Leidinggeven: leren of versterken

Vaardigheden en kwaliteiten die je nodig hebt, of kunt opdoen in binnen- en buitenland

 

JoHo tools

Aanmelden en inloggen om de hele pagina te kunnen lezen en gebruiken

Wil je alles op deze pagina kunnen lezen en gebruiken, meld je dan bij JoHo en log in.

Aanmelden bij JoHo

JoHo: crossroads uit bundel
JoHo: de 24 competenties die je nodig hebt voor een werk- en leefomgeving waar je blij van wordt

Durf hebben: leren of versterken
Integer zijn: leren en blijven
Leidinggeven: leren of versterken
Ondernemen: leren of versterken
Organisatiebewust zijn: leren of versterken
Professioneel handelen: leren of versterken

 

  Kennis & Oriëntatie

 

Wat wordt verstaan onder leiding geven?

Wat wordt verstaan onder leiding geven?

  • Bij leidinggeven gaat het om het bepalen van duidelijke doelstellingen en wordt tevens zorg gedragen dat medewerkers, of groepsleden, bijdragen aan het realiseren van de doelstelling.

Gerelateerde begrippen aan leidinggeven

  • Aanvoeren
  • Besturen
  • Leiden
  • Managen
Welke leiderschapsstijlen zijn te onderscheiden?

Welke leiderschapsstijlen zijn te onderscheiden?

Taakgericht leidinggeven en aansturen:

  • op een taak- en doelgerichte wijze sturing geven aan medewerkers. Je formuleert afdelings- en functiedoelen, je verdeelt taken, je geeft instructies, maakt afspraken, je bewaakt de voortgang en je corrigeert. Taakgericht leidinggeven heeft overlap met: plannen en organiseren.

Mensgericht leidinggeven en aansturen:

  • op stimulerende, participatieve en motiverende wijze sturing en begeleiding geven aan medewerkers. De nadruk ligt hier op samenwerking.

Groepsgericht leidinggeven en aansturen:

  • Richting en sturing geven aan een team, werk, of projectgroep. Je brengt samenwerkingsrelaties tot stand en onderhoudt deze (samenbindend).

Organisatiegericht leidinggeven en aansturen:

  • Je geeft richting aan de organisatie door de (organisatie) visie actief uit te dragen. Je zet processen en ontwikkelingen in gang die benodigd zijn om de visie te realiseren (verschil met visie: dit is visie vertalen naar Plannen en organiseren).
Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

 

Niveau 1 - Coördineren

  • Je kunt delegeren en je draagt zorg voor een goede werkverdeling.

  • Je zorgt voor naleving van afspraken, regels, procedures en kwaliteitseisen.

  • Je vraagt naar en waardeert de inbreng van medewerkers.

  • Je bewaakt de voortgang in het realiseren van doelstellingen.

  • Je kunt prestaties (h)erkennen en je spreekt medewerkers aan op geleverde bijdragen/resultaten.

Niveau 2 - Stimuleren en motiveren

  • Je stimuleert en motiveert anderen om zich in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en je biedt waar nodig ondersteuning; je kiest hierbij passende motivatiemiddelen - je weet de juiste snaar te raken.

  • Je bevordert een productieve en plezierige werkomgeving.

  • Je draagt de visie en missie van de organisatie uit en je stimuleert anderen dit ook te doen.

  • Je geeft ruimte en verantwoordelijkheid aan medewerkers voor het ontplooien van initiatieven.

  • Je complimenteert en beloont medewerkers voor individuele en gezamenlijk behaalde resultaten.

Niveau 3 - Strategische besluitvorming

  • Je kunt leidinggeven aan discussies over het strategische beleid en het lange termijn perspectief van de organisatie.

  • Je creëert commitment in de organisatie (of het organisatieonderdeel) door een aansprekende visie neer te zetten, plannen en doelen te stellen en hier consequent naar toe te werken.

  • Je hebt oog voor en anticipeert op relevante ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en je kunt deze vertalen naar een strategisch beleid.

 

Coaching, Keuzehulp & Advies

 

Hoe kun je je leidinggevende vaardigheden herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, je reis en op je werk?

Hoe kun je je leidinggevende vaardigheden herkennen en ontwikkelen tijdens je studie, je reis en op je werk?

Tijdens je reis

  • Wanneer je met een groep reist, komen er onvermijdelijk momenten dat er dingen misgaan of dat er knopen doorgehakt moeten worden. Wanneer je op dat moment het voortouw neemt en kunt zorgen dat een situatie zo goed mogelijk opgelost wordt, kun je leidinggeven goed ontwikkelen.
  • Dit betekent niet jouw eigen zin doordrijven, maar luister naar de verschillende argumenten en meningen en probeer van hieruit een beslissing te nemen. Soms is dit de verstandigste beslissing en niet per se de leukste. Als je voor een leidinggevende rol kiest, is het dan ook belangrijk dat je ermee kunt omgaan dat niet iedereen het met je eens zal zijn.
  • Als je echter met een doordachte oplossing komt en deze correct presenteert, zullen de meesten je beslissing toch respecteren.

Tijdens je studie

  • Tijdens je studie kan het voorkomen dat je in groepjes moet werken. Wanneer jij een leidinggevende rol op je neemt, is het belangrijk dat je het doel voor ogen houdt en tegelijkertijd ervoor zorgt dat dit doel zo effectief en plezierig mogelijk behaald wordt.
  • Hierbij is het van belang dat je luistert naar je groepje: wie heeft en voorkeur voor welke taak, en wie heeft welke vaardigheden beter onder de knie? Zo kan er een takenverdeling ontstaan waardoor iedereen zich gemotiveerd voelt.
  • Wanneer je duidelijk een leidinggevende rol op je hebt genomen, moet je hier ook de verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. Dit betekent dat wanneer zich problemen voordoen tijdens het proces, je ook bereid bent om naar oplossingen te zoeken.

