Samenwerken: leren of versterken

Vaardigheden en kwaliteiten die je meeneemt naar of uit het buitenland

 

JoHo toolshop

 

Aanmelden en inloggen om de hele pagina te kunnen lezen en gebruiken

Wil je alles op deze pagina kunnen lezen en gebruiken, meld je dan bij JoHo en log in.

Aanmelden bij JoHo

JoHo: crossroads uit bundel
JoHo: de 24 competenties die je nodig hebt voor een werk- en leefomgeving waar je blij van wordt

Durf hebben: leren of versterken
Integer zijn: leren en blijven
Leidinggeven: leren of versterken
Ondernemen: leren of versterken
Organisatiebewust zijn: leren of versterken
Professioneel handelen: leren of versterken
Competenties en kwaliteiten ontdekken in het buitenland - Toolshop
Competentie & Vaardigheid: voor leren, werken en het leven

 

  Kennis & Oriëntatie

 

Wat is samenwerking en wat wordt verstaan onder samenwerken?

Wat is samenwerking en wat wordt verstaan onder samenwerken?

Wat is samenwerken?

  • De bereidheid en het vermogen om samen te werken en mee te doen met anderen om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
  • Ook wanneer dit doel niet onmiddellijk van persoonlijk belang is.

Gerelateerde begrippen aan samenwerken

  • Collegialiteit: actief samenwerken binnen een team en teamleden helpen en ondersteunen om bij te dragen aan het realiseren van gemeenschappelijke doelstellingen.
  • Werken in teamverband: werken met collega's, studiegenoten of anderen om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Inlevingsvermogen & Onbegrip: bewandel de weg naar empathie
Stapgerichtheid & Haast - benadruk je reis en niet je bestemming
Verbondenheid & Eenzaamheid: leg en onderhoud sociale contacten

 

Coaching, Keuzehulp & Advies

 

Hoe kun je 'samenwerken' herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage. reis en op je werk in het buitenland?

Hoe kun je 'samenwerken' herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, stage. reis en op je werk in het buitenland?

Tijdens je reis

  • Tijdens een reis komt samenwerken met name aan bod als je in gezelschap reist. Of dat nou met vrienden, familie of in een groepsreis is. Het is dan eigenlijk onontkoombaar dat er verschillen in wensen en meningen ontstaan. 
  • Om zo goed mogelijk aan je reis te beginnen, kun je van tevoren met je reisgezelschap delen wat ieders plannen, wensen en verwachtingen zijn. Zo kun je op tijd beginnen met aanpassen en afstemmen zodat je voor zo min mogelijk (onprettige) verrassingen komt te staan. Wanneer deze zich toch voordoen, is het van belang om rustig te blijven. Doordat je gezamenlijk verwachtingen hebt uitgesproken, kan je ook makkelijker iemand concreet aanspreken op gedrag en refereren aan deze afspraken. Dit komt allemaal ten goede aan het positief te laten samenwerken.
  • Omdat je tijdens een reis voor een bepaalde tijd met elkaar zult optrekken, is het juist op momenten dat er een meningsverschil ontstaat van belang dat je naar alternatieven en compromissen zoekt. Sta open voor elkaars wensen en ideëen en wie weet pakken bepaalde situaties nog beter uit dan je in de eerste instantie had gedacht.

Tijdens je studie

  • Wanneer je studeert, is er een grote kans dat je voor bepaalde projecten moet samenwerken. Begin met een goede taakverdeling en spreek duidelijke deadlines af, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Let hierbij op iedereens sterkere en zwakkere punten, deze kunnen een indicatie zijn voor wie welk onderdeel het beste kan aanpakken.
  • Naast projecten waarbij je móet samenwerken, kan het fijn en nuttig zijn om op andere momenten ook je studiegenootjes op te zoeken. Biedt elkaar hulp aan, of wissel aantekeningen uit zodat iedereen goed door studieperiodes heen komt.

Tijdens je vrijwilligerswerk of stage?

  • Tijdens vrijwilligerswerk kom je vaak in situaties met hulpbehoevenden terecht. Om de doelgroep waarmee je werkt zo goed mogelijk te helpen, is effectieve samenwerking van essentieel belang. Hou voor ogen welk doel je deelt, en werk van hieruit om taken te verdelen en elkaar te ondersteunen waar nodig.
  • Wanneer er meningsverschillen of conflicten ontstaan, benader deze rustig en rationeel. Hou de focus op het gezamenlijke doel voor ogen, wat iedereen wilt behalen.
  • Tijdens een stage kom je meestal in een nieuwe werkomgeving terecht, wat betekent dat je moet leren samenwerken met collega's. Als je net begint, let op de werksfeer en de manier waarop zaken verlopen, zodat je je daaraan kunt aanpassen waar nodig. Stel vragen en vraag om hulp als je daar behoefte aan hebt, zo vind je beter je eigen rol binnen je nieuwe organisatie.

