde kleurnaam te zien (rood, blauw) geprint in een bepaalde primaire kleur (rood, blauw). Aan de deelnemer wordt vervolgens gevraagd om de naam van de kleur te noemen. Wanneer bijvoorbeeld het woord rood in een blauwe kleur geprint is, dan moeten de deelnemer blauw antwoorden. Wanneer de kleurnaam en de kleur bij elkaar passen (rood-rood), dan ondervinden mensen geen problemen. Wanneer de kleurnaam en de kleur inconsistent zijn (rood-blauw), dan neemt de reactietijd en het aantal fouten toe. Het aantal fouten neemt echter af wanneer het individu samen met anderen aan de taak werkt. De aanwezigheid van andere mensen helpt bij het focussen van de aandacht en het wegfilteren van de afleidende signalen.
Cognitieve processen
Het ‘mere-effort model’ van Harkins suggereert dat de winsten en verliezen die individuen ervaren wanneer ze aan een taak werken, veroorzaakt wordt door veranderingen in de manier waarop ze informatie verwerken. Het model suggereert dat wanneer individuen denken dat ze geëvalueerd worden, ze meer moeite gaan doen om goed te presteren. Dit leidt ertoe dat ze zich beter op beschikbare informatie moeten concentreren. Wanneer de informatie relevant is voor de taak waar ze mee bezig zijn, dan zal sociale vergemakkelijking optreden. Wanneer de informatie irrelevant is, dan zal het de prestatie juist negatief beïnvloed worden.
Persoonlijkheidsprocessen
De social orientation theory stelt dat individuele verschillen in sociale oriëntatie voorspellen of sociale vergemakkelijking wel of niet voor zal komen. Sociale oriëntatie is de neiging om sociale gebeurtenissen voorzichtig of op enthousiaste wijze te benaderen. Deze theorie stelt dat mensen met een positieve oriëntatie erg zelfverzekerd zijn en de taken die binnen de groep worden voorgelegd uitdagend vinden. Mensen met een negatieve oriëntatie zijn juist erg voorzichtig in sociale situaties, omdat ze zich bedreigd voelen door anderen. Mensen kunnen beide vormen van oriëntatie aannemen in verschillende situaties, maar qua aanleg hebben mensen vaak of een positieve of een negatieve oriëntatie. Mensen die van nature een negatieve oriëntatie hebben, zijn gevoeliger voor het hebben van weinig zelfvertrouwen en zijn angstiger.
Kortom, sociale vergemakkelijking treedt op wanneer een individu bij aanwezigheid van anderen op een voorspelbare manier reageert. Soms gaat het om basisreacties, zoals verhoogde drive levels (toename motivatie). Wanneer een individu zich echter realiseert dat de omgeving hem waarschijnlijk aan het beoordelen is en de kans groot is dat wanneer hij slecht presteert, er een negatieve indruk gevormd zal worden, verandert de gehele situatie. Wanneer anderen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een taak, dan spelen cognitieve- en persoonlijksheidsmechanismen, betrokken bij het verwerken van informatie en het monitoren van de omgeving, ook een belangrijke rol. Motivationele, cognitieve en persoonlijkheidsprocessen beïnvloeden de reacties van de groepsleden in verschillende situaties. Hier onder een aantal voorbeelden:
Vooroordelen (‘prejudices’) zijn diepgewortelde negatieve attitudes ten opzichte van leden van andere groepen. Omdat het hebben van vooroordelen vaak niet sociaal geaccepteerd is, proberen mensen hun vooroordelen over het algemeen te verbergen. Toch lukt dit vaak niet, omdat vooroordelen dominante responsen zijn, waardoor de aanwezigheid van anderen het uiten van vooroordelen juist vergemakkelijkt.
Eten in groepen. De aanwezigheid van anderen vergemakkelijkt het eten. Mensen eten liever in de aanwezigheid van anderen dan alleen. Ook eten mensen meer (40% tot 50%) in groepen, dan wanneer ze alleen eten. Het zien van iemand anders die eet, kan leiden tot het imiteren van de eetrespons. De sociale vergemakkelijking is zwak, wanneer de mensen vreemden van elkaar zijn of elkaar niet mogen. De sociale vergemakkelijking is echter sterk wanneer het om een maaltijd met familie en vrienden gaat. Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van anderen: het gaat er ook om dat anderen mee-eten.
Mensen eten namelijk meer, wanneer anderen in de omgeving ook aan het eten zijn. Ze eten echter minder, wanneer de andere aanwezigen alleen maar aan het toekijken zijn.Ook wanneer mensen zich elektronisch in het gezelschap van anderen bevinden, treden de effecten van sociale vergemakkelijking op. Electronic performance monitoring (EPM) is het gebruik van informatietechnologieën zoals een computernetwerk om de prestaties van werknemers te volgen, analyseren en rapporteren. Aiello heeft gevonden dat EPM de productiviteit van werknemers doet verbeteren en dat het effect vergelijkbaar is met het effect van sociale facilitatie. Dit betekent dat EPM de prestatie van deskundige werknemers doet toenemen, terwijl de prestatie van werknemers met minder deskundigheid en ervaring erop achteruitgaat.
De bovenstaande conclusie gaat eigenlijk ook op voor studiegroepen. Een studiegroep is een groep die door studenten zelf georganiseerd en geleid wordt en ontstaat met het doel studiemateriaal te bestuderen. Is de vaardigheid of kennis nog nieuw, dan kan beter alleen geleerd worden omdat de aanwezigheid van een groep de prestatie doet verslechteren. Wanneer men echter ervarener is, dan kan men beter in groepen studeren, zodat de kennis of vaardigheid verder kan worden geoefend.