Tijdens je vrijwilligerswerk (of stage)

  • Het kan zijn dat je tijdens je vrijwilligerswerk een leidinggevende taak krijgt. Zorg hierbij dat het helder is wat er van je verwacht wordt.
  • Bij het leidinggeven zelf is het van belang dat je het doel voor ogen houdt, en tegelijkertijd je team praktische en morele ondersteuning kan bieden. Dit kan het helpen bij taken zijn, of iemand ondersteunen die zich gestresst voelt. Hou oog voor je team en communiceer open met elkaar.
  • Wanneer je tijdens je stage een leidinggevende functie krijgt, ken je de werkwijze van je stageplek waarschijnlijk al goed. Als je denkt aan hoe de mensen op je stageplek leidinggeven, kun je hier veel van leren en bedenk eventueel wat jij kunt toevoegen aan de algemene manier van doen.

Tijdens je werk

  • Als je tijdens je werk een leidinggevende functie hebt, betekent dit dat je je team zowel praktisch als moreel of mentaal moet kunnen ondersteunen.
  • Zorg dat je weet wie de personen in je team zijn zodat je een goede taakverdeling kunt maken. Communiceer helder onderling, zodat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt en probeer iedereen dermate te motiveren dat er een gezamelijk doel ontstaat.
  • Buiten praktische ondersteuning, is het ook van belang om op te letten of iemand eventueel mentaal hulp nodig heeft. Merk je op dat iemand uit je team erg gestressd is? Ga hierover in gesprek en zoek naar een oplossing waar mogelijk. Op deze manier blijft de sfeer goed en kan het doel van het team behaald worden.
Wat zijn de belangrijkste vaardigheden en eigenschappen van een leider en manager?

Wat zijn de belangrijkste vaardigheden en eigenschappen van een leider en manager?

De meest gebruikte classificatie van managementvaardigheden is geintroduceerd door Robert L. Katz:

  • Technical skills: dit is de specifieke kennis en de vaardigheden die nodig zijn voor de taken.
  • Human skills: skills die nodig zijn om goed met andere mensen te werken.
  • Conceptual skills: de vaardigheden die managers gebruiken om na te denken en te conceptualiseren over abstracte en complexe situaties. Hierbij is het belangrijk dat ze het bedrijf zien als een geheel, de relaties tussen verschillende units begrijpen en kunnen visualiseren hoe de organisatie in de externe omgeving past.

Log in en lees meer over vaardigheden, persoonlijkheid en richtlijnen voor effectief management (voor donateurs)

  

 

 

Trainingen, Testen & Toepassingen

 

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen voor ondernemerschap, initiatieven, proactief handelen en visie

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen voor ondernemerschap, initiatieven, proactief handelen en visie

Hoe verhoudt de constructivistische visie zich tot het ontwerpen van instructie? - Chapter 6
Hoe werkt de psychologie van visie? - Chapter 7
How entrepreneurs connect the dots to identify new business opportunities - Baron - Article

How entrepreneurs connect the dots to identify new business opportunities - Baron - Article

How do entrepreneurs recognise patterns to identify new business opportunities?

How do entrepreneurs connect the dots to identify new business opportunities? Within the field of entrepreneurship, opportunity recognition is widely viewed as a key step in the entrepreneurial process – one from which, in many cases, all else follows. Three factors have been identified as especially important for opportunity recognition: (1) engaging in an active search for opportunities, (2) alertness to opportunities and (3) prior knowledge of a market, industry or customers as a basis for recognizing new opportunities in these areas.

Actively searching for information is an important factor in the recognition of many opportunities by entrepreneurs, although such searches must be carefully directed to succeed and in some cases, searches can proceed in a relatively “automatic” manner rather than in a conscious and carefully directed on.

Alertness, in contrast, emphasizes the fact that opportunities can sometimes by recognized by individuals who are not actively searching for them, but who possess “a unique preparedness to recognize them” when they appear. Kirzner defined it as “alertness to changed conditions or to overlooked possibilities”, even when passive searching. It has been suggested that alertness rests, at least in part, on cognitive capacities possessed by individuals such as creativity, high intelligence, optimism and perceptions of risk.

Prior knowledge, information gathered through rich and varied life experience, can be a major “plus” for entrepreneurs in terms of recognizing potentially profitable opportunities.

This is just a small part of the evidence suggesting that the three factors play a key role in opportunity recognition. However, they have been studied separately and viewed as largely independent aspects of opportunity recognition till now. In other words, no framework has been developed. As noted below, integration is important both for understanding the basic nature of opportunity recognition and for identifying ways of helping entrepreneurs to be more proficient at this task. It is suggested in this paper that pattern recognition can provide such integration. Pattern recognition is the process through which specific persons perceive complex and seemingly unrelated events as constituting identifiable patterns. In essence, pattern recognition, as applied to opportunity recognition, involves instances in which specific individuals “connect the dots” – perceive links between seemingly unrelated events and changes. The patterns they perceive then become the basis for identifying new business opportunities.

Several lines of evidence suggest that pattern recognition may indeed play a key role in opportunity recognition:

  • Many opportunities exist for years before they are noticed and developed;

  • Pattern recognition is proven to be a basic aspect of our efforts to understand the world around us;

  • Recent findings suggest that entrepreneurs indeed closely relate pattern recognition to opportunity recognition.

Opportunities and opportunity recognition: some basic propositions

Three central characteristics of opportunity have been cited most:

  1. potential economic value (i.e., the capacity to generate profit),

  2. newness (i.e., some product, service or technology that did not exist previously) and

  3. perceived desirability (e.g., moral and legal acceptability of the new product or service in society).

    Opportunity in this paper will be defined as a perceived means of generating economic value (i.e., profit) that previously has not been exploited and is not currently being exploited by others. Opportunity recognition is defined as the cognitive process (or processes) through which individuals conclude that they have identified an opportunity. Opportunity recognition is only the initial step in a continuing process, and is distinct both from detailed evaluation of the feasibility and potential economic value of identified opportunities and from active steps to develop them through new ventures. The focus here is on innovative opportunities.

Propositions concerning the nature of opportunities and opportunity recognition

Two basic assumptions are required in order to apply models of pattern recognition to the process of opportunity recognition.

Proposition 1: Opportunities emerge from a complex pattern of changing conditions – changes in technology, economic, political, social and demographic conditions. They come into existence at a given point in time because of a juxtaposition or confluence of conditions that did not exist previously but is now present (example: Second Time Around).

Proposition 2: Recognition of opportunities depends, in part, on cognitive structures possessed by individuals – frameworks developed through their previous life experience. These frameworks, which serve to organize information stored in memory in ways useful for the persons who possess them, serve as “templates” that enable specific individuals to perceive connections between seemingly unrelated changes or events. In other words, they provide the cognitive basis for “connecting the dots” into patterns suggestive of new business opportunities (example: small device for fire fighters that indicates their location at all times).

