Authentiek leiderschap richt zich op de vraag of leiderschap eerlijk en juist is. Authentiek leiderschap gaat over de authenticiteit van leiders en hun leiderschap. Het concept van authentiek leiderschap is nog relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar deze benadering gedaan. Dit concept is eerder aan bod gekomen bij het onderzoek naar transformationeel onderzoek, maar toch heeft men toen niet veel aandacht aan dit concept besteed. Nog steeds zijn wetenschappers bezig met het vaststellen van de kernpunten van authentiek leiderschap.

De definitie van authentiek leiderschap

Er is tot op heden geen definitie van authentiek leiderschap ontworpen waar alle wetenschappers het over eens zijn. Er zijn meerdere definities van dit begrip die allemaal gebaseerd zijn op een ander uitgangspunt. Er zijn over het algemeen drie soorten definities: (1) intrapersoonlijke, (2) ontwikkelingsgerelateerde (‘developmental’) en (3) interpersoonlijke.

1. De intrapersoonlijke definitie

De intrapersoonlijke definitie van authentiek leiderschap richt zich vooral op de leider zelf en wat er in de leider omgaat. Het gaat hierbij om de zelfkennis, zelfregulatie en het zelfconcept van de leider. Shamir en Eilam stellen dat authentieke leiders eerlijke leiders zijn en anderen niet nadoen in hun leiderschap. Ook stellen deze wetenschappers dat authentiek leiderschap beïnvloed wordt door het levensverhaal van een leider en de betekenis die een leider geeft aan zijn of haar levenservaringen..

2. De ontwikkelingsgerelateerde definitie

De ontwikkelingsgerelateerde definitie van authentiek leiderschap wordt gegeven vanuit een ontwikkelingsperspectief. Vanuit dit perspectief wordt authentiek leiderschap gezien als iets dat in een leider kan groeien. Authentiek leiderschap wordt dus niet gezien als een vaststaande persoonlijkheidstrek. Walumbwa stelt dat authentiek leiderschap staat voor een patroon van leiderschapsgedrag dat zich ontwikkelt door de psychologische kenmerken en sterke ethiek van een leider. Deze wetenschapper stelt dat authentiek leiderschap bestaat uit vier onderdelen: (1) zelfbewustzijn (‘self-awareness’), (2) een geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral perspective’), (3) gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’) en (4) relationele transparantie (‘relational transparency’). Door de tijd heen leren authentieke leiders elk van deze gedragingen te ontwikkelen.

3. De interpersoonlijke definitie

De interpersoonlijke definitie richt zich op de relationele aspecten van authentiek leiderschap. Deze vorm van leiderschap zou niet alleen ontstaan door de inspanningen van de leider, maar ook de reacties van zijn of haar volgers. Authenticiteit zou ontstaan door de interacties tussen leiders en volgers. Het is een wederzijds proces waarbij de leider en volger elkaar beïnvloeden.

Benaderingen van authentiek leiderschap

Tot op heden zijn er twee benaderingen van authentiek leiderschap geweest: (1) de praktische benadering en de (2) theoretische benadering. De praktische benadering is ontstaan door voorbeelden uit het dagelijks leven en door de ontwikkelingsliteratuur. De theoretische benadering is gebaseerd op bevindingen van de sociale wetenschap.

Praktische benaderingen

Mensen willen graag weten hoe ze authentieke leiders kunnen worden. Hieronder worden twee praktische benaderingen besproken die over authentiek leiderschap gaan. De eerste is de authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry en de tweede is de authentieke leiderschapsbenadering van Bill George. Beide benaderingen hebben een uniek perspectief op hoe authentiek leiderschap zich zou moeten uiten.