Verliezen in groepen
Het Ringelmann effect (voor het eerst ontdekt door Ringelmann) is de neiging van mensen om minder productief te worden wanneer zij in groepen werken. Dit verlies van efficiëntie neemt toe naarmate de groepsgrootte toeneemt, maar deze toename vlakt wel steeds verder af. Deze afname in productiviteit wordt veroorzaakt door een (1) motivatie-verliezen; mensen werken minder hard wanneer ze in groepen functioneren en (2) coordinatie-verliezen: het feit dat inspanningen binnen de groep niet op simultane wijze verlopen.
Social loafing (gelummel) is een vorm van motivatieverlies. Het gaat hierbij om de afname van individuele inspanning wanneer men met anderen werkt in vergelijking met wanneer alleen wordt gewerkt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat mensen in een brainstormsessie minder individuele inspanning leveren als ze in een groep zitten. Vaak gaat dit geheel onbewust en hebben groepsleden hun verminderde inspanning dus niet eens door. Deze laatste oorzaak blijkt de meeste invloed te hebben op de verminderde productiviteit in groepen.
Wat zijn de oorzaken van sociale loafing en hoe kan dit geminimaliseerd/verholpen worden?
Social loafing komt alleen voor wanneer mensen het idee hebben dat hun individuele handelingen niet worden geëvalueerd in de groep. Werkgevers kunnen social loafing dus voorkomen door niet naar de uitkomsten van de groep als geheel, maar naar de individuele handelingen te kijken. Op deze manier wordt elk individu in de groep als het ware gedwongen om een bijdrage te leveren.
Het minder bijdragen aan een collectieve taak wanneer men denkt dat de andere groepsleden dit gebrek aan inspanning zullen compenseren heet free riding. Om social loafing tegen te gaan is het, naast het bekijken van de individuele inspanningen, ook van belang om free riding aan te pakken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat mensen minder aan free riding doen als ze het gevoel hebben dat ze een unieke bijdrage kunnen leveren. Ook blijkt dat het belangrijk is om groepen klein te houden. In kleine groepen komt namelijk minder vaak free riding voor. Een andere oorzaak voor social loafing is het sucker effect: de neiging om minder bij te dragen aan groepsinspanningen wanneer mensen verwachten dat de anderen iemand die te hard werkt of teveel bijdraagt negatief zullen beoordelen (hem een 'sucker' zullen vinden).
Een derde aandachtspunt bij het voorkomen van social loafing is het stellen van duidelijke doelen. Individuen zijn vaak productiever wanneer ze een doel of prestatienorm moeten halen.
Verder is het bevorderlijk voor de productiviteit om te zorgen voor grote betrokkenheid bij taken. Uitdagende, lastige taken zorgen voor deze betrokkenheid en leiden tot minder social loafing. Een hoge mate van betrokkenheid kan zelfs leiden tot social compensation: groepsleden zullen een grotere inspanning vertonen bij belangrijke collectieve taken om te compenseren voor de verwachte ontoereikendheid in inspanning en vaardigheden van de andere groepsleden.
Een laatste manier om social loafing tegen te gaan is ervoor zorgen dat individuen zich kunnen identificeren met de groep. In het kort kan dus gesteld worden dat (1) het identificeerbaar maken van individuele inspanningen, (2) het verminderen van free riding, (3) het stellen van doelen, (4) het verhogen van betrokkenheid en (5) het vergroten van de identificatie met de groep allemaal kunnen leiden tot minder social loafing.
Het collective effort model (CEM) is een theoretische uitleg over groepsproductiviteit door Karau en Williams en helpt bij het begrijpen van de oorzaken van sociale loafing en manieren om het te voorkomen. Het is gebaseerd op de ‘expectancy-value theories of motivation’. Vermindering in productiviteit wordt in deze theorie verklaard door te stellen dat individuen minder productief worden wanneer ze verwachten niet succesvol te zijn in het bereiken van de doelen en wanneer ze de doelen minder waardevol beginnen te vinden. Volgens dit model wordt de motivatie van de groep dus bepaald door twee factoren: (1) de verwachtingen met betrekking tot het bereiken van doelen en (2) hoe waardevol individuen doelen vinden. Individuen raken hun motivatie kwijt wanneer de verwachtingen laag zijn en ze de doelen ook niet belangrijk vinden. Social loafing zal in zo’n geval sneller voorkomen. Individuen raken juist erg gemotiveerd wanneer ze doelen verwachten te kunnen halen en ze deze doelen belangrijk vinden.
Groepen versus individuen
Groepen presteren vaak beter dan afzonderlijke individuen, al verliezen groepen wel een deel van hun productiviteit door social loafing. Wanneer individuen afzonderlijk werken, zijn ze geheel aangewezen op hun eigen talenten en vaardigheden. Het functioneren van een groep is echter gebaseerd op de individuele krachten van de groepsleden plus de interpersoonlijke processen die bepalen hoe goed deze individuele krachten worden gecombineerd.
Steiner stelde dat problemen in coördinatie samenhangen met het type taak dat een groep probeert uit te voeren. Hij stelt dat voor sommige taken een hoge mate van coördinatie nodig is en dat het voor deze taken nodig is dat elk groepslid bijdraagt. Voor andere taken zou er weinig coördinatie nodig zijn. Steiner sprak in dit verband van task demands. Dit is het effect dat de kenmerken van een probleem of taak (zoals de verdeelbaarheid en moeilijkheid van de taak en de procedures die een groep gebruikt bij het uitvoeren van de taak) hebben op de methoden die de groep kan gebruiken om de taak te voltooien. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende taken, afhankelijk van de deelbaarheid van de taak, het soort output dat men verwacht en de combinatieprocedures die nodig zijn.