How do individuals connect the dots into meaningful patterns?

If opportunity recognition is indeed a cognitive process that involves recognition of complex patterns, then the following question arises: how does recognition of such patterns actually occur?

Models of pattern recognition: opportunities as emergent, noticeable patterns

Many different models of pattern recognition exist, but all agree on the following basic point: individuals notice various events in the external world and then utilize cognitive frameworks they have developed through experience to determine whether these events are related in any way – if they form a discernible pattern.

Prototype models

A widely accepted model suggests that individuals employ prototypes as a basis for recognizing patterns. Prototypes are idealized representations of the most typical member of a category. Basically, newly encountered events or trends are compared with existing prototypes to determine whether they belong to specific categories or can be seen as being connected in some manner. Prototypes represent the modal or most frequently experienced combination of attributes associated with an object or pattern.

Entrepreneurs may use prototypes as a means for identifying patterns among seemingly unrelated events or trends. Much evidence suggests that individuals do indeed form prototypes, and when used to recognize patterns, prototypes may play an important role in opportunity recognition.

Exemplar models

Exemplar models emphasize the importance of specific knowledge, rather than prototypes. Such models suggest that as individuals encounter new events or stimuli, they compare them with specific examples (exemplars) of relevant concepts already stored in mind. Exemplar models seem especially relevant to opportunity recognition because they do not require the construction of prototypes. This fits well with the fact that entrepreneurs “just know a good opportunity when they see it”, and do not have to engage in complex processing to reach this conclusion. Moreover, it fits with recent findings that indicate that experienced, repeated entrepreneurs generally search for opportunities in areas or industries where they are already knowledgeable.

Overall, research in cognitive science suggests that both prototype and exemplar models may be necessary to fully understand how individuals recognize emergent patterns, and hence identify new business opportunities. Other cognitive frameworks may also be involved.

Opportunity recognition as a repeated search for patterns

Thus far it seems that opportunity recognition occurs in a single step, but basic research on pattern recognition suggests that often the process is one involving many steps and repeated efforts to recognize emergent patterns. Although individuals may notice that two or more variables are related, additional information is required to examine it more closely and create a pattern. Example: Expedia.com. Most of the time, founders of new ventures do not initially recognize all aspects of an opportunity. Rather, they notice some aspects and proceed with these. Then, as they obtain experience and information, their view of the opportunity is expanded and refined. In a sense, the process is never completed and new ventures rarely will take the form presented in business plans. Therefore, venture capitalists value very highly founders’ abilities to adapt and change, and often seek entrepreneurs who demonstrate these characteristics.

While opportunity recognition does indeed often involve repeated efforts to identify patterns in seemingly independent events or trends, the search for these patterns remains an essential part of the process well beyond the point at which new ventures are actually launched.

Models of pattern recognition: how they help to integrate the effects of search, alertness and knowledge

One key advantage of models of pattern recognition is that they provide a means of integrating active search for opportunity, alertness to opportunities and prior knowledge within a single perspective.

Active search: in the context of pattern recognition, this would involve searching for links or connections between seemingly unrelated events and trends. First, key changes, trends and events would be identified, then a search for potential links would be instituted. Example: Bay Einstein Company.

Alertness: refers to the capacity to recognize opportunities when they exist. This capacity may rest on possessing the appropriate cognitive structures – prototypes or exemplars. These structures help specific persons to “connect the dots”.

Prior knowledge: knowledge of a particular market, industry or group of customers would help entrepreneurs know where to search for new patterns that suggest business opportunities. Knowledge will enable individuals to develop more accurate and appropriate prototypes and a broader range of exemplars. These cognitive frameworks can in turn facilitate the identification of new opportunities.

See figure 1 (p. 112) for the potential role of pattern recognition in opportunity recognition. It should be noted that the three factors as described above might be interrelated. Next to this, another factor, the breadth of entrepreneurs’ social networks, has recently received growing attention, and also appears to play an important role in opportunity recognition. Finally, as the model in fig. 1 suggests, not all patterns connecting diverse events, changes or trends perceived by entrepreneurs serve as the basis for founding new ventures. Such patterns lead to new ventures only when they suggest new products or services that seem to be feasible.

Assessing the accuracy of a pattern recognition approach: directions for future research

Most of the evidence presented above is somewhat indirect in nature, so there is certainly a need for more direct tests of this framework. One way to proceed, involves comparing novice and highly experienced entrepreneurs in certain relevant aspects. A recent study shows that experienced entrepreneurs appear to focus in their efforts to identify opportunities on factors likely to influence success, while novice entrepreneurs tend to become fascinated with sheer newness or novelty. These findings suggest that opportunity recognition may indeed be closely linked to pattern recognition. Future research is necessary.

Not all repeat entrepreneurs are highly successful. While a pattern recognition perspective suggests that the cognitive frameworks of successful repeat entrepreneurs are more focused on key business-related factors, less successful repeat entrepreneurs might be relatively similar to novice entrepreneurs, suggesting that they have not benefited from their experience. However, another perspective can explain this as well. For instance, research on expertise suggests that growing experience in a domain can be curvilinear rather than linear.

Practical implications of a “connect the dots” perspective

It appears that a “connect the dots” perspective can help to answer two questions:

  • Why do certain persons, but not others, identify specific opportunities? and

  • Can individuals be trained to be more proficient at performing this task?

(1)several possible answers are possible. First, specific individuals may recognize specific opportunities that many others overlook because they possess the cognitive frameworks (e.g., prototypes, exemplars) needed to perceive patterns among seemingly unrelated trends or events. Example: Chester Carlson, inventor of the copy machine. Another answer could be that because life experiences are unique, different persons may possess prototypes for a given domain that differs in terms of clarity or degree of development. They possess cognitive frameworks useful for recognizing specific opportunities.