1. De authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry (‘Robert Terry’s authentic leadership approach’)

De benadering van Terry is praktijkgericht en maakt gebruik van richtlijnen die gaan over hoe authentiek leiderschap zou moeten zijn. De benadering van Terry is echter ook actiegericht, omdat deze benadering zich richt op de handelingen van de leider en het leiderschapsteam in een specifieke situatie. De benadering gaat ervan uit dat leiders zouden moeten doen wat juist is. Om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen biedt deze benadering een referentiekader. Terry stelt dat in een situatie waar leiderschap nodig is twee vragen gesteld moeten worden: (1) ‘Wat gebeurt er daadwerkelijk?’ en (2) ‘Wat gaan we hieraan doen?’ Door middel van authentiek leiderschap kunnen deze vragen correct beantwoord worden. Een authentieke leider heeft kennis over wat juist is en is daarom authentiek. Leiders moeten onderscheid kunnen maken tussen authentiek leiderschap en leiderschap dat niet authentiek is. Als leiders niet echt begrijpen wat er daadwerkelijk aan de hand is in een situatie, dan kunnen ze geen juist besluiten nemen. Terry ontwikkelde het ‘Authentic Action Wheel’. Dit wiel is afgebeeld op bladzijde 209. Het wiel bestaat uit zes onderdelen: (1) betekenis (‘meaning’), (2) missie (‘mission’), (3) macht (‘power’), (4) structuur (‘sructure’), (5) hulpmiddelen (‘resources’) en (6) bestaan (‘existence’). Het middelste punt in het wiel wordt ‘fulfillment’ genoemd en staat voor de voltooiing van het proces. Het wiel op een juiste manier gebruiken gaat door middel van twee stappen: (1) het lokaliseren van het probleem op het wiel en (2) het op strategische wijze kiezen van een reactie om het probleem op te lossen. Bij de eerste stap kan aan werknemers gevraagd worden wat hun zorgen zijn. Op basis hiervan kunnen leiders op het wiel bekijken op welke van de zes gebieden de problemen van de organisatie zich bevinden. Het kiezen van de juiste reactie in stap twee gebeurt ook aan de hand van het wiel. Het wiel geeft een aanbeveling als het gaat om wat er gedaan zou moeten worden. Nadat een probleem vastgesteld is, stimuleert het wiel leiders om alternatieve verklaringen voor het probleem te verzinnen en op basis daarvan een reactie te kiezen. Als leiders bijvoorbeeld machtsproblemen hebben, kunnen ze ervoor kiezen om aandacht te besteden aan de missie van de organisatie en de doelen van de werknemers in de organisatie.

2. De authentieke leiderschapsbenadering van Bill George (‘Bill George’s authentic leadership approach’)

Terry richt zich vooral op probleemgebieden met zijn ‘Authentic Leadership approach’ terwijl George zich richt op de kenmerken van authentieke leiders. George legt uit wat deze kenmerken zijn en hoe individuen zich deze kenmerken eigen kunnen maken. George stelt dat authentieke leiders een oprechte drang hebben om anderen te dienen. Daarnaast kennen ze zichzelf goed en voelen ze zich op hun gemak om te leiden vanuit hun waarden. Volgens George hebben authentieke leiders vijf kenmerken: (1) ze snappen wat hun doel is (‘purpose’), (2) ze hebben sterke waarden over wat het juiste is om te doen (‘values’), (3) ze bouwen vertrouwensbanden met anderen op (‘relationships’), (4) ze hebben zelfdiscipline en handelen op basis van hun waarden (‘self-discipline’) en (5) en ze zijn gepassioneerd over hun missie (‘heart’). Deze vijf dimensies gaan volgens George samen met vijf kenmerken:

1. ‘Heart’ als dimensie gaat samen met het kenmerk medeleven (‘compassion’).

2. ‘Purpose’ als dimensie gaat samen met het kenmerk passie (‘passion’).

3. ‘Self-discipline’ als dimensie gaat samen met het kenmerk consistentie (‘consistency’).

4. ‘Relationships’ als dimensie gaat samen met het kenmerk verbondenheid (‘connectedness’).

5. ‘Values’ als dimensie gaat samen met het kenmerk gedrag (‘behavior’).