Een divisible task is een taak die in onderdelen verdeeld kan worden, die op hun beurt kunnen worden toegewezen aan individuen of subgroepen binnen de groep. Een unitary task is een taak die niet beetje bij beetje uitgevoerd kan worden, omdat deze niet op te delen is in kleinere onderdelen.
Een maximizing task is een taak waarvoor een hoge mate van productie nodig is. Een optimizing task is een taak waarbij de beste uitkomst van belang is. De kwaliteit van de groepsprestatie kan dus vergeleken worden met een bepaalde norm van hoe de taak afgerond zou moeten worden.
De sociale bijdragen van groepsleden kunnen gecombineerd worden op verschillende manieren. Op de lopende band is het bijvoorbeeld zo dat iemand eerst iets aan het product moet afronden, voordat de andere er verder mee aan de slag kan gaan.
In een rockband is het juist zo dat iedereen gelijktijdig samen moet werken voor een nummer. Steiner maakt in dit verband onderscheid tussen vijf combinatietechnieken:
Additive task: een taak die uitgevoerd kan worden door de input van de individuele leden te combineren. Zo’n taak is maximizing en divisible.
Compensatory task: een taak waarbij de uitkomst letterlijk het gemiddelde is van de oplossing van de individuele leden. Het wisdom of the crowd effect beschrijft hoe het gemiddelde oordeel nauwkeuriger is dan het individuele oordeel. Dit heeft twee redenen, namelijk: 1) de compensatory task is bestendig tegen verliezen, zoals slechte coördinatie en loafing (er wordt toch naar het gemiddelde gekeken) en 2) een statistisch afgeleide groepsscore is nauwkeurig omdat het op verschillende metingen gebaseerd is.
Disjunctive task: een taak die pas voltooid is als de groep één enkele oplossing, beslissing of aanbeveling aanneemt. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen twee ‘rules’. De eerste is de 'truth-wins rule': iemand binnen de groep stelt iets voor en de groep ziet dit meteen als de oplossing. De tweede is de 'truth-supported-wins rule': het is niet meteen duidelijk wat het juiste antwoord is en dit zal pas gebeuren wanneer iemand in de groep het eens is met de bedenker van een mogelijke oplossing. De truth-wins rule geldt vooral voor mensen die werken aan zogenaamd Eureka problemen. Dit zijn problemen waar we het antwoord al zeker van weten. Voor niet-Eureka problemen wordt vooral de truth-supported wins rule gebruikt. Het juiste antwoord op dit soort problemen is niet zo duidelijk. Een soortgelijk onderscheid wordt gemaakt tussen een intellective task en een judgmental task.
Intellective task is een taak waarvan de resultaten objectief kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vastgestelde norm, net zoals een rekensom maar één antwoord kan hebben. Voor een intellective task bestaat dus maar één juiste oplossing.
Judgmental task is een taak waarvan de resultaten niet met een vaste en objectieve maatstaf kunnen worden beoordeeld. Groepen zijn duidelijk beter in het oplossen van intellective tasks.
Een crew resource management (CRM) is een trainingsprogramma, ontwikkeld om de crew-coördinatie en efficiëntie te verbeteren met behulp van gestructureerde trainingen in teamwork en communicatievaardigheden en bronnen, tijd en werkdrukmanagement.
Conjunctive task: een taak die alleen succesvol kan worden voltooid als alle groepsleden een bijdrage leveren. Omdat iedereen moet bijdragen, hangt de snelheid waarmee een taak kan worden afgerond af van hoe ervaren de groepsleden zijn. Het Köhler effect is een toename in prestatie van een groep die werkt aan een conjunctieve taak waarvoor volharding nodig is, maar niet zozeer coördinatie van inspanning. Waarschijnlijk wordt de toename veroorzaakt door een verhoogde inspanning van de minder vaardige leden.
Discretionary task: een relatief ongestructureerde taak die voltooid kan worden door het gebruiken van een verscheidenheid aan sociale combinatiemethoden. Welke methode gebruikt wordt, wordt dus overgelaten aan de groep of groepsleider.
Synergy, de combinatie van twee of meer onafhankelijke systemen die een effect voortbrengen dat groter is dan de som der delen, komt niet vaak voor in groepen. Wanneer het wél voorkomt, heet dit assembly bonus effect: het produceren van een uitkomst als groep die superieur is aan de resultaten die bereikt zouden kunnen worden door een simpele samenvoeging van de pogingen van individuele groepsleden. Het is een toename in prestatie veroorzaakt door de manier waarop groepsleden samenwerken om de werkgroep te vormen en door een verhoogde motivatie.
Een groep kan beter presteren dan alleen afzonderlijke individuen. De potentie van een groep is dan ook groter dan de potentie van alle individuen bij elkaar opgeteld. Als mensen in groepen werken, krijgen ze namelijk nieuwe ideeën en bedenken ze nieuwe oplossingen. De productiviteitswet voor groepen is dan ook:
Daadwerkelijke productiviteit = potentiële productiviteit – verliezen door foutieve processen + winsten door goede processen.
Groepscreativiteit
Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming: een methode om creativiteit te vergroten in de groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën en kwantiteit gaat boven kwaliteit. De basisregels voor brainstorming zijn:
Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.
Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.
Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.
Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.
In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is. Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen. Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen. Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.
Brainstormen is dus alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:
Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.
Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.
Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.
Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.
Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.
Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.
Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.
Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.
Alternatieven voor brainstormen zijn:
Electronic brainstorming: het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.
- Nominal group technique (NGT): dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.
- Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
- Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
- Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
- Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd. De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
- Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
- Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.