(2): a pattern recognition perspective suggests that individuals can be trained to be more proficient at identifying opportunities if following different steps. First, individuals should be taught not merely be “alert” to opportunities or to search actively for them, but rather, to search in the best places and in the best ways. Second, while engaging in such searches, they should also focus on actively seeking to search for emergent patterns. When individuals focus their attention on pertinent factors and also attempt to perceive ways in which these may be related, the likelihood that they will perceive (recognize) emergent patterns is increased. This suggests that entrepreneurs can be trained to recognize opportunities. Next to this, a pattern recognition perspective also suggests that providing potential entrepreneurs with a very broad range of experience can enhance opportunity recognition. Finally, if exemplars play a role in opportunity recognition, exposing individuals to a wide range of business opportunities that vary greatly in quality might well prove beneficial. Overall, a “connect the dots” perspective on opportunity recognition is quite optimistic: it suggests that entrepreneurs can learn to be more adept at this task, and that this can be taught in business education. It also suggests the potential value of exposing business students to a wide range of exemplars. Understanding the “how” of recognizing new opportunities may help us to achieve one of the key goals of entrepreneurship education: assisting entrepreneurs to reach their goals.

Strategic Entrepreneurship: Creating Competitive Advantage Through Streams of Innovation - Ireland & Webb - Article

Strategic Entrepreneurship: Creating Competitive Advantage Through Streams of Innovation - Ireland & Webb - Article

Most of today’s companies are faced with the challenge of changing frequently in order to meet the needs of those they serve, which is becoming increasingly difficult.

Tension: The need for a firm to constantly and rapidly change. A firm should exploit what it already is successful in, and explore what it is not successful in yet. Effectively managing this tension is becoming a key differentiator between maintaining organizational success and facing dwindling performance over time. It is namely shown that firms have difficulties sustaining their performance over a considerable period of time.

The promise of entrepreneurship as a field of research - Shane & Venkataraman - Article

The promise of entrepreneurship as a field of research - Shane & Venkataraman - Article

The field of entrepreneurship has lacked a conceptual framework that explains and predicts a set of empirical phenomena not explained or predicted by conceptual frameworks already in existence in other fields. What appears to constitute entrepreneurship research today is some aspect of the setting (e.g., small businesses or new firms), rather than a unique conceptual domain. Therefore, it’s hard to distinguish the contribution of the field to the broader domain of business studies and to explain why research is necessary. Moreover, the lack of a conceptual framework has precluded the development of an understanding of many important phenomena not adequately explained by other fields. Therefore, this note will propose an integrating framework. By providing a framework that both sheds light on unexplained phenomena and enhances the quality of research, the field’s legitimacy is enhanced and its marginalization as only a “research setting” is minimalized.

Definition of entrepreneurship

To date, most researches have defined entrepreneurship solely in terms of who the entrepreneur is and what he or she does. The problem with this approach is that entrepreneurship involves the nexus of two phenomena: the presence of lucrative opportunities and the presence of enterprising individuals. An example is defining an entrepreneur ‘as a person who establishes a new organization’, because it leads researches to neglect measuring the quality of opportunities. Therefore, the definition used is: the field of entrepreneurship is the scholarly examination of how, by whom and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and exploited. Consequently, the field involves the study of sources of opportunities, the processes of discovery, evaluation and exploitation of opportunities, and the set of individuals who discover, evaluate and exploit them.

Organization scholars are fundamentally concerned with three sets of research questions about entrepreneurship:

  1. why, when and how opportunities for the creation of goods and services come into existence;

  2. (2) why, when and how some people and not others discover and exploit these opportunities; and

  3. (3) why, when and how different modes of action are used to exploit entrepreneurial opportunities.

In this paper, a disequilibrium approach will be taken. In equilibrium approaches, people cannot discover opportunities that differ in value from those discovered by others, so who becomes an entrepreneur in these models depends solely on the attributes of people. These models are incomplete, because only a stable characteristic that differentiates some people from others across all situations is described. In this paper, the tendency of certain people to respond to the situational cues of opportunities is described.

Further, it’s argued that entrepreneurship does not require, but can include, the creation of new organizations. Entrepreneurship can also occur within an existing organization, and opportunities can be sold to other individuals or to existing organizations.

The proposed framework complements sociological and economic work in which researchers have examined the population-level factors that influence firm creation. The framework in this paper differs from others because:

  1. the focus is on the existence, discovery and exploitation of opportunities;

  2. (2) the influence of individuals and opportunities is examined, rather than environmental antecedents and consequences; and

  3. (3) a framework broader than firm creation is considered. Fourth, the framework also complements research on the process of firm creation.

Why study entrepreneurship?

There are three reasons for studying entrepreneurship:

  • Much technical information is ultimately embodied in products and services, and entrepreneurship is a mechanism by which society converts technical information into these products and services;

  • Entrepreneurship is a mechanism through which temporal and spatial inefficiencies in an economy are discovered and mitigated;

  • Entrepreneurially driven innovation in products and processes is the crucial engine driving the change process.

The existence, discovery and exploitation of entrepreneurial opportunities

The existence of entrepreneurial opportunities

Entrepreneurial opportunities are those situations in which new goods, services, raw materials and organizing methods can be introduced and sold at greater than their cost of production. Although recognition is a subjective process, the opportunities themselves are objective phenomena that are not known to all parties at all times. Entrepreneurial opportunities are different from opportunities of existing goods/services, because the former require the discovery of new means-ends relationships, whereas the latter involve optimization within existing means-ends frameworks. Entrepreneurial decisions cannot be made through an optimization process.

Entrepreneurial opportunities come in different forms: (1) the creation of new information, as occurs with the invention of new technologies; (2) the exploitation of market inefficiencies that result from information asymmetry, as occurs across time and geography; and (3) the reaction to shifts in the relative costs and benefits of alternative uses for resources, as occurs with political, regulatory or demographic changes.

Previous researchers have argued that entrepreneurial opportunities exist primarily because different members of society have different beliefs about the relative value of resources. An entrepreneurial discovery occurs when someone makes the assumption that a set of resources is not put to its “best use”. Entrepreneurship requires that people hold different beliefs about the value of resources for two reasons. First, entrepreneurship involves joint production, where several different resources have to be brought together to create the new product or service.

Therefore, for entrepreneurship to occur, the resource owners must not share completely the entrepreneur’s conjectures. Second, if all people (potential entrepreneurs) possessed the same entrepreneurial conjectures, they would compete to capture the same entrepreneurial profit, dividing it to the point that the incentive to pursue the opportunity was eliminated.