Volgens George hebben authentieke leiders een duidelijk idee van wat hun doel (‘purpose’) is. Ze weten welke richting ze op moeten en zijn intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken. Ze zijn gepassioneerd (‘passionate’) en vinden hun werk echt belangrijk. Ook begrijpen authentieke leiders hun eigen waarden (‘values’) en gedragen (‘behave’) ze zich op een bepaalde manier op basis van hun waarden. Daarnaast vormen ze sterke relaties (‘strong relationships’) met anderen omdat ze open kunnen zijn naar anderen toe. Ze willen hun ei kwijt, maar willen ook naar anderen luisteren. Effectief leiderschap ontstaat als er sprake is van kwalitatief hoogwaardige interacties tussen leiders en volgers. Zelfdiscipline (self-discipline’) is een andere belangrijke factor van authentiek leiderschap. Door deze factor kunnen leiders hun doelen bereiken, omdat ze zich richten op het doel dat bereikt moet worden. Door zelfdiscipline kunnen leiders in stressvolle situaties kalm en consistent blijven in hun werk. Ook kan gezegd worden dat authentieke leiders door medeleven (‘compassion’) gevoelig zijn voor andermans emoties en kunnen praten over zichzelf met anderen. Ook zorgt een gevoel van medeleven ervoor dat leiders anderen kunnen helpen.

De theoretische benadering

De theoretische benadering van authentiek leiderschap houdt zich bezig met de basiscomponenten van authentiek leiderschap en hoe deze componenten aan elkaar gerelateerd zijn. Onderzoek naar authentiek leiderschap is relatief recent en vooral ontstaan naar aanleiding van de politieke instabiliteit in Amerika. Door de aanslagen van 11 september werden mensen namelijk steeds meer onzeker over leiderschap. Onderzoekers voelden de drang om de betekenis van authentiek leiderschap te verduidelijken en een theoretisch referentiekader te vormen over dit concept. Wetenschappers vonden het lastig om authentiek leiderschap te verduidelijken en de kenmerken ervan uiteen te zetten. Dit komt ook omdat authentiek leiderschap door de tijd heen steeds anders gedefinieerd is. Er zijn tot op heden meerdere modellen ontworpen waarin authentiek leiderschap wordt besproken. Gardner heeft een model gemaakt waarin hij stelt dat authentiek leiderschap gaat over zelfbewustzijn en zelfregulatie bij een leider en volger. Ilies, Morgeson en Nahrgang kijken in hun model meer naar de invloed van authenticiteit op het geluk en de gezondheid van leiders en volgers. Luthans en Avolio zien authentiek leiderschap meer in termen van een ontwikkelingsproces.

Componenten van authentiek leiderschap volgens Walumbwa

Walumbwa heeft een model van authentiek leiderschap ontwikkeld waarin hij stelt dat authentiek leiderschap samengaat met vier factoren die hieronder worden beschreven.

1. Zelfbewustzijn (‘self-awareness’): deze term gaat over het persoonlijke inzicht van een leider. Zelfbewustzijn is een proces waardoor leiders hun sterke en minder sterke punten leren kennen en kunnen reflecteren op hun kernwaarden, identiteit, emoties, motieven en doelen. Zij weten wie zij zijn en waar ze voor staan en worden door anderen als authentiek gezien.

2. Geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral pespective’): het gaat er hierbij om dat leiders hun gedrag baseren op hun eigen normen en waarden in plaats van op factoren van buitenaf (zoals sociale druk). In dit geval wordt ook wel gesproken van een proces waarbij zelfregulatie van belang is. Anderen zien een leider met deze eigenschap als authentiek, omdat hij of zij zich gedraagt op basis van de eigen normen en waarden.

3. Gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’): ook dit proces is zelfregulerend van aard. Het gaat hierbij om iemands vermogen om informatie objectief te analyseren en naar andermans mening te luisteren voordat een besluit wordt genomen. Een leider met deze eigenschap wordt als authentiek beschreven omdat hij of zij objectief is en openstaat voor andere meningen.

4. Relationele transparantie (‘relational transparency’): het gaat er hierbij om dat iemand open en eerlijk is en zijn of haar ware aard aan anderen kan laten zien. Ook in dit geval is er sprake van een zelfregulerend proces, omdat leiders zelf de controle hebben over de mate waarin ze hun ware aard aan anderen laten zien. Van relationele transparantie is sprake wanneer een leider zijn of haar gevoelens en motieven op een fatsoenlijke manier met anderen deelt door zowel sterke als minder sterke punten van zichzelf te laten zien aan anderen.

Factoren die authentiek leiderschap beïnvloeden

Er zijn andere factoren zoals (1) psychologische capaciteiten (‘psychological capacities’), (2) morele redenering (‘moral reasoning’) en (3) kritische levensgebeurtenissen (‘critical life events’) die authentiek leiderschap beïnvloeden.