Delphi technique: een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.
Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.
Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.
Stepladder technique: volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.
Welke invloed heeft een groep op de prestatie van individuen?
Dit hoofdstuk gaat over maximizing tasks, taken waarin de prestatie van de groep wordt gemeten in termen van hoeveelheid of kwaliteit van het product dat wordt geproduceerd. Wanneer de invloed van anderen op de prestatie van maximizing tasks zorgt voor process gains, is er sprake van sociale facilitatie. Wanneer de invloed van anderen resulteert in process loss is er sprake van sociale inhibitie.
Wat komt kijken bij het werken in een team?
Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.
Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.
Wat is een team?
Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.
Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.
Wat zijn voor- en nadelen van teams?
Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.
In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.
De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten. Hiervoor worden vijf methoden genoemd:
Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.
Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar.
Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst.
De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger.
Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn.
Wat is een model van team effectiviteit?
In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.
Welke invloeden zijn er op de effectiviteit van teams?
Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:
Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.
Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.
Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.
Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.
Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).
Welke kenmerken van teamsamenstellingen zijn er?
De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:
1. De aard van de taak
Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.
Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:
Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.
Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.
Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.
2. De grootte van het team.
Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.
3. De samenstelling van het team
Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):
Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.
Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.
Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.
Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.
Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.
Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.
Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.
Welke teamprocessen zijn van belang?
Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.
Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?
Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:
Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.
Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.
Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.
Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.
Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.
Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.
Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.
Wat zijn types van team building?
Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:
Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.
Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.
Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.
Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.
De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.
De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).
Wat zijn teamnormen?
Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.
Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.
Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.
Wat is teamcohesie?
Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.
Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.
Wat is teamvertrouwen?
Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:
Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.
Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.
Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).
In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.
Wat zijn zelfgestuurde teams?
Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.
De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.
Welke voordelen hebben virtuele teams?
Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.
Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.
Hoe verloopt team besluitvorming?
Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:
Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.
Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.
Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.
Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.
Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:
Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.
Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.
Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.
Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).
Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.
Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
Creativiteit en out-of-the-box denken: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?
Wat is creativiteit binnen een werkomgeving?
Creativiteit is de ontwikkeling van originele ideeën die een sociaal erkende bijdrage leveren. Dit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Het creative process model is een van de vroegste en belangrijkste modellen over creativiteit. Dit model geeft inzicht in de stappen die doorlopen worden in het creatieve denkproces van mensen:
Preparatie; het vormen van een duidelijk idee van wat men wil bereiken.
Incubatie; het stadium van reflectieve gedachten: het idee wordt opzijgelegd, maar in het achterhoofd wordt er op laag bewustzijnsniveau op doorgegaan. Hierdoor ben je tijdelijk afgeleid van het probleem. Incubatie helpt bij divergent denken: het probleem anders proberen te formuleren en verschillende benaderingen van de kwestie proberen te vinden. Door divergent denken stap je uit het denken via bestaande modellen. Tegenover divergent denken staat convergent denken: de conventionele, juiste oplossing voor een probleem vinden.
Inzicht; het plotseling krijgen van een idee: een ingeving.
Verificatie; experimenteren met het idee en het idee bijschaven en evalueren.
Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?
Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en door de mate waarin de omgeving bevorderlijk is voor de creativiteit. Er worden vier eigenschappen genoemd waar creatieve mensen over beschikken:
Cognitieve en praktische intelligentie
Doorzettingsvermogen
Expertise/ervaring
Onafhankelijke verbeelding
Welke bedrijfskenmerken stimuleren creativiteit?
Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren. De leiding moet zich beseffen dat het maken van bepaalde fouten soms onderdeel uitmaakt van een creatief proces. Ook kunnen bepaalde activiteiten creativiteit stimuleren. Een voorbeeld is problemen herdefiniëren door een probleem dat een aantal maanden opzij is gelegd opnieuw te bekijken. Een tweede voorbeeld is associatief spel: creativiteit aanmoedigen door middel van spel. Een laatste voorbeeld is cross-polination, waarbij medewerkers met verschillende expertises ideeën met elkaar uitwisselen.
Betrokkenheid van medewerkers in het beslissingsproces
‘Design thinking’ is een oplossingsgericht creatief proces waarbij de mens centraal staat. Er wordt gebruik gemaakt van zowel intuïtie als analytisch denken om problemen te verhelderen en innovatieve oplossingen te bedenken. Design thinking maakt gebruik van vier regels:
De mens regel: Design thinking is een teamactiviteit. Het is afhankelijk van de samenwerking van verschillende mensen met verschillende kennis en ervaringen. Op deze manier kan er vanuit verschillende perspectieven naar een probleem gekeken worden. Daarnaast moet er ook in de klanten en gebruikers worden ingeleefd.
De ambiguïteit regel: Creativiteit en experimenteren zijn alleen mogelijk als het probleem en de oplossingen ambigu zijn.
De herontwerp regel: Er zijn geen volledig originele creatieve oplossingen. De behoefte die vervuld worden met het oplossen van problemen bestaan al heel lang. Het is daarom belangrijk om eerdere oplossingen te doorgronden en te gebruiken bij het bedenken van een nieuwe oplossing.
De tastbaar regel: Design thinking bevat minder tijd aan plannen en meer aan doen. Prototypes bevatten veel informatie die niet in de conceptuele planning naar voren komt. Design thinking tolereert dan ook het maken van fouten en ziet dit juist als leerproces.
Wat is het verschil tussen creativiteit en innovatie?
Creatief zijn helpt mensen omgaan met veranderingen in de omgeving. Creativiteit heeft ook andere voordelen; het helpt mensen te overleven, zich aan te passen en te gedijen.
Hoe verschilt creativiteit van innovatie?