Entrepreneurship also requires that people possess different beliefs about the prices at which markets should clear. First, as Kirzner (1973) states, the process of discovery in a market setting requires the participants to guess each other’s expectations about a wide variety of things, and this can lead to some “errors” that create shortages, surpluses and misallocated resources. Second, as Schumpeter (1934) explained, economies operate in a constant state of disequilibrium. Changes offer a continuous supply of new information about different ways to use resources to enhance wealth, but this information is unequally distributed. If economic actors obtain new information before others, they can purchase resources at below their equilibrium value and earn an entrepreneurial profit by recombining the resources and then selling them at a profitable price.

Because entrepreneurial opportunities depend on asymmetries of information and beliefs, entrepreneurial opportunities become cost inefficient to pursue. First, the opportunity to earn entrepreneurial profit will provide an incentive to many economic actors. When the entry of additional entrepreneurs reaches a rate at which the benefits from new entrants exceeds the costs, the incentive for people to pursue the opportunity is reduced, because the entrepreneurial profit becomes divided among more and more actors. Second, the diffusion of information and learning about the accuracy of decisions over time, combined with the lure of profit, will reduce the incentive for people to pursue any given opportunity.

The duration of any given opportunity depends on:

  1. the provision of monopoly rights;

  2. (2) the slowness of information diffusion; and

  3. (3) the “inability of others to imitate, substitute, trade for or acquire the rare resources required driving down the surplus”.

The discovery of entrepreneurial opportunities

Research has suggested two broad categories of why particular people do discover opportunities, and others don’t:

  1. the possession of the prior information necessary to identify an opportunity and

  2. the cognitive properties necessary to value it.

Information corridors. Stocks of information create mental schemas, which provide a framework for recognizing new information. To recognize an opportunity, an entrepreneur has to have prior information that is complementary with the new information, which triggers an entrepreneurial conjecture. This information is not widely available, because of the specialization of information in society (Hayek, 1945). No two people share all the same information at the same time.

Cognitive properties. People must be able to identify new means-ends relationships that are generated by a given change in order to discover entrepreneurial opportunities. Visualizing this relationship is difficult and people differ in their ability to do this. Successful entrepreneurs have cognitive properties that play an important role in this discovery process.

The decision to exploit entrepreneurial opportunities

A potential entrepreneur must decide to exploit the opportunity, once discovered. Joint characteristics of the opportunity and the nature of the individual determine this.

Nature of the opportunity. The characteristics of opportunities themselves influence the willingness of people to exploit them. The entrepreneur needs to believe that the expected value of the entrepreneurial profit will be large enough to compensate for the opportunity costs of other alternatives, the lack of liquidity of the investment of time and money, and a premium for bearing uncertainty.

Individual differences. The decision to exploit an opportunity involves weighing the value of the opportunity against the costs to generate that value and the costs to generate value in other ways. In addition, people consider their costs for obtaining the resources necessary to exploit the opportunity. The decision is also influenced by individual differences in perceptions. The creation of new products and markets involves downside risk, because time, effort and money must be invested before the distribution of the returns is known. Furthermore, individual differences in optimism influence the decision. Other individual differences may also be important, like self-efficacy, internal locus of control, greater tolerance for ambiguity and high in need for achievement. It should be noted that the attributes that increase the probability of opportunity exploitation do not necessarily increase the probability of success.

Modes of exploitation

The exploitation of entrepreneurial opportunities is organized in the economy in two ways – the creation of new firms (hierarchies) and the sale of opportunities to existing firms (markets) – but the common assumption is that most entrepreneurial activity occurs through de novo start-ups. This choice of mode depends on the nature of the industrial organization, the nature of the opportunity and the appropriability regime.

Conclusion

This paper has tried to provide a starting point (with the conceptual framework) of exploring entrepreneurship as field of study. The authors hope that other scholars are joining in their effort to create a systematic body of information about entrepreneurship.

Which different views on entrepreneurship can be distinguished? - Chapter 3

Which different views on entrepreneurship can be distinguished? - Chapter 3

Entrepreneurship has been a topic of interest for decades now. It seems so central to the wealth and competitiveness of a nation that there is a very strong tendency to codify it, for both instructional purposes and for industrial policies. Hundreds of business schools and colleges offer academic programs or centers dedicated to entrepreneurship.

Numerous distinguished scholars were attentive to innovation and the role culture played in fostering entrepreneurial action on a social scale:

  • Max Weber described the entrepreneur as the beholder of an instrumental rationality. This instrumental rationality makes him capable of linking his goals with the most proper means.

  • Werner Sombart stressed elements of the entrepreneur that otherwise might have been considered deadweight. Those elements can be labor or capital lingering beyond the denomination of property rights or their formal position in a company.

  • Friedrich Nietzsche made a difference between those who are far ahead of the conventional wisdom of their times and those who only adapt to it.

Welke ondernemingsvormen zijn er? - Chapter 1 (4)

Welke ondernemingsvormen zijn er? - Chapter 1 (4)

Het ondernemingsrecht is een onderdeel van het privaatrecht. In het ondernemingsrecht bevinden zich de rechtsvormen waarmee ondernemingen gedreven kunnen worden. De rechtsvorm is in feite een gereedschap om de onderneming goed te kunnen laten functioneren. Het eerste doel van het ondernemingsrecht is dan ook facilitair. Dit betekent dat de juridische ondernemingsvormen sterk beïnvloed worden door het functioneren van een onderneming. Een voorbeeld hiervan is de efficiency van een onderneming.

Het ondernemingsrecht regelt drie onderwerpen:

  1. Hoe wordt de interne structuur van een onderneming geregeld?

  2. Wie zijn bevoegd om als vertegenwoordigers van de onderneming rechtshandelingen te verrichten?

  3. Hoe is de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid van bijvoorbeeld bestuurders geregeld?

1.1 Wat is een besloten vennootschap?

In Nederland wordt veel gebruik gemaakt van de besloten vennootschap (BV). Op dit moment zijn er ongeveer 900.000 BV’s. BV’s worden onder meer gebruikt voor het runnen van een onderneming, zoals het drijven van een snackbar met vijf personeelsleden of zeer grote ondernemingen met duizenden medewerkers. Er worden echter ruim 200.000 BV’s niet gebruikt voor het runnen van een onderneming, maar wel voor bijvoorbeeld het fiscaal voordelig opbouwen van een pensioen.