1. Er zijn vier psychologische capaciteiten die authentiek leiderschap beïnvloeden. Dit zijn (1) vertrouwen (‘confidence’), (2) hoop, (3) optimisme en (4) veerkrachtigheid (‘resilience’). Bij vertrouwen gaat het om de overtuiging dat iemand het vermogen heeft om een specifieke taak goed te volbrengen. Leiders die deze eigenschap hebben zijn gemotiveerder om succesvol te zijn en zijn ook volhardend als er obstakels ontstaan. Hoop is een positief gevoel dat ontstaat door wilskracht en het plannen van doelen. Hoopvolle leiders inspireren hun volgers. Optimisme staat voor een cognitief proces waarbij iemand situaties op een positieve manier interpreteert en positief is over de eigen vermogens, maar ook over de dingen die hij of zij kan bereiken. Tot slot gaat veerkrachtigheid over het vermogen om er bovenop te komen wanneer iemand vervelende gebeurtenissen ervaart. Van veerkrachtigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer iemand zich op een positieve manier kan aanpassen aan moeilijke perioden.

2. Morele redenering staat voor het vermogen om ethische besluiten te nemen over kwesties die als goed of slecht kunnen worden geïnterpreteerd. Dit vermogen is eigenlijk een proces waar iemand door de jaren heen verder in komt. Door dit vermogen kunnen authentieke leiders laten zien dat ze voor rechtvaardigheid staan en willen doen wat goed is.

3. Kritische levensgebeurtenissen zijn belangrijke gebeurtenissen die vormgeven aan iemands leven. Deze gebeurtenissen kunnen positief zijn (zoals een onverwachte promotie), maar ook negatief (gediagnosticeerd worden met kanker). Door kritische levensgebeurtenissen ontstaan er vaak veranderingen in iemands leven. Wanneer leiders hun levensverhaal vertellen, leren ze meer over zichzelf en begrijpen ze hun eigen rol beter. Deze gebeurtenissen zorgen ervoor dat individuen kunnen groeien en sterkere leiders kunnen worden.

Hoe werkt de ‘authentic leadership theory’?

De praktische en theoretische benadering beschrijven authentiek leiderschap allebei als een ontwikkelingsproces dat door de tijd heen bij leiders ontstaat. Beide benaderingen beschrijven authentiek leiderschap wel op een andere manier. De praktische benaderingen van Terry en George leggen uit hoe iemand een authentieke leider kan worden. Terry stelt dat op basis van zijn wiel twee vragen beantwoord kunnen worden, namelijk wat er nou precies aan de hand is en hoe hier het beste op gereageerd kan worden. George richt zich juist op vijf kenmerken die leiders zouden moeten hebben om succesvol te zijn: (1) ‘purpose’, (2) ‘values’, (3) ‘relations, (4) ‘self-discipline’ en (5) ‘compassion’. De theoretische benadering geeft een beschrijving van wat authentiek leiderschap is en op welke factoren deze vorm van leiderschap gebaseerd is, namelijk op (1) ‘self-awareness’, (2) ‘internalized moral perspective’, (3) ‘balanced processing’ en (4) ‘relational transparency’.

Sterke punten van de ‘authentic leadership theory’

Deze theorie heeft vijf sterke punten die hieronder worden besproken.

1. Allereerst laat deze theorie zien dat we behoefte hebben aan betrouwbare leiders in een onzekere wereld.

2. Daarnaast laat deze benadering zien hoe mensen authentieke leiders kunnen worden als ze dat willen, omdat zowel de theoretische als praktische benaderingen laten zien welke kenmerken een authentiek leider heeft.

3. Ook heeft het concept van authentiek leiderschap een duidelijke morele dimensie, net zoals dat geldt voor transformationeel leiderschap. Authentieke leiders snappen dat ze juiste besluiten moeten nemen voor hun volgers en voor de samenleving.

4. Deze benadering stelt daarnaast ook dat authentieke waarden en gedragingen door de tijd heen in leiders kunnen groeien en ontwikkelen. Authentiek leiderschap is niet een trek die enkel een aantal mensen hebben. Iedereen kan leren om authentiek te zijn. Leiders kunnen bijvoorbeeld leren om meer aandacht te besteden aan hun relaties met anderen.