Er lijkt een klein verschil te zijn tussen de begrippen creativiteit en innovatie, al worden ze vaak door elkaar gebruikt. In deze tekst worden de begrippen als volgt beschouwd:
Creativiteit:
- Het ontstaan nieuwe, originele ideeën.
- Het idee moet kloppen.
Innovatie:
- Creëren van creatieve resultaten die anderen ten goede komen, hetzij op individueel, hetzij op groepsniveau/organisatieniveau.
- Voordat een nieuw idee wordt geïmplementeerd, moeten er enkele gevechten worden gewonnen (bijvoorbeeld: anderen ervan overtuigen dat de nieuwe manier beter is dan de oude).
- Het idee moet nieuw zijn voor de uitvoeringseenheid.
Of iets creatief of innovatief is, kan op twee manieren worden bepaald:
- Procesperspectief: focus op de processen die nodig zijn om nieuwe ideeën te ontwikkelen of te implementeren
- End-state: het eindproduct wordt beoordeeld. Is het nieuw en passend, of nuttig?
Wat is het Dual Pathway to Creativity Model (DPCM)?
Om te beoordelen of iets als creatief kan worden beschouwd, worden meestal drie dimensies in aanmerking genomen:
- Vloeiendheid: hoeveel goede ideeën zijn er gemaakt?
- Originaliteit: hoe ongewoon is het idee?
- Flexibiliteit: b.v. Antwoorden op "wat kun je doen met een baksteen?"
Creatieve prestaties hebben zowel cognitieve flexibiliteit (divergent denken) als cognitieve volharding nodig.
Het Dual Pathway to Creativity Model (DPCM) geeft een betere kijk op creatieve prestaties. De dimensies vloeiendheid en originaliteit kunnen volgens dit model worden bereikt door flexibel te denken en informatie op een divergente manier te verwerken, door mogelijkheden systematisch te koppelen, of door de combinatie van cognitieve flexibiliteit en doorzettingsvermogen. Cognitieve flexibiliteit kan worden bereikt door sets te breken en associatieve hiërarchieën te gebruiken, terwijl cognitieve persistentie kan worden bereikt door te weten dat je hard moet werken.
Om zowel cognitieve flexibiliteit als doorzettingsvermogen te bereiken, moet men cognitief geactiveerd zijn. Wanneer deze activering matig is en het individu ook matig opgewonden is, zijn de cognitieve flexibiliteit en doorzettingsvermogen op hun best (vergeleken met hoge of lage activering en opwinding). De verklaring hiervoor is tweeledig: ten eerste heeft men een beetje activering nodig om gemotiveerd te zijn en betrokken te zijn bij de taak, en ten tweede wanneer men matig sterk opgewonden is, b.v. dopamine en noradrenaline worden vrijgegeven, de cognitieve functie wordt verbeterd.
Een individu kan meer of minder cognitief geactiveerd zijn vanwege verschillende persoonlijke kenmerken. Studies tonen bijvoorbeeld aan dat creativiteit kan worden bevorderd door een positieve stemming. Helaas is deze bevinding niet altijd herhaald. Als we kijken naar een negatieve stemming, lopen de resultaten nog meer uiteen: sommige studies stellen dat de invloed op creativiteit ook negatief is, terwijl andere studies geen verband zien of zelfs aantonen dat een negatieve stemming positieve effecten heeft op creativiteit. Om deze verwarrende resultaten te verklaren, zou men rekening kunnen houden met de concepten van activerende en deactiverende effecten. Activerende stemmingen kunnen positief of negatief getint zijn, en deactiverende stemmingen kunnen ook positieve of negatieve hedonistische tonen hebben. Het maakt niet uit of de geactiveerde stemming positief of negatief is, het stimuleert de creativiteit meer dan het deactiveren van stemmingen. Dit komt omdat positieve activerende stemmingen leiden tot flexibiliteit, terwijl negatieve activerende stemmingen leiden tot doorzettingsvermogen. Hoewel verschillende studies deze hypothese hebben bewezen, zijn er meer studies nodig.
De value-from-fit-theorie stelt dat mensen meer taakgericht zijn wanneer de vereisten voor de taak overeenkomen met hun kenmerken, of wanneer taakactiviteit hen dichter bij hun doelen brengt. Wanneer een denkstrategie die nodig is voor een bepaalde taak compatibel is met iemands stemming, is het individu meer tevreden met de taak die voorhanden is. Dit is ook enorm belangrijk voor de doorstroming. Het concept van flow kan worden gedefinieerd als een zeer gefocuste bewustzijnsstaat, die bijna geen kosten met zich meebrengt voor het individu. Verschillende onderzoeken hebben bewezen dat flow zowel cognitieve flexibiliteit als doorzettingsvermogen combineert om betere creatieve resultaten te bereiken. Het lijkt de match te zijn tussen de kenmerken van het individu en de taak die het doet.
Hoe verschilt creativiteit van innovaties in groepen?
In de voorgaande paragrafen is rekening gehouden met de verschillende aspecten die individuen nodig hebben om creatief te worden. In deze paragraaf staat centraal hoe groepsprocessen hierdoor kunnen worden beïnvloed.
Het Motivated Information Processing in Groups Model (MIP-G) is gebaseerd op het idee van groepen als informatieverwerkers. Er is een cyclus tussen individuen en de groep: groepsleden zoeken individueel informatie, delen dit met de groepsleden, die door deze informatie worden beïnvloed. Dit zorgt ervoor dat ze op zoek gaan naar andere informatie, die zal worden gedeeld... enzovoort, totdat er een beslissing is genomen. De informatieverwerking die hiervoor nodig is, kan oppervlakkig en heuristisch zijn, of opzettelijk en systematisch. Wanneer dat laatste het geval is, krijgt nieuwe informatie aandacht en wordt deze onderzocht en geïntegreerd. De epistemische motivatie (hoeveel moeite men bereid is te steken in een juist begrip van het groepsprobleem of de groepstaak) van groepsleden bepaalt hoe systematisch de informatieverwerking zal zijn. De epistemische motivatie lijkt hoger te zijn wanneer:
- Men hoog scoort op de Big Five dimensie openheid om te ervaren.