In art. 2:175 lid 1 BW staat de definitie van de BV. Een kenmerk van een BV is, dat de BV een rechtspersoon is die een in één of meerdere overdraagbare aandelen verdeeld kapitaal heeft (art 2:175 lid 1 BW). Het is alleen mogelijk om deel te nemen in de BV wanneer men een of meerdere aandelen bezit, daarom wordt de BV ook geschaard onder de kapitaalvennootschappen (ook wel kapitaalassociaties genoemd).

Een vereiste dat in acht genomen moet worden is dat er minimaal één aandeel dient te worden uitgegeven. Het nominale bedrag van de aandelen en het te storten bedrag hoeft niet hoog te liggen, omdat er bij de BV geen vereist minimumkapitaal (meer) geldt. Bij een BV mogen de aandelen in handen zijn van een enkele aandeelhouder in het Nederlandse recht.

Het aandeel vervult verschillende functies:

  • Het is een middel om vermogen aan te trekken

  • Winstverdeling (art. 2:216 BW). De winstuitkering op een aandeel wordt ook wel dividend genoemd.

  • Stemrecht (art. 2:228 BW)

  • Voor de aandeelhouder is het aandeel een vermogensobject, omdat het vatbaar is voor overdracht

Een BV is in beginsel besloten. Dit betekent dat de uitgegeven aandelen niet zomaar kunnen worden overgedragen. Op grond van art. 2:195 lid 1 BW dient een aandeelhouder die zijn aandelen wil overdragen deze eerst aan te bieden aan de overige aandeelhouders. De statuten kunnen echter bepalen dat de overdracht van aandelen kan plaatsvinden zonder aanbieding van de aandelen aan de overige aandeelhouders. De in art. 2:195 lid 1 BW neergelegde regeling wordt ook wel een blokkeringsregeling genoemd. Er moet nog bij worden vermeld dat de overdracht van aandelen alleen bij notariële akte kan plaatsvinden. Volgens art. 2:194 BW moeten alle houders van aandelen in de BV worden opgenomen in een door het bestuur bijgehouden register, zodat de BV weet wie haar aandeelhouders zijn. De BV is in Nederland populair, omdat de aandeelhouders en bestuurders in beginsel niet aansprakelijk zijn voor handelingen die zijn verricht door de BV. Voor de aandeelhouder is dit uitgedrukt in art. 2:175 BW.

Per 1 oktober 2012 is het BV-recht flink herzien. De gedachte achter deze flinke herziening, is het bevorderen van het ondernemerschap. De wetgever wilde door deze herziening de BV aantrekkelijker maken voor startende ondernemers. Hiervoor zochten diverse Nederlandse ondernemers hun toevlucht in buitenlandse rechtsvormen, zoals de Engelse limited company. Een van de opvallendste veranderingen is de schrapping van het verplichte minimumkapitaal van €18.000. Verder zijn alle blokkeringsregelingen niet langer meer verplicht.

1.2 Wat is een naamloze vennootschap?

In Nederland bestaan naar verluidt ongeveer 4000 naamloze vennootschappen (NV). Dit komt, omdat de NV vooral wordt gebruikt door grote ondernemingen. Een aantal NV’s is genoteerd op een effectenbeurs, zoals Euronext Amsterdam. Volgens art. 2:67 lid 2 BW bedraagt het minimumkapitaal van de NV € 45.000. De NV is daardoor minder aantrekkelijk dan de BV. Net als de BV kent de NV volgens art. 2:64 BW een in aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal. De NV is evenals de BV een kapitaalassociatie en het aandeel vervult dezelfde functies. Bij een NV hoeven de aandelen niet op naam te luiden. Dit betekent dat een NV aandelen aan toonder kan uitgeven die tevens vrij overdraagbaar zijn.

1.3 Wat is de vennootschap onder firma en de maatschap?

Een maatschap is een samenwerkingsovereenkomst tussen twee of meerdere personen van obligatoire aard. In beginsel is het sluiten van een maatschapsovereenkomst vormvrij. Het doel van de maatschap is door middel van samenwerking het behalen van vermogensrechtelijk voordeel dat ten goede komt aan de vennoten. Er kan dus geconcludeerd worden dat de maatschap, net als de NV en BV, streeft naar winst. Bij de maatschap is er sprake van samenwerking voor gemeenschappelijke rekening ten behoeve van een gemeenschappelijk doel. De winsten die de maatschap behaalt, worden volgens een afgesproken verdeelsleutel verdeeld over de vennoten in de maatschap. Voordat er überhaupt een maatschap kan worden gestart, moeten de vennoten iets inbrengen in de maatschap. Deze inbreng kan bijvoorbeeld bestaan uit kapitaalgoederen of arbeid. De maatschap is geregeld in Boek 7A BW, artikelen 1655-1688.

Wanneer een maatschap onder gemeenschappelijke naam (firmanaam) een onderneming drijft of voert, dan gelden naast de bepalingen van Boek 7A: 1655-1688 BW, ook art. 16-34 K. Deze maatschap wordt dan de vennootschap onder firma (vof) genoemd. Het verschil tussen de vof en de gewone maatschap is onder meer dat bij een vof de vennoten hoofdelijk aansprakelijk zijn op basis van art. 18 K, terwijl bij de maatschap de vennoten voor gelijke delen aansprakelijk zijn op grond van art. 7A:1680 BW.

Wat betreft de samenwerking bij een maatschap en de vof valt het volgende te zeggen: de vennoten dienen op basis van gelijkheid samen te werken. Dit houdt in dat er geen sprake mag zijn van een positie van ondergeschiktheid, want dit zou kunnen wijzen op een arbeidsovereenkomst. De vennoten dienen gezamenlijk het beleid te bepalen van de maatschap of vof. Er wordt ook gezegd dat een maatschap of vof intuitu personae wordt genoemd. Dit betekent dat de samenwerking hoogstpersoonlijk wordt aangegaan. De maatschap en de vof worden ook wel personenassociaties of personenvennootschappen genoemd.