Tijdens je werk

  • Tijdens je werk is het haast onmogelijk om niet samen te werken. Daarom is deze vaardigheid extra belangrijk wanneer het aankomt op omgaan met collega's. Wat verwacht iedereen van elkaar, welk doel moet er behaald worden? Wie kan welke taak het beste vervullen?
  • Wanneer er toch conflicten ontstaan, is het van belang om deze rationeel en met een bepaalde afstand te benaderen. Wanneer je merkt dat je te persoonlijk betrokken of geraakt voelt, is het wellicht verstandig om even een stapje terug te nemen. Vanaf een afstand kan je meer rust ervaren en de situatie beter inschatten en benaderen.
  • Blijf met elkaar in overleg, en hou met name voor ogen welk gezamenlijk doel er behaald moet worden en hoe dit zo prettig en effectief mogelijk kan gebeuren.

  

 

 

Trainingen, Testen & Toepassingen

 

Welke tools en oefeningen kunnen je helpen bij het verbeteren van je vermogen tot samenwerking?
JoHo tools voor abonnees: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen over samenwerken

JoHo tools voor abonnees: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen over samenwerken

How and why does supportive behavior and cooperation arise? - Chapter 14
Hoe wordt effectieve samenwerking bereikt? - Chapter 2
Valt samenwerken te verklaren vanuit de evolutionaire psychologie? - Chapter 7
How to perform teamwork - Chapter 8

How to perform teamwork - Chapter 8

Teams, Team work and effectiveness

Katzenbach and Smith defined the term ‘Team’ as a small number (between 2-25 members) of people with complementary skills who are committed to a common purpose and approach for which they hold themselves mutually accountable. The following conditions apply to a team: members of the group have shared goals and interact with each other to achieve those goals. Moreover, team members have well-defined and interdependent roles and an organisational function as team.

As organisations want to use effectively talents to improve performance of all groups, the contingency model for staffing work teams (Figure 8.2) would be appropriate. This way, it can also train and develop new talents whereas concentration of talent would lead to the maximised performance.

Within every team are different roles with its positive qualities and allowable weaknesses in order to be successful. Meredith Belbin identified in her framework nine roles that can be classified into do-roles, think-roles and social roles (shown in Table 8.1). In creative groups is a balance of all these roles that are complementary to each other.

Michael J. Stevens and Michael A. Campion developed a model for assessing one’s readiness for teamwork as also organisations need to make sure teams are staffed with skilled people. In Table 8.2, Interpersonal KSAs (the right Knowledge, Skills and Abilities) and the Self-management KSAs are divided up. The KSAs that are interpersonal are conflict resolution, collaborative problem solving and communication. The other KSAs that are involved in self-management are goal setting and performance management and planning and task co-ordination. Team-oriented organisations need to keep in mind to consider these KSAs when recruiting, hiring, staffing and training. But this alone is not enough: other characteristics such as personality also facilitate team functioning.

There are two effectiveness criteria for work teams: performance and variability. Whereas performance satisfies the need and expectations of outsiders (clients, customers and fans), team variability satisfies the team member’s willingness to contribute. The ecological model of work-team effectiveness (Figure 8.3) illustrates the interaction of work teams in their organisational context. It emphasises the need of an organisation life-support system. Six critical variables in the organisational context help work teams to be effective: strategy, structure, technology, culture, rewards system and administrative support/training. The five important factors of the internal processes of work teams are listed in Figure 8.3. The characteristics of an effective team are listed in table 8.3.

Why don't teams achieve their goals?

However, 80% to 100% of teams have difficulties in achieving their goals that may have the following reasons:

  • Hidden agendas

  • Lack of understanding and/or leadership

  • Wrong mix of team members

  • Unhealthy team environment

Figure 8.4 presents a summary of why work teams fail and what managers and team managers should bear in mind to avoid problems. The main threats, according to that figure, are unrealistic expectations leading to frustration, which, in turn, encourages people to abandon teams. Further, the common management mistakes involve doing a poor job of creating a supportive environment for teamwork.

Studies have shown that co-operation is superior to competition and to individualistic efforts in promoting achievement and productivity. Further, co-operation with intergroup competition promotes lower achievement and productivity.

What is team building?

Team building is a term for many techniques aimed at improving the internal functioning of work teams. They strive for greater cooperation, better communication and less dysfunctional conflict. Team building gives team members the possibility to struggle with simulated or real-life problems. Analysing the outcomes can then determine on how to improve the team processes. The four purposes of team building are according to Richard Beckhard:

  • to set goals

  • to analyse the way work is performed

  • to examine the way a group is working and its processes

  • to examine relationships among the people

An analysis of a survey states that high-performance teams have the following eight attitudes: Participative leadership, sharing responsibility, aligned on purpose, good communication, future focused, focused on task, creative talents and rapid response.