- Men hoog scoort op behoefte aan cognitie.
- Men laag scoort op behoefte aan structuur.
- Men laag scoort op afkeer van ambiguïteit.
Zowel activeren in DPCM als epistemische motivatie in MIP-G functioneren als een activator en stimuleren de cognitieve processen en informatieverwerking.
De epistemische motivatie kan worden onderdrukt of onderdrukt door tijdelijke invloeden (tijd zou bijvoorbeeld de epistemische motivatie kunnen verlagen, terwijl de epistemische motivatie er baat bij zou kunnen hebben om mensen verantwoordelijk te maken voor het besluitvormingsproces). Ook wanneer de groep heterogeen denkt en een lid de indruk heeft dat andere groepsleden anders denken, neemt hun epistemische motivatie toe, omdat ze onzekerder worden over hun gedachten, wat leidt tot een grotere behoefte aan systematische informatieverwerking.
Een ander belangrijk begrip binnen de MIP-G is sociale motivatie. Dit type motivatie kan pro-zelf of prosociaal zijn. In het eerste geval willen mensen individueel profiteren van de uitkomsten, terwijl in het laatste geval mensen willen dat de groep profiteert van de uitkomsten. Mensen die kunnen worden gekarakteriseerd met termen als empathie en samenwerking, zijn over het algemeen meer prosociaal. Ook de huidige situatie kan een belangrijke rol spelen. Wanneer de stemmingen van mensen bijvoorbeeld positiever zijn, hebben ze de neiging tot prosociaal gedrag. Afgezien hiervan, wanneer mensen meer collectivistisch denken (vergeleken met individualistisch), zullen ze eerder prosociaal gedrag aannemen.
Zowel sociale als epistemische motivatie spelen een belangrijke rol bij informatieverwerking, oordelen en beslissingen op groepsniveau. Wanneer epistemische motivatie hoog is, zullen er grotere verschillen zijn tussen pro-zelf en prosociale motivatie. De kans op een gezamenlijk positief resultaat is het grootst wanneer groepen zowel zeer epistemisch als prosociaal gemotiveerd zijn.
Het meeste onderzoek op het gebied van MIP-G heeft zich gericht op de hierboven besproken informatie. Er zijn echter aanwijzingen dat groepscreativiteit baat zou kunnen hebben bij epistemische en sociale motivatie. Wanneer er weinig behoefte is aan afsluiting en weinig tijdsdruk, lijken zowel individuen als groepen hoger te scoren op epistemische motivatie en creativiteit. Wanneer de epistemische motivatie van de groepsleden hoger is, stijgt ook het creativiteitsniveau. Er zijn echter enkele problemen. Wanneer groepsleden bijvoorbeeld bang zijn om fouten te maken, veroorzaakt epistemische motivatie lagere creativiteitsniveaus. Hetzelfde gebeurt wanneer groepsleden bang zijn hun reputatie te verliezen. Dit geeft aan dat epistemische motivatie alleen positieve effecten heeft als de groep een prosociale motivatie heeft. Wanneer de combinatie van hoge epistemische motivatie en pro-zelfmotivatie aanwezig is, wordt de groepscreativiteit negatief beïnvloed.
Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen groepscreativiteit en groepslidcreativiteit. Wanneer creativiteit van groepsleden wordt verwacht, wordt de creativiteit beïnvloed door groepsprocessen, aangezien deze het individu beïnvloeden. Wanneer groepscreativiteit wordt verwacht, hangt de creativiteit af van de groep als geheel, in plaats van van de verschillende leden. In dit geval is het probleem opgelost zodra het meest creatieve groepslid met een oplossing komt. Aan de andere kant, bij het samenstellen van een product heeft de input van het minst creatieve lid, in ieder geval gedeeltelijk, invloed op dit product.
Creativiteit kan leiden tot innovatie, maar dat is niet altijd het geval. Het een heeft het ander niet per se nodig. Toch profiteert groepsinnovatie ook van een hoge epistemische en prosociale motivatie. Zoals eerder besproken, kan onzekerheid over de eigen gedachten epistemische motivatie opwekken. Een bijzondere manier waarop dit gebeurt, is wanneer de groepsmeerderheid en de groepsminderheid tegengestelde gedachten hebben. Dit zorgt ervoor dat de minderheid met de meest creatieve ideeën komt, vooral wanneer het groepsklimaat prosociaal en psychologisch veilig is. Studies tonen aan dat groepen als deze hoger scoren op innovatietaken.
Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
Problemen oplossen en voorkomen: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen
Hoe vind je een oplossing voor een probleem?
- Wat zijn algemene methoden voor het oplossen van een probleem
- Welke algemene regels voor een oplossing van een probleem?
- Hoe gebruik je plaatjes en beelden voor probleemoplossing?
- Hoe gebruik je ervaring voor een oplossing van een probleem?
- Hoe lossen experts een probleem op?
- Hoe definieer je een probleem?
- Hoe gebruik je creativiteit bij het oplossen van een probleem?
- Hoe gebruik je intelligentie bij het oplossen van een probleem?