5. Tot slot kan gezegd worden dat authentiek leiderschap gemeten kan worden met de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’). Dit is een valide meetinstrument dat uit 16 items bestaat en de vier factoren van authentiek leiderschap meet.

Minpunten van de ‘authentic leadership theory’

Hieronder zullen vier minpunten van de ‘authentic leadership theory’ besproken worden.

1. Allereerst is deze theorie nog erg nieuw wat betekent dat de concepten van de theorie nog niet helemaal gevormd zijn. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de validiteit van de theoretische en praktische benaderingen van authentiek leiderschap.

2. Daarnaast is het morele component van de authentiek leiderschap nog niet duidelijk verklaard. Deze benadering stelt dat leiders gemotiveerd worden door hun waarden en normen, maar hoe dit dan precies gebeurt is niet duidelijk.

3. Een ander minpunt is dat wetenschappers niet zeker weten of psychologische capaciteiten als één van de componenten van authentiek leiderschap moeten worden gezien. Er is tot op heden nog geen goede reden gegeven waarom deze capaciteiten onderdeel zouden moeten zijn van authentiek leiderschap. Sommige wetenschappers denken dat toevoeging van deze factor ervoor zorgt dat het concept van authentiek leiderschap te veel wordt uitgebreid en daarom moeilijk te onderzoeken wordt.

4. Tot slot kan gezegd worden dat het nog niet helemaal duidelijk is hoe authentiek leiderschap leidt tot positieve organisatorische uitkomsten. Hier moet duidelijk meer onderzoek naar gedaan worden. We weten nog niet of deze benadering van leiderschap effectief is en of authentiek leiderschap voldoende is om positieve organisatorische uitkomsten te veroorzaken.

Toepassing en meetinstrumenten

Omdat deze benadering relatief nieuw is, zijn er nog weinig strategieën bekend die mensen kunnen gebruiken om authentieke leiders te worden. Ondanks het gebrek aan onderzoek, kan wel gezegd worden dat deze benadering ervan uitgaat dat mensen kunnen leren om authentieke leiders te worden. Luthans en Avolio stellen in hun model bijvoorbeeld dat authentiek leiderschap een proces is dat steeds aan ontwikkeling onderhevig is. Organisaties kunnen hier rekening mee kunnen houden als ze bijvoorbeeld zien dat mensen hogerop komen in een organisatie. Mensen die hogerop komen kunnen getraind worden om authentieke leiders te worden. Ook leert deze benadering ons dat leiders moeten proberen eerlijk te zijn, het juiste te doen en moeten werken voor gemeenschappelijke doelen. Walumbwa heeft de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’) ontwikkeld om authentiek leiderschap te meten. Deze wetenschapper stelt dat uitkomsten op deze vragenlijst samenhangen met onder andere prestatie, toewijding en tevredenheid.

Wanneer iedereen in een bepaalde groep dezelfde sociale identiteit heeft (bijvoorbeeld iedereen is een man) en 1 persoon niet (een persoon is een vrouw), dan heeft deze persoon een solo status. Dit zorgt ervoor dat deze solo persoon zichtbaarder is in de groep, omdat zij meer opvalt. Bovendien zorgt het voor meer prestatiedruk, wat zich kan uiten in stress. De persoonlijke reactie op stress kan door cognitieve waarden (ofwel taxatie, bijvoorbeeld vecht of vlucht) worden voorspeld. In dit artikel worden twee experimenten besproken die bekijken of cognitieve waarden het effect van een solo status op prestaties modereert.

• Experiment 1 vond dat hoge taxatiewaarden ervoor zorgen dat solo status de prestatie verhoogt en lage waarden zorgen voor het verlagen van de prestaties.

• Experiment 2 vond dit effect gebaseerd op minimale groepstaken.

Kortom, bij personen die zich uitgedaagd voelen en niet bedreigd, kan een solo status bijdragen aan een betere prestatie.