Self-management leadership is the process of leading others to lead themselves. It is assumed that self- managed teams fail if team members are not taught to engage in self-management behaviours. Hence, transition training that engages managers in self-management leadership behaviours, is necessary. There are six aspects of self-management leadership behaviour to develop team members’ self-management skills:

teach others to appreciate and motivate themselves, ask others to keep track of their own progress and expect much from themselves. Further, managers should expect team members to practice their skills and be critical of their own performance. Hence, instead of domination, empowerment is the primary goal.

The three most important components of teamwork are co-operation, trust and cohesiveness.

Co-operation occurs when individual efforts are integrated to achieve a collective objective. Morton Deutch showed how people’s beliefs are related to their interdependence: when acting in co-operation, people believe that goal attainment by other people will also foster their own goals but, in turn, believe that goal attainment by others will diminish their own when they are in competition. Hence, team members are in a ‘mixed motive’s situation.

Trust is the reciprocal (give-and-take) faith in other’s intentions and behaviour. The personality trait called propensity to trust includes one’s general willingness to trust others and is an element of organisational trust model. Trust involves a cognitive leap that is based on beyond the actual experience with another person. To trust someone means to have faith in somebody’s good intentions. However, the act of trusting someone also carries risks of betrayal. There are six guidelines for building and maintaining trust:

  • Communication: Tell the trust by informing team members and employees

  • Support: Provide any help and be approachable/available

  • Respect: Delegate authority and listen actively to others’ ideas

  • Fairness: Ensure that appraisals and evaluations are objective and impartial

  • Predictability: Keep to promises and be consistent and predictable

  • Competence: show your competences of good business sense

Cohesiveness is the process of togetherness. Team members that are cohesive stick together for the following reasons: the enjoyableness each others’ company and the need to accomplish a common goal. There are two types of cohesiveness:

  • Socio-emotional cohesiveness: this type of togetherness develops when individuals derive emotional satisfaction from team participation

  • Instrumental cohesiveness: this type of togetherness develops when team members are mutually dependent on one another as they do not believe in achieving the team’s goal alone

There is evidence to the connection between team cohesiveness and performance: In smaller cohesive teams the performance effect was strong. This effect becomes even stronger in military groups and sport teams. Further, this has also the most powerful impact on the commitment to the task. Regarding the performance, the tendency for success rather binds team members together.

However, cohesiveness does not minimise friction. To conclude, enhancing group performance is not likely to be effective by fostering interpersonal attraction.

Steps Managers can take to enhance the two types of cohesiveness are listed in table 8.4.

Erik Sundstrom developed the general typology of work teams and identified four general types of work teams: advice, production, project and action teams. Further, he examined these types by means of four key variables: the degree of technical specialisation and of co-ordination with other work units, work cycles and typical outputs.

Advice teams are formed to broaden the information base for decisions. They tend to have a low degree of technical specialisation and co-ordination. The second type of team, production teams, perform day-to-day operations, have a low degree of technical specialisation but a high degree of co-ordination as work flows from one team to another. Project teams, on the other hand, have a high degree of technical specialisation as they are specialised in that field. The degree of co-ordination is low for traditional units but high for cross-functional units. The last type of teams, action teams, have a high degree of technical specialisation and co-ordination. The only challenge for those teams is to perform at its peak on demand.

The three approaches to teams in action are:

  • quality circles,
  • virtual teams
  • and self-managed teams.

All have recognisable labels, some research evidence and range from low to high degrees of empowerment. The three types of teams are distinct but still overlap somehow.

In general, quality circles are also called parallel structures as they exist outside normal channels of authority and communication. On the other hand, self-managed teams are integrated into the organisational structure whereas virtual teams tend to be parallel.

Quality circles consist of small teams of people who work in the same field of activity and identify, analyse and recommend solution for problems. They (10-12 members) meet on regular basis during work hours once a week or twice a month. Management supports the quality circle programme by additional training. Not monetary rewards but intrinsic motivation is the primary reward for quality circle volunteers.

In the field of research, one expert made the conclusion that about 60% of quality circles failed due to poor implementation. However, the lack of standardised variables makes research on quality circle inconclusive.

Virtual teams

Virtual teams contain of individuals across various boundaries using the communication technology. They may be defined as a physically dispersed task team that conducts its business through modern information technology.

Whereas the spatial distance in virtual teams is distributed and the communication is mediated technologically, traditional team’s distance is proximal and the communication takes place in face-to-face meetings. In the dynamic global environments, virtual teams are beneficial due to flexibility, lower costs and improved resource utilisation. However, the lack of face-to-face interaction can weaken trust, communication and accountability that can lead to low individual commitment, role overload, role ambiguity, absenteeism and social loafing. The flow of conversation is in virtual teams disturbed because communication modalities (para-verbal and non-verbal) cannot be mediated. Further, difficulty in communication and understanding the salience of information and in interpreting the meaning of silence can cause problems. Hence, those teams are more task-oriented and less in the exchange of social-emotional information. To prevent geographical and organisational distance, trust that is not based on strong interpersonal relationships had to be established. The so-called ‘swift’ trust develops on social bonds formed by informal chats. Virtual teams that started with low levels of trust had a lack of social introduction, concern with technical uncertainties and a lack of enthusiasm whereas high level of trust showed high enthusiasm and extensive social dialogue. Repairing broken trust after a conflict between virtual team members is the most critical role for the e-team leader.