- Bronnen en verder lezen
Wat zijn algemene methoden voor het oplossen van een probleem
- Mensen lossen vaak problemen op. In al deze gevallen hebben mensen een bepaald doel en proberen ze uit te vinden hoe ze dat doel kunnen bereiken. Onderzoekers vergelijken probleemoplossen soms met een zoektocht, waarbij je begint met een oorspronkelijke staat (de kennis en bronnen die je aan het begin hebt) . Om je doel te bereiken kun je gebruik maken van operators, handelingen die de staat waarin je bent veranderen. Er zijn ook bepaalde beperkingen (path constraints), zoals een gebrek aan tijd en geld, die sommige oplossingen uitsluiten. De combinatie van alle staten die bereikt kunnen worden tijdens het oplossen, wordt de probleemruimte genoemd. Als je het zo beschrijft lijkt het wellicht alsof je eerst langs alle opties moet gaan om te beslissen welke keuze het beste is, dit is echter niet efficiënt. In plaats daarvan maken mensen gebruik van heuristieken.
- Heuristiek is een soort regel of een soort strategie die je kan gebruiken om een oplossing voor een probleem vinden. Een heuristiek die altijd werkt noemen ze een een algoritme.
Welke algemene regels voor een oplossing van een probleem?
- Wat voor soort heuristieken gebruiken mensen in dit geval? Een mogelijkheid is de bergbeklimmersheuristiek. Deze strategie kan behulpzaam zijn, maar het is niet zo dat mensen altijd alleen maar ‘vooruit’ gaan om hun doel te bereiken, soms moeten ze een stapje terug doen. Toch is dit wel een veel gebruikte strategie. Gelukkig hebben mensen ook andere heuristieken tot hun beschikking, zoals doel-middelen analyse (means-end analysis). Bij deze strategie breken mensen het probleem vaak op in subproblemen, met elk hun eigen doel, waardoor ze het probleem eenvoudiger kunnen oplossen.
Hoe gebruik je plaatjes en beelden voor probleemoplossing?
- Mensen hebben ook andere hulpmiddelen in hun mentale gereedschapskist. Zo is het soms handig om een probleem concreet te maken door een mentale afbeelding of een plaatje te gebruiken. Wanneer het probleem te maken heeft met beweging, is het vaak makkelijker om mentale afbeeldingen te gebruiken in plaats van een plaatje. Soms is het echter handiger om een plaatje te gebruiken, bijvoorbeeld als het gaat om zeer gedetailleerde vormen.
Hoe gebruik je ervaring voor een oplossing van een probleem?
- Tot nu toe hebben we vooral strategieën gezien, die iedereen kan gebruiken bij het oplossen van problemen. Waar komen dan precies die verschillen tussen mensen vandaan? Soms kan een probleem je herinneren aan een probleem dat je eerder hebt opgelost en kun je gebruik maken van deze analogie om je huidige probleem op te lossen. Hoewel het gebruik van analogieën overduidelijk voordeel heeft, slagen mensen er vaak niet in om ze te gebruiken, tenzij ze heel duidelijk geïnstrueerd worden. Het is hierbij van belang dat mensen nadenken over de diepere structuur van de problemen en niet alleen de oppervlakkige eigenschappen. Het lijkt inderdaad zo te zijn dat mensen beter zijn in problemen oplossen, wanneer ze gewezen worden op de diepere structuur.
Hoe lossen experts een probleem op?
Experts lijken vaak problemen aan te pakken door te kijken naar de diepe structuur. Ook gebruiken ze hiervoor vaker analogieën. Hiervoor is wel specifieke expertise in een relevant domein nodig. Ook zijn experts goed in het gebruik van subdoelen om een probleem op te lossen en zijn ze goed in het organiseren van relevante informatie en kennis, waardoor ze meer kunnen onthouden. Zo richten ze hun aandacht op de relaties tussen bepaalde eenheden, waardoor ze een idee hebben van de brede strategieën en zich niet te veel bezig houden met irrelevante details. Ook weten experts simpelweg meer over het relevante domein.
Hoe definieer je een probleem?
- Voor sommige problemen zijn de originele staat, operators en het doel duidelijk vanaf het begin. Andere problemen zijn niet duidelijk gedefinieerd. Een mogelijke manier om hier mee om te gaan is het gebruik van subdoelen. Een andere mogelijkheid is het toevoegen van structuur. Soms kun je echter op meerdere manieren een probleem begrijpen en blijf je vastzitten in een bepaalde manier van denken, wat functional fixedness wordt genoemd. Deze rigiditeit wordt door sommigen ook wel de probleemoplossingsset genoemd, of einstellung. Een klassieke demonstratie hiervan komt naar voren in het water-kan probleem.
Hoe gebruik je creativiteit bij het oplossen van een probleem?
- Om creativiteit te onderzoeken hebben wetenschappers regelmatig gekeken naar beroemde personen die deze’ eigenschap’ leken te bezitten. Er zijn bepaalde voorwaarden voor creativiteit. Zo spelen er persoonlijke factoren mee, maar zijn ook omgevingsfactoren van belang. De gebruikte case studies wijzen er ook op dat het functioneel is om gebruik te maken van een sociaal-culturele benadering van creativiteit.
- Volgens sommige wetenschappers maakt creativiteit gebruik van vier fases: voorbereiding, incubatie, illuminatie en verificatie. Andere onderzoekers zijn het daar niet mee eens en ook verschillende studies laten zien dat deze processen onwaarschijnlijk zijn. Zo wordt incubatie soms genoemd als een vorm van onbewust probleemoplossen, maar het kan eigenlijk op een makkelijkere manier worden begrepen. Vaak zijn mensen dan even uitgerust van vermoeidheid of gaan ze weer verder na een pauze terwijl ze eerst vastliepen. Ook is er meestal geen sprake van een ‘aha’ moment (illuminatie), dit wijst er slechts op dat mensen een nieuwe strategie hebben gevonden om het probleem mogelijk te kunnen oplossen.