Een maatschap kan onder meer worden gebruikt voor het gezamenlijk uitoefenen van het beroep van advocaat of plastisch chirurg. Diverse advocaten en chirurgen oefenen hun professie uit voor gemeenschappelijke rekening. Dit houdt in, dat zij onderling hun winsten en verliezen verrekenen. De inbreng bestaat meestal uit arbeid. De beroeps- of bedrijfsuitoefening kan bij een maatschap stil plaatsvinden. Dit houdt in dat er naar buiten niets blijkt van een gezamenlijk beroeps- of bedrijfsuitoefening. Stille maatschappen komen onder meer voor in de agrarische sector. De zoon van de boerenfamilie oefent voor de buitenwereld het boerenbedrijf uit, maar intern heeft de zoon overleg met zijn vader over de stukken land. Een openbare maatschap is het type maatschap dat op duidelijke wijze naar buiten toe onder een gemeenschappelijke naam optreedt, dit gebeurt veelal in de advocatuur.

Het onderscheid tussen beroeps- en bedrijfsuitvoering kan zeer gemakkelijk worden gemaakt. Bij beroepsuitoefening is er sprake van persoonlijke dienstverlening. Dit houdt in, dat de persoonlijke kwaliteiten van de dienstverlener voorop staan. Een beroepsuitoefenaar dient de belangen van zijn cliënt te behartigen. Voorbeelden van beroepsuitoefenaars zijn advocaten, artsen en notarissen. Het beroepsgeheim geldt voor beroepsuitoefenaars en is neergelegd in de beroepsregels. Bij bedrijfsuitoefening staat het uitoefenen van het bedrijf centraal. Dit houdt in, dat persoonlijke dienstverlening en vertrouwelijkheid minder prioriteit hebben. De bakker, slager en de snackbarhouder zijn voorbeelden van beroepen die een bedrijf uitoefenen. Het verschil tussen bedrijf en beroep is echter in rap tempo aan het vervagen. Dit komt onder meer doordat beroepsuitoefenaars in toenemende mate gebruik maken van een BV-vorm. Vele grote Nederlandse advocatenkantoren maken zelfs gebruik een NV-vorm. De NV was oorspronkelijk opgezet voor bedrijfsuitoefening. Het verschil tussen beroep en bedrijf vervaagt steeds meer, omdat beroepsbeoefenaren steeds meer gebruik maken van rechtsvormen die bestemd zijn voor bedrijfsuitoefening,

Er zijn twee verschillen te noemen tussen de vof en de maatschap.

  • Het eerste verschil is te vinden in de vertegenwoordigingsbevoegdheid. Bij een vof heeft op grond van art. 17 lid 1 K elke vennoot vertegenwoordigingsbevoegdheid. Dit houdt in dat elke vennoot namens de vof mag handelen. Er is wel een optie mogelijk dat de vertegenwoordigingsbevoegdheid wordt beperkt door middel van een vennootschapsovereenkomst. Bij een maatschap mag op basis van art. 7A:1679 BW een vennoot alleen vertegenwoordigen als de overige vennoten hem daarvoor een volmacht hebben verleend. De maatschap is meer intern gericht dan de vof; dit verklaart waarom de overige vennoten bij een maatschap een volmacht moeten verlenen voordat een vennoot mag vertegenwoordigen. Er worden ook bij een maatschap minder profijtelijke transacties afgesloten.

  • Het tweede verschil heeft te maken met de aansprakelijkheid. Bij een vof zijn alle vennoten volgens art. 18 K hoofdelijk aansprakelijk. Voor de maatschap is de aansprakelijkheidsregeling wat soepeler, omdat art. 7A:1679 en 1680 BW aangeven dat de vennoten bij een maatschap slechts voor gelijke delen aan te spreken zijn voor vennootschapsschulden.

Ook op de maatschap en de vof is de Wet op de ondernemingsraden van toepassing (als er een ondernemingsraad moet worden ingesteld). Verder is de Handelsregisterwet 2007 van toepassing op de maatschap en de vof. In het bijzonder wijzen wij op art. 29 K. Dit strenge artikel is van toepassing wanneer de inschrijving van de vof in het handelsregister niet heeft plaatsgevonden. Het gevolg hiervan is dat de vof bij het achterwege laten van inschrijving in het handelsregister geacht wordt alle handelingen te zijn aangegaan voor onbepaalde tijd. Een ander gevolg is dat dan de vertegenwoordigingsbevoegdheid onbeperkt is. Dit betekent dat diegene die handelt namens de vof zijn medevennoten ook kan binden aan de transacties. Dit is zeer risicovol. Er kan een nuancering worden aangebracht, want de vof en haar vennoten zijn niet gebonden wanneer de wederpartij van de vof op de hoogte was van een beperking of uitsluiting van de vertegenwoordigingsbevoegdheid.

1.4 Wat zijn de verschillen tussen de maatschap en vof en de BV en NV?

Verschillen

BV/NV

Maatschap/vof

Aansprakelijkheid

Bij de NV en BV zijn de aandeelhouders in beginsel niet aansprakelijk voor de dingen die namens de BV en NV zijn verricht (art. 2:64 en art. 2:175 BW).

Voor de maatschap (art. 7A:1679 en 1680 BW) geldt aansprakelijkheid over gelijke delen en bij de vof (art. 18 K) is er zelfs sprake van hoofdelijke aansprakelijkheid.

Jaarrekening

De NV en de BV moeten een jaarrekening opmaken, vaststellen en openbaar maken (titel 9 Boek 2 BW) De jaarrekening is een weergave van het vermogen en het resultaat van de NV of de BV.

Voor de maatschap en de vof is het geen verplichting om een jaarrekening op te maken, vast te stellen en openbaar te maken.

Opzegging

Een aandeelhouder kan de kapitaalvennootschap niet opzeggen. Een aandeelhouder kan alleen afkomen van zijn aandelen door deze over te dragen aan anderen die daar geïnteresseerd in zijn. Er zijn echter niet altijd anderen die geïnteresseerd in de aandelen.

Een vennoot van een personenvennootschap kan wel de personenvennootschap opzeggen.

Organisatiestructuur

De wetgever heeft voorgeschreven dat een NV en een BV twee organen moeten hebben (duale organisatiestructuur): de aandeelhoudersvergadering en het bestuur. Op basis van de statuten kunnen ook een raad van commissarissen (art. 2:140/250 BW) of een vergadering van een bijzondere groep aandeelhouders (art. 2:78a/189a BW) worden ingesteld.