Research has proven that the group development in virtual teams is similar to that for face-to-face teams. However, virtual teams yield poorer decisions than face-to-face meetings. The team members in face-to-face groups, moreover, are more satisfied with the team’s outcome but the effectiveness of information exchange is the same in virtual and face-to-face teams. Team leaders in virtual teams need to consider two things to be effective: focus on results and recognise that virtual teams require better supervisory skills among existing managers. In table 8.7 eight recommendations of leadership in virtual teams are listed.

Self-managed groups

Self-managed teams are groups of workers that are given ‘administrative oversight’ such as planning, monitoring and staffing for their task domains. Those work groups supervise themselves and are referred to autonomous work groups are self-directed work groups. Team members share or rotate leadership and hold themselves mutually responsible. The former manager starts as a team leader and is responsible for keeping the project on track. During the team maturation, the former manager acts more as coach but remains member of the team. To determine whether on-the-job training and coaching is necessary, the team members measure their progress against the agreed-upon goals, approach, skills and competences. The most delegated tasks among companies with self-managed teams are work scheduling and dealing directly with customers.

Self-managed groups are a British concept from the 1940s that is often in place in Australia, Scandinavia, USA and the Netherlands. Team members of self-managed teams score high on group autonomy that empowers those who are able to handle additional responsibility. Group autonomy comprises three types: work method autonomy, work scheduling autonomy and work criteria autonomy.

Studies concluded that self-managed teams positively affect productivity and specific attitudes such as responsibility and control but negatively affect general attitudes and absenteeism. Other studies searched out that disciplinary actions must be handled by a group consensus and that group cohesiveness lead to higher performance. Further, societal values and personality need to be taken in consideration when implementing self-managed teams in multinational companies. The approach to better build a new production around self-managed teams than convert an existing one is called ‘greenfield sites’. However, most organisations cannot afford to apply to the Greenfield opportunities. As the organisational already adjusted to clear leadership it, in addition, is difficult to employ self-managed teams. Structural redesign is necessary to make the self-managed team be a part of the organisation. To encourage the new self-managed teamwork, goal setting and rewards need to be adapted.

Valt samenwerken te verklaren vanuit de evolutionaire psychologie? - Chapter 7
Trainingsboek conflicthantering en mediation van Prein - Boek & JoHo's
Internationaal samenwerken, leidinggeven & HRM: de beste leerboeken samengevat - Bundel

Internationaal samenwerken, leidinggeven & HRM: de beste leerboeken samengevat - Bundel

Managing diversity: The role of social identities - Brewer - 1995 - Artikel

Managing diversity: The role of social identities - Brewer - 1995 - Artikel

Diversiteitsmanagement

Grote werkorganisaties en groepen binnen deze organisaties kunnen gedefinieerd worden als sociale groepen op tenminste twee manieren:

  • Een werkgroep is een gebonden sociale categorie waarin we kunnen vaststellen wie lid is en wie niet.

  • Een werk groep wordt gekarakteriseerd door sociale interafhankelijkheid dat zowel collectieve als individuele aspecten bevat, en dat wordt beïnvloed door wat individuen in de groep doen.

Werkgroepen en organisaties zijn potentiële sociale identiteiten voor diegene die zichzelf als lid zien. De sociale identiteitstheorie komt met een sociaal psychologisch perspectief op het ontstaan en de consequenties van groepsidentificatie. Volgens dit perspectief hangt het identificeren door middel van sociale groepen af van dat het lidmaatschap van de sociale groep wat belangrijk is voor het zelfconcept van een individu en dat de collectieve interesses belangrijk zijn voor een individu, misschien nog wel belangrijker dan de persoonlijke zelf interesses. De sociale identiteitstheorie geeft aan dat groepsidentificatie zowel cognitieve als motivationele achtergronden heeft. Groepsidentificatie komt als eerste voort uit basis cognitieve processen van sociale categorisatie. Als deze categorieën zijn gedefinieerd en gelabeld, wordt het proces van categorie accentuatie in beweging gezet. De processen van categorisatie en accentuatie kunnen toegepast worden op zowel objecten als personen. Alle sociale categorieën benadrukken impliciet het onderscheid tussen de ‘ingroup’ en de ‘outgroup’. Als er ook emoties bij komen kijken, worden de categorieën nog eens bevestigd.