- Verschillende onderzoekers die gebruik maken van deze data stellen dan ook dat creativiteit simpelweg het product is van verschillende eenvoudige elementen, die samen tot iets uitzonderlijks leiden als ze op de juiste manier gecombineerd worden. Voorbeelden hiervan zijn bepaalde cognitieve processen, emotionele, persoonlijke en situationele factoren.
Hoe gebruik je intelligentie bij het oplossen van een probleem?
- Er bestaat veel controversie met betrekking tot intelligentieonderzoek. Veelgebruikte onderzoeksmethoden, lijken echter wel een betrouwbare en valide meting te zijn. De validiteit wordt beoordeeld door het IQ te correleren met bepaalde prestaties op taken die intelligentie lijken te vereisen. Ook kan gekeken worden hoe goed je met IQ prestaties kunt voorspellen, wat predictieve validiteit wordt genoemd. De gevonden correlaties zijn niet perfect, dus geen 1.00, wat wil zeggen dat prestatie nooit door intelligentie alleen wordt bepaald.
Algemene vs. Specifieke intelligentie
- Veel intelligentietesten bestaan uit verschillende subtesten en mensen die een subtest goed maken doen het meestal ook goed op andere subtesten. Deze data wijst erop dat er ‘algemene intelligentie’, of g bestaat. Er zijn echter ook meer specifieke vormen van intelligentie te onderscheiden, waar ook rekening mee moet worden gehouden wanneer intelligentie wordt beoordeeld. Het patroon van iemands sterke en zwakke punten kan bijvoorbeeld worden weergegeven in hiërarchische modellen van intelligentie. Ook moet er onderscheid gemaakt worden tussen vloeiende (omgaan met nieuwe en ongebruikelijke problemen) en gekristalliseerde intelligentie (vaardigheden en kennis). Algemene intelligentie kan ook worden verbonden aan het idee van executieve controle, een idee dat goed past bij de pariëtale-frontale integratietheorie.
Meerdere vormen van intelligentie
- Intelligentie is ook afhankelijk van iemands motivatie en attitude. Daarom is het belangrijk om intelligentie op meerdere manieren en verschillende momenten te meten. Daarnaast moet er onderscheid gemaakt worden tussen iemands mentale capaciteiten en intelligentie. Er kunnen ook andere vormen van intelligentie zijn, zoals praktische intelligentie. Over de theorie van multipele intelligenties bestaat controversie.
Genen vs. omgeving
- Zowel genen als omgeving, of eigenlijk een interactie hiertussen, hebben (heeft) invloed op intelligentie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het flynn effect. We kunnen zeggen dat de genen bepalen welke potentie iemand heeft en dat de omgeving ervoor zorgt in welke mate iemand deze potentie bereikt.
Groepsmetingen van intelligentie
- Er is onenigheid over verschillen tussen groepen qua intelligentie. Er lijken geen sekseverschillen te zijn, al zijn de scores van mannen meer variabel. Veel van de gevonden verschillen worden echter veroorzaakt door stereotype threat. Dit kan ook het verschil in scores tussen etnische groepen verklaren.
Bronnen en verder lezen
- Samenvattingen en studiehulp bij Cognition: Exploring the Science of the Mind van Reisberg – Boektool
- Keuze & Twijfel: van keuzestress kraken tot twijfel tackelen
Wat zijn ontwikkelingen rond de thema's probleemoplossing en redeneren?
In dit hoofdstuk zal een (selectief) overzicht gegeven worden van onderzoek en ontwikkelingen die betrekking hebben op de concepten probleemoplossing en redeneren. De operatieve definitie van denken is het oplossen van problemen. Dit is echter een nauwe definitie.
Study guide with Applying Social Psychology: From problems to solutions by Buunk & Van Vught
Study guide with Applying Social Psychology: From problems to solutions
Online summaries and study assistance with the 3rd edition of Applying Social Psychology: From problems to solutions by Buunk & Van Vught
- For Booksummaries with Applying Social Psychology by Buunk & Van Vught, see Summaries per chapter with Applying Social Psychology
- For summaries with earlier editions of Applying Social Psychology: From problems to solutions by Buunk & Van Vught, see Study guide with Applying Social Psychology: From problems to solutions by Buunk & Van Vught
Related content on joho.org
"Een leven lang leren en studeren om de ervaringen die je tijdens je werk, je reizen of je vrije tijd opdoet, op een juiste plek te zetten, een logisch gevolg te gevenen tot zinvol leven te laten leiden"
= JoHo Contenties & Competenties
Contenties zijn die elementen (waarden) die leiden tot een tevreden leven, een tevreden groep of een tevreden maatschappij./ Het betreft elementen die een rol spelen bij de mate van tevredenheid die je als mens of als groep mensen (organisatie, familie) zou kunnen hebben. Deze elementen komen al sinds de oudheid in de literatuur voor. Ze worden aangemerkt als cruciale en bepalende elementen in het kader van geluk en tevredenheid.
Competenties (skills) zijn vaardigheden en eigenschappen die je kunt testen en opdoen tijdens je studie, je stage, je werk of bijvoorbeeld je reizen.De competenties vormen een serie handvatten op grond waarvan jij betere keuzes kunt maken en je carrière of levensinvulling dichter bij jezelf of je wensen kunt brengen.JoHo gaat er vanuit dat hoe beter jij je keuzes maakt, des beter dat in het algemeen ook voor een ander is.
Competenties kunnen worden ingezet om Contenties te bereiken