Inleiding

Soms zorgt een solo status voor betere prestaties, soms juist voor slechtere. Dit is uit verschillende onderzoeken naar voren gekomen. Daarom moeten er 1 of meerdere moderatoren aan ten grondslag liggen die dit verschil verklaren. Er zijn al groepsmoderatoren bekend: groep status en groep stereotypen. De moderatoren zijn echter nog niet bekend op individueel niveau. Mensen met een solo status vallen op, hebben hogere prestatiedruk en sociale isolatie en hebben het gevoel dat anderen hen zullen stereotyperen. Op individueel niveau zou de manier waarop iemand met die stress omgaat (cognitieve appraisal, een moderator kunnen zijn. Met cognitieve appraisal kan iemand een situatie op waarde schatten en kijken of het mogelijk is om de situatie onder controle te houden. Positieve evaluatie zorgt voor mogelijk hogere prestaties en negatieve evaluatie voor slechtere prestaties. Daarom wordt er voorspeld dat cogntieve appraisal invloed heeft op het effect van solo status. Hoge appraisal voorspelt betere prestatie en lagere appraisal voorspelt slechtere prestatie.

Solo status: afwijkende prestaties

Er gebeuren verschillende processen bij meer- en minderheidsgroepen. Ten eerste zijn de mensen in de minderheidsgroepen goed zichtbaar wat kan leiden tot hogere prestatiedruk. Ten tweede is er verhoogde polarisatie (versterken van tegenstellingen) tussen de meer- en minderheidsgroep en dit kan leiden tot sociale isolatie van de minderheidsgroep. Ten derde worden leden van de minderheidsgroep gekenmerkt door een bepaald stereotype door de meerderheidsgroep. Mensen met een solostatus ervaren dezelfde groepsdruk als tokens (mensen die een hogere rang toegewezen hebben gekregen, juist omdat zij in de minderheid zijn).

Een solo status kan zorgen voor een slechtere prestatie, het kan bijdragen aan de dreiging van stereotypering en het beïnvloedt leiderschap in een groep. Uit onderzoek bleek dat wanneer een taak ‘vrouwelijk’ leek, vrouwen met een solo status niet slechter gingen presteren, maar mannelijke solo’s wel. Dit effect was ook andersom gevonden. Er zijn verschillende variabelen op groepsniveau die het effect van solostatus op de individuele prestatie kunnen modereren: geslacht, groepsstereotypen en groepsstatus.

Cognitieve appraisal op emotie

Wanneer men zekerder is van zijn of haar vermogen om te presteren, ervaart men minder stress tijdens een taak. Om te kunnen voorspellen hoe iemand om zal gaan met de stress kan je kijken naar de cognitieve appraisal van emotie. Dit bestaat uit primaire en secundaire appraisal: primaire is de toewijzing van de mogelijke implicaties voor een persoon zelf: heb ik een probleem? Dit doet men als er mogelijk negatieve implicaties zijn. Secundaire appraisalis het bekijken of je het probleem mogelijk op kan lossen. Twee constructen zijn gerelateerd aan cognitieve appraisal: zelfbeschikking is het geloof dat je specifieke acties kan produceren om een stressvolle situatie aan te kunnen. Verwachtingen over prestatie is het tweede construct. Dus je beantwoordt de vraag: hoe voer je het uit? Er zijn twee experimenten ontworpen om de hypothese te testen dat cognitieve appraisal het effect dat solo status heeft op prestatie, modereert. Men dacht dat solo’s beter zouden presteren wanneer de cognitieve appraisal hoog is dan wanneer deze laag is.

Experiment 1

Dit experiment bekijkt of cognitieve appraisal het effect van solo geslacht status op prestatie zou modereren. Men moest twee taken doen. Er was een groepsdiscussie taak en een moeilijke wiskunde taak. Men dacht dat solo’s hogere niveaus van emotionele arousal zouden voelen dan niet-solo’s. Ook dacht men een solo status x cognitieve apprasail interactie te vinden: solo’s presteren beter wanneer de cognitieve appraisal hoog is dan wanneer het laag is. Deze relatie zou sterker zijn voor solo’s dan niet-solo’s.

Methode

137 participanten deden mee. Groepen bestonden uit 1 man en 3 vrouwen of 1 vrouw en 3 mannen. Men moest een emotietaakje doen om te kijken hoeveel arousal iemand had. Daarna deed men een groepsdiscussie taak en een wiskunde taak. Daarna onderzocht men de cognitieve appraisal, zowel de primaire als secundaire. Daarna beantwoordden ze verschillende vragen over bijvoorbeeld groepsdruk en stereotypering.