Sociale identiteit en diversiteit

Categorisatie kan betrekking hebben op zowel demografische verschillen onder werk groepen als organisationele verschillen.

Levels van sociale identiteit binnen organisaties

Sociale categorieën kunnen gerepresenteerd worden in termen van drie levels:

  • Een sociale categorie is een collectie van interafhankelijke individuen

  • Een sociale categorie kan opgevat worden als één super gecategoriseerde groep individuelen.

  • De super gecategoriseerde eenheid is verdeeld in subgroepen.

De differentiatie in subgroepen is het meest belangrijk bij het onderzoeken van diversiteit.

  Ingroup/outgroup proces Interpersoonlijke en rol relaties  
Categorie gebaseerde (demografisch of organisationeel) diversiteit Stereotype en status verwachtingen   Intergroeps attitudes en perceptie
  Individuele verschillen in cognitie, gedrag en waarden Taak prestaties  

De begrippen in de tweede en derde kolommen interacteren met elkaar.

‘Crosscutting’ en genestelde differentiatie

De differentiatie van het super gecategoriseerde collectief neemt twee vormen aan. De vorm van figuur 2a (external/crosscutting) zie artikel (Jackson, Ruderman, 1995), waarbij de relevante sociale categorisaties extern zijn in de organisatie en alleen maar gedeeltelijk overlappen met het lidmaatschap in de organisatie zelf. Deze situatie stelt diversiteit in termen van demografische factoren, zoals leeftijd of ras voor. De crosscutting gecategoriseerde identiteiten worden pas relevant als de externe samenstellingen opgeteld worden binnen de organisationele subcategorieën, omdat de mensen van verschillende subgroepen vaak verschillende interessen hebben en omdat het categorie onderscheid gecorreleerd wordt met functies binnen de organisatie. Deze vorm van organisationele diversiteit heeft problematische implicaties voor de structuur en prestaties van effectieve werknemers binnen organisaties. De vorm van figuur 2b (hierarchical/nested), zie artikel (jackson, Ruderman, 1995), stelt de meer opvallende categorieën voor die als interafhankelijke subgroepen genesteld zijn binnen een super gecategoriseerde organisatie.

De gedachte achter het samenstellen van een team binnen een organisatie is dat diverse achtergronden verschillende perspectieven te weeg brengen bij groepstaken en prestaties.

Subgroepdifferentiatie en sociale dilemma’s

Een serie van experimenten gedaan door Kramer en Brewer (1984) laat zien hoe subgroep differentiatie zich kan bemoeien met effectief meewerkend gedrag binnen sociale groepen. De keuzes die een individuen maken in bepaalde situaties reflecteren de relatieve belangrijkheid van de uitkomsten voor de groep als geheel. Collectief welvaren wordt alleen behouden als elk individu zijn of haar zelfinteresse in de naam van het gezamenlijke welvaren. Maar, als maar één persoon dit doet, en de rest doet dit niet, maken de opofferingen die die ene individu maakt niet meer uit in het collectief.

De meeste sociale dilemma’s hebben maar twee levels van beslissingen maken:

  • Het individuele level

  • Het collectief als geheel level

In de echte wereld is dit natuurlijk anders en zijn er heel veel andere opties.

De resultaten van het onderzoek van Kramer en Brewer’s dilemma experimenten zijn bijzonder omdat eruit kwam dat er geen objectief waargenomen conflicten waren in de experimentele settings, maar wanneer er differentiatie aanwezig was, zorgde dit ervoor dat individuelen niet meer handelden voor het collectief. Als subgroep identiteiten opvallend zijn, bemoeit impliciete sociale competitie zich met de effectieve werk groep medewerking.

Lessen van het laboratorium

Een aantal experimentele paradigma’s zijn ontwikkeld om de effecten van intergroeps contact met meewerkende werk groepen te bestuderen. De basis van dit design begint met het maken van twee sociale categorieën waar participanten aan toe verwezen worden. De twee categorieën worden gescheiden, en op hun beloop gelaten, waardoor er twee aparte sociale groepen ontstaan. Bij het einde van de eerste fase van het experiment worden de twee groepen bekeken en wordt er een conclusie getrokken. Meestal is het zo dat er een voorkeur voor de eigen groep is ontstaan. De twee modellen zijn vooral geschikt voor toepassing op de werkvloer. Een kijkt naar het effect van super gecategoriseerde werk groepen, en de ander focust op de relatie tussen sociale categorie identiteit en rol relaties in taak groepen.

Gewone ingroup-identiteit

Een mogelijke consequentie van teamformatie is het creëren van een nieuwe sociale identiteit voor teamleden. Wanneer deze vorm van recategorisatie succesvol is zal de ingroepsloyaliteit en de toewijding aan het collectief verschoven worden van de originele subgroep naar het team als geheel. Dit is de basis voor het gewone ingroep identiteit model (common ingroup identity model). Dit model verlaagt ingroepsbias in contact situaties.