Bij de maatschap en de vof is het uitgangspunt wat anders, aangezien de wetgever ervan uit gaat dat de vennoten ook zelf besturen.

1.5 Wat zijn de tussenvormen 'commanditaire vennootschap' en 'coöperatie'?

De commanditaire vennootschap (CV) en de coöperatie zijn rechtsvormen die tussen de BV/NV en de stille en openbare vennootschap instaan. De commanditaire vennootschap is net als de stille en openbare vennootschap een samenwerkingsovereenkomst. Eén of meer hoofdelijk verbonden vennoten (de besturende vennoten) sluiten een overeenkomst met één of meer geldschieters die beperkt aansprakelijk zijn (commanditaire vennoten). Er zijn slechts drie bepalingen die specifiek gericht zijn op de commanditaire vennootschap: art. 19, 20 en 21 K. Deze artikelen gaan met name over handelingen die een commanditaire vennoot naar buiten toe verricht. Alleen de besturende vennoten mogen externe handelingen verrichten. Wanneer een commanditaire vennoot zich hier niet aan houdt en wel externe handelingen verricht is, wordt hij jegens derden als besturende vennoot beschouwd en is hij daardoor, net zoals een besturende vennoot, hoofdelijk aansprakelijk voor de verbintenissen die tijdens of na zijn verboden handeling zijn ontstaan. De Hoge Raad heeft dit verzwakt in een arrest van 29 mei 2015 (NJ 2015/380), door te beslissen dat de aansprakelijkheid moet worden verlicht, als deze in een onevenredige verhouding staat tot de aard en de ernst van de overtreding van het beheersverbod.

De commanditaire vennoot mag wel naar binnen toe bepaalde gedragingen verrichten, zoals samen met de besturende vennoten het interne beleid bepalen. Verder is een commanditaire vennoot niet tot meer gehouden dan het bedrag van zijn inbreng. In het handelsregister wordt het bedrag opgenomen van de commanditaire inbreng, maar daarbij wordt niet vermeld van wie deze inbreng afkomstig is, omdat zij in beginsel niet door de schuldeisers van de CV aangesproken kunnen worden.

Op de coöperatie zijn de bepalingen art. 2:53 – 63j BW van toepassing.

De coöperatie moet bepaalde overeenkomsten sluiten met haar leden (art. 2:53 lid 1 BW), omdat zij haar werkzaamheden ten dienste van haar leden moet verrichten (Boek 2 BW). Een coöperatie mag winst uitkeren aan haar leden (art. 2:53a BW) en mag onder bepaalde omstandigheden ook overeenkomsten sluiten met derden (art. 2:53 lid 3 BW). Met derden mogen alleen overeenkomsten worden gesloten, als de overeenkomsten met de leden hierdoor niet van ondergeschikte betekenis geraken (bijvoorbeeld meer derden dan leden).

De coöperatie moet als het ware de economische belangen van haar leden behartigen. De coöperatie heeft als doel te voorzien in stoffelijke behoeften van haar leden. Het regime van de aansprakelijkheid van de coöperatie is niet zo streng, aangezien de aansprakelijkheid lijkt op die van de NV en BV. De uitsluiting van de aansprakelijkheid moet de coöperatie echter wel in de naam duidelijk maken (U.A. of B.A). Veel bepalingen die van toepassing zijn op een vereniging zijn ook van toepassing op een coöperatie, omdat de coöperatie door is opgezet als vereniging. Het is echter geen bijzondere soort van vereniging, maar een aparte rechtsvorm. Een belangrijke uitzondering vormt het artikel over het uitkeren van winst. Dit mag een vereniging niet, in tegenstelling tot een coöperatie (art. 2:26 lid 3 BW).

1.6 Wat is een concern?

Het is mogelijk om combinaties te maken tussen verschillende ondernemingsvormen. Met deze combinaties wordt dan één onderneming gedreven. Deze combinatie kan bestaan uit NV’s, BV’s, openbare vennootschappen en commanditaire vennootschappen. Boek 2 houdt op verschillende plaatsen rekening met deze combinatievormen. De aandeelhoudende organisatie heet moedermaatschappij, of –vennootschap, en de ondernemingen waarvan de aandelen door de moedervennootschap gehouden worden heten dochtermaatschappijen, of – vennootschappen. Het geheel van deze rechtsvormen heet concern of groep (art. 2:24b BW) en vormt één onderneming.

1.7 Wat is de rechtspersoonlijkheid?

Artikel 2:3 BW bepaalt dat de NV, BV en coöperatie rechtspersonen zijn. De overige rechtsvormen zijn bijzondere types van overeenkomsten. Rechtspersoonlijkheid houdt in, dat de rechtspersoon zelf drager van rechten en plichten kan zijn. Hierdoor kan een rechtspersoon vermogensrechtelijke handelingen verrichten. In artikel 2:1-3 BW wordt bepaald welke lichamen rechtspersoonlijkheid kunnen hebben. Nederland kent hierin een gesloten systeem. Dit systeem lijkt veel op het systeem dat wordt gehanteerd in het goederenrecht. Het is niet mogelijk om rechten te creëren buiten de door de wetgever toegelaten gevallen.

1.8 Wat is de eenmanszaak?

Een ondernemer hoeft niet per se gebruik te maken van één van bovengenoemde ondernemingsvormen. Hij kan bijvoorbeeld ook een eenmanszaak oprichten. Dit houdt in dat een natuurlijk persoon een onderneming drijft die niet onder een van de hiervoor besproken ondernemingsvormen valt. Hij is zelf hoofdelijk aansprakelijk voor schulden die namens of door hem zijn aangegaan met zijn privé vermogen. Er kunnen wel werknemers in dienst zijn bij de eenmanszaak. Een eenmanszaak moet in het handelsregister worden ingeschreven (art. 5, onder b Handelsregisterwet). Een eenmanszaak kan in zijn geheel verkocht worden, maar niet als een geheel geleverd worden, omdat een eenmanszaak geen goed is in de zin van art. 3:1 BW. Dit houdt concreet in dat elk deel van de zaak op zijn eigen wijze geleverd zal moeten worden.

1.9 Wat zijn de vereniging en de stichting?

De vereniging en stichting zijn niet gerechtigd om winstuitkeringen te doen (art. 2:26 lid 3 en 2:285 lid 3 BW). De stichting mag