Resultaten

Solo’s voelden zich niet meer zichtbaar of meer geëvalueerd. Solo’s rapporteerden geen hogere niveaus van emotionele arousal. Cognitieve appraisal als variabele: vrouwen hadden significant lagere appraisal (vertrouwen in het oplossen) bij de wiskunde taak en de groepsbeslissing taak. Er was echter geen significant effect van solo status op de appraisal. Dus het maakte niet uit of je solo was of niet wat betreft het vertouwen in het oplossen van een taak. De solo status x geslacht interactie was ook niet significant. Er was ook geen verschil tussen solo’s en niet-solo’s.

Cognitieve appraisal als moderator: cognitieve appraisal voorspelde significant de wiskundescores. Het voorspelde zowel voor solo’s en niet-solo’s, maar significant meer voor solo’s. Er was een significante solo status x cognitieve appraisal interactie gevonden. Wiskunde taak Groepsdiscussietaak

Discussie

Experiment 1 vond dat cognitieve appraisal het effect van solo status op prestatie modereert. Solo’s zeiden echter niet dat ze verhoogde arousal voelden. Ze waren zich wel bewust van hun solo status. Ze dachten ook dat ze meer gestereotypeerd werden.

Experiment 2

Deze was ontworpen om het eerste experiment te ondersteunen en om er zeker van te zijn dat de onafhankelijke variabelen op solo status en cognitieve appraisal ongecorreleerd zijn. Eerst werd cognitieve appraisal gemeten en daarna werden participanten random ingedeeld. Ze kregen geen privacy scherm, wat ze wel in het eerste experiment kregen. De groepstaak uit experiment 1 werd niet meegenomen. Nu was er dus alleen een wiskunde taak. Bovendien bevatte het meerdere metingen om appraisal te meten, in plaats van 1. Men had dezelfde hypothesen als bij experiment 1.

Methode

91 personen deden mee. Er waren 21 groepen van 3 personen en 7 groepen van 4 personen.

Procedure

Men moest een paar taakjes doen en de cognitieve appraisal werd gemeten voordat er lichte nadruk kwam te liggen op de status van een persoon. Dit is anders dan in experiment 1. De proefpersonen deden een wiskunde taak en de rest van de taken (zoals de vragenlijsten) die men ook in experiment 1 deed.

Resultaten

Bij cognitieve appraisal als variabele: er waren geen significante effecten van geslacht of solo status en er was ook geen solo x geslacht interactie. Solo’s gaven aan zich niet meer zichtbaar te voelen, noch een hogere prestatiedruk te voelen, noch zich gestereotypeerd te voelen. Er was geen effect gevonden wat betreft emotie.

Bij cognitieve appraisal als moderator: net als in experiment 1 voorspelt cognitieve appraisal significant de wiskundescore. Er was een solo status x cognitieve appraisal interactie. Net als in het eerste experiment scoorden de vrouwen lager dan de mannen.

Discussie

Experiment 2 ondersteunt de resultaten van experiment 1. Solo’s met hoge niveaus van appraisal scoren hoger dan solo’s met lage niveaus van appraisal. Dit effect was sterker voor solo’s dan voor niet-solo’s. Het verschil met het eerste experiment was dat de appraisal werd getest door de wiskundetest in de groepscontext te maken en de solo status was voor sommige participanten achteraf geïntroduceerd. Op deze manier zorgt men ervoor dat de mogelijkheid dat het effect geobserveerd was doordat de solo status mensen accurater en extremer in hun appraisal maakt, werd uitgesloten. Zo was men er zeker van dat dit effect ongecorreleerd is met de gerapporteerde cognitieve appraisal.

Algemene discussie

Twee experimenten vonden steun voor de hypothese dat de cognitieve appraisal van emotie het effect op solo status op een persoonlijke prestatie modereert. Dit effect is sterker en positiever voor solo’s dan niet-solo’s. Dit kan verklaren waarom solo status bij sommige personen leidt tot betere prestaties en bij anderen zorgt voor slechtere prestaties. Er waren geen verschillen te zien op het effect die solo status heeft op mannen en vrouwen.