Condities die het opvallende van het gewone team identiteit benadrukken en het opvallende van de subcategorieën onderdrukken, elimineren ingroepsbias in de evaluatie van andere team leden.

In het gewone ingroepsidentiteit model worden super gecategoriseerde sociale identiteiten gemaakt door het samenvoegen van verschillende subgroepen in één gewone categorie die de originele categoriale verschillen vervangt. Toch is het zo dat subgroepen ook voordelen hebben, want subgroepen zijn soms meer coöperatief dan ongedifferentieerde groepen. Onder de juiste omstandigheden kunnen subgroepen de verantwoordelijkheid en effectiviteit vergroten.

Het overbruggen van categorieën en functies

Er zijn ook een aantal redenen waarom gewone ingroep formaties onstabiele oplossingen zijn voor de problemen bij het managen van diversiteit. Het gewone ingroep model is erg afhankelijk van de relatieve opvallendheid van de categorische representaties, dit betekent dat het erg situatie gebonden is.

Brewer’s optimale onderscheidstheorie (optimal distinctiveness theory) geeft aan dat sociale identiteit wordt gedreven door twee sociale motieven op het individuele level: De behoefte van inclusie en de behoefte voor differentiatie. Om deze beide behoeften te vervullen, zijn individuen geneigd om inclusie in opvallende, onderscheidende groepen te zoeken. In organisaties met veel diversiteit zijn er weinig van dit soort opvallende groepen, omdat er weinig opvallende homogeniteit aanwezig is, alle groepen zijn een beetje een mix. Het gevolg is dat psychologische mechanismen proberen om deze opvallende subgroepen juist weer terug te krijgen.

Wanneer ingroup-outgroup-differentiatie duidelijk is worden leden van dezelfde groep gezien alsof ze dezelfde karaktereigenschappen en waarden hebben. Crosscutting rol opdrachten zorgen ervoor dat er minder intergroep differentiatie is en minder ingroep bias in het volgende contact als coöperatief team, zelfs onder condities waarbij ingroep-uitgroep categorisatie opvallend zijn.

Belangrijke valkuilen en richtingen voor toekomstig onderzoek

Er is een aantal redenen waarom er voor toepassing in de ‘echte wereld’ nog meer onderzoek gedaan moet worden:

  • De focus van de sociale psychologische experimenten zijn bijna allemaal alleen gericht op de consequenties van het coöperatieve contact voor intergroepattitudes en percepties.

  • De grote organisationele context waarin de formaties en structuren van werkteams plaatsvinden, moet meer kijken of de demografische factoren gecorreleerd zijn met de organisatie als geheel. In het geval dat ze inderdaad gecorreleerd zijn, kan dit beperkingen opleveren op de gebieden van het vormen van werkgroepen waarin categorieën en functies effectief worden gekruist.

  • Er wordt te weinig gekeken naar de sociale status onder sociale groepen.

Internationale betrekkingen & Internationale Organisatie: studie & kennis
Cross-Cultural Management: essential concepts - Thomas & Peterson - Boek & JoHo's
Handbook of coaching psychology van Palmer & Whybrow - Boek & JoHo's
Introduction to Human Resource Management van Banfield & Kay - Boek & JoHo's
Joining together: Group theory and Group skills van Johnson & Johnson - Boek & JoHo's
Maximizing the gains and minimizing the pains of diversity - Galinsky et al - 2015 - Artikel

Maximizing the gains and minimizing the pains of diversity - Galinsky et al - 2015 - Artikel

De voordelen van diversiteit

Wetenschappelijk bewijs toont aan dat diversiteit materiële voordelen heeft voor organisaties, gemeenschappen, en landen. Diversiteit verhoogt de creativiteit en de innovatie, het verbetert de kwaliteit van beslissingen, en versterkt de economische groei. Deze positieve effecten worden gerealiseerd via diepere informatieverwerking en complex denken. Aan de hand van complex denken kunnen diverse groepen effectiever reageren op dynamische contexten en uitdagingen. Diversiteit is met name belangrijk wanneer het beleid of de beslissingen een populatie betreffen die zelf ook divers is, omdat de diversiteit dan beter aansluit bij de wensen van de populatie. Echter, omgaan met mensen met verschillende achtergronden kan ook zorgen voor wantrouwen en conflict. Daardoor worden de voordelen van diversiteit niet altijd gerealiseerd. In dit artikel kijkt men hoe de voordelen van diversiteit het beste kunnen worden beschermd en promoot.

Diversiteit in groepen, gemeenschappen, en landen

Groepen met veel diversiteit zijn innovatiever en maken betere beslissingen. Hier zijn twee redenen voor. Ten eerste hebben deze groepen toegang tot een grotere variëteit van perspectieven. Ten tweede bekijken de individuen meer informatie en verwerken ze deze informatie dieper.

Diversiteit in persoonlijke ervaringen

Individuen hebben ook baat bij persoonlijke ervaringen met diversiteit. Uit onderzoek blijkt dat diverse persoonlijke ervaringen zijn geassocieerd met hogere creativiteit, meer ondernemingsactiviteit, diepere informatieverwerking, groter perspectief nemen, en minder interetnische spanning. Deze effecten vinden plaats omdat het leren over andere culturen en het integreren van informatie de diepere informatieverwerking en complex denken stimuleert.

Het promoten van transparantie

De mate van diversiteit wordt vaak gelimiteerd door structurele en psychologische factoren. Er kan beleid worden geïntroduceerd dat kan helpen bij het vergroten van de diversiteit, door het promoten van gelijke behandeling in organisaties. De mate van diversiteit in organisaties wordt beïnvloed door de werving-, selectie-, en promotieprocedures. Binnen deze fasen van werving, selectie, en promotie kan beleid worden ingevoerd om transparantie te stimuleren. De wervingsfase is zeer belangrijk, omdat individuen vaak afzien van het doen van een sollicitatie omdat zij denken dat zij daar toch niet worden aangenomen. Tijdens de fases van selectie en promotie moet beleid worden ingevoerd om ervoor te zorgen dat het aannemen en promoten van personeel onpartijdig gebeurd. Dit beleid moet erop gericht zijn de transparantie te verhogen. Dit kan men doen door monitoring, het publiceren van aannemingsprocedures, het publiceren van salarissen, en het regelmatig herzien van de criteria.

Het managen van diversiteit

Zonder effectief management kan diversiteit leiden tot conflicten. Effectief management moet erop gericht zijn om de winsten van diversiteit te maximaliseren en de verliezen te minimaliseren. De manier waarop dit management wordt gepresenteerd is van groot belang, omdat het beïnvloedt of mensen het management zullen accepteren of niet. Met betrekking tot ras en etniciteit kan het benadrukken van de voordelen van multiculturalisme bij het effectief managen van diversiteit. Het multiculturalisme kan dit doen doordat het een positieve waardering geeft aan intergroepsverschillen. Mensen die meer multicultureel zijn, hebben vaak meer accurate percepties van andere groepen, hebben minder etnische vooroordelen, en gemakkelijkere interraciale interacties. Daarbij stimuleert het multiculturalisme de ondervertegenwoordigde individuen om actiever deel te nemen aan het werk en hogere academische prestaties te behalen.

Diversiteitsproblemen, oplossingen, en beleidsaanbevelingen

  • Groepshomogeniteit zorgt voor bekrompenheid en groepsdenken. Een oplossing is het verhogen van de diversiteit in groepen, gemeenschappen, en naties om diepere informatieverwerking en complex denken te stimuleren. Men kan dit doen door immigratiebeleid dat diversiteit in vaardigheid, kennis, en ervaring promoot.

  • Gebrek aan ervaring en contact met andere culturen kan negatieve gevolgen hebben voor de creativiteit, de besluitvorming, en wederzijds vertrouwen. Een oplossing is het verhogen van de mogelijkheden voor crosscultureel contact en ervaringen in het buitenland. Men kan dit doen door het subsidiëren van programma’s om in het buitenland te studeren.

  • Vooroordelen in de werving, selectie, en promotie van personeel zorgen voor een minder divers personeelsbestand. Een oplossing is het verminderen van de expliciete en impliciete vooroordelen, door het verhogen van de transparantie en duidelijke rapportage. Een voorbeeld van hoe men dat kan doen, is door ervoor te zorgen dat selectiecommissies zelf ook divers zijn.

  • Diversiteit kan zorgen voor een verhoging van weerstand, wantrouwen, en conflict. Een oplossing is het promoten van inclusief multiculturalisme en perspectief nemen, zodat men effectief gebruik kan maken van de diversiteit. Een manier waarop men dat kan bewerkstelligen is in het onderwijs, door aandacht te besteden aan de positieve kenmerken van multiculturalisme.

Leadership: Theory and Practice van Northouse - Boek & JoHo's
Essentials of Negotiation van Lewicki, Saunders, Barry- Boek & JoHo's
Internationale betrekkingen & Internationale Organisatie: studie & kennis
Management & Leiderschap: studie en kennis
Leidinggeven: leren of versterken

       

 

  

   Meer competenties of contenties checken

 

JoHo: crossroads uit selectie
Partners: coaching selectie

Partnerselectie: Advies & Persoonlijke Ontwikkeling

Empathie Plus

Empathie Plus is een adviesbureau onder leiding van Joop Stroes. Ze bieden coaching op maat voor individuen en teams. Met gebruik van de bekende Kolbe™ Assessment worden niet alleen je capaciteiten en talenten in kaart gebracht, maar krijg je ook inzicht in de wijze hoe je ze kan toepassen. Kolbe™-theorie en -toepassing brengt je natuurlijke talenten in beeld, waardoor je de mogelijkheid krijgt om op maximale capaciteit te werken.

Psycholoog op Afstand

Waar ook ter wereld oline psychische hulp en therapie via facetime, skype, chat en mail. Persoonlijk en discreet, met je eigen online psycholoog. Behandeling bij uiteenlopende psychische klachten.
De aangesloten psychologen en hulpverleners spreken Nederlands en zijn gespecialiseerd in verschillende vakgebieden.
Zij werken in of vanuit o.a. Australië, Costa Rica, Curaçao, Dubai, Italië, Kroatië, Noorwegen, Oostenrijk, Spanje, Suriname en de USA.

Studiekeuze Jong Talent & De Frisse Kijk

De Frisse Kijk is de organisatie van Eva Ouwerkerk. Deze ervaren coach heeft zich gespecialiseerd in studiekeuze, motivatietraining en loopbaanbegeleiding. Gestart als journalist van informatieve programma’s is zij op zoek gaan naar de essentie van thema’s. Zij is deskundig in formeel leren, en gespecialiseerd in sociaal en informeel leren. Zij faciliteert het leren en ontwikkelen bij jong en laat talent.

 

Ikzoekloopbaanbegeleiding.nl

Het kan zijn dat je op een bepaald moment in je leven vastloopt tijdens je loopbaan. Of wellicht heb je te maken met (gedwongen) ontslag. Ook kan het voorkomen dat je vanwege je ziekte of beperking niet meer je huidige beroep kunt uitoefenen. Professionele loopbaanadviesbureaus op het gebied van loopbaanbegeleiding, outplacement en re-integratie kunnen hierin ondersteuning bieden. Ikzoekloobaanbegeleiding.nl is het startpunt voor alle loopbaanadviesbureaus

JoHo: competentie begrijpen

"Een leven lang leren en studeren om de ervaringen die je tijdens je werk, je reizen of je vrije tijd opdoet, op een juiste plek te zetten, een logisch gevolg te gevenen tot zinvol leven te laten leiden"

 

= JoHo Contenties & Competenties

  • Contenties zijn die elementen (waarden) die leiden tot een tevreden leven, een tevreden groep of een tevreden maatschappij./ Het betreft elementen die een rol spelen bij de mate van tevredenheid die je als mens of als groep mensen (organisatie, familie) zou kunnen hebben. Deze elementen komen al sinds de oudheid in de literatuur voor. Ze worden aangemerkt als cruciale en bepalende elementen in het kader van geluk en tevredenheid.

  • Competenties (skills) zijn vaardigheden en eigenschappen die je kunt testen en opdoen tijdens je studie, je stage, je werk of bijvoorbeeld je reizen.De competenties vormen een serie handvatten op grond waarvan jij betere keuzes kunt maken en je carrière of levensinvulling dichter bij jezelf of je wensen kunt brengen.JoHo gaat er vanuit dat hoe beter jij je keuzes maakt, des beter dat in het algemeen ook voor een ander is.

  • Competenties  kunnen worden ingezet om Contenties te bereiken

  

Samenwerken: leren of versterken, waar en bij welke organisatie?
Type: 3.1. Activities & Jobs
Betrokken skills Land Activitype Crossroads
Werk mee bij een veelzijdig gastenverblijf in Portugal in onderhoud, horeca of entertainment Portugal Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Entertainment & Eventorganisaties - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Entertainer & Eventmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland, Bars, Clubs, Restaurants & Horeca in het buitenland & NL - JoHo Job Shop
Werk als activiteitenbegeleider of hotelentertainer op een zonnige bestemming Spanje, Griekenland, Cyprus Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Entertainment & Eventorganisaties - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Entertainer & Eventmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland, Hotels & Guesthouses - JoHo Job Shop
Draag bij aan de toegankelijkheid van natuurgebieden op Curaçao en help bij het opzetten van educatieprogramma's Curaçao Stage & werkervaringsplaats Buitenland: solliciteerbaar Natuurbeheer & Milieusector - JoHo Job Shop , Stage & Werkervaringsplaats: in het buitenland
Zet je in voor de natuur op Curaçao en draag bij aan duurzaamheid en het milieu Curaçao Onbetaald werk Buitenland: boekbaar Natuurbeheer & Milieusector - JoHo Job Shop , Vrijwilligerswerk in het buitenland & Hulpverlening: het verschil maken
Ga met een organisatie die milieu en verantwoord verbouwen hoog in het vaandel heeft staan op een boerderij werken en leer alles over ecologisch verbouwen. Argentinië, China, HongKong & Tibet, Duitsland, Nieuw-Zeeland, Turkije, Zuid-Korea, Australië Tijdelijk werk Buitenland: boekbaar Agrarische sector & Boerderijen - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Boerderijmedewerker & Fruitplukker: stagelopen tot werken in het buitenland

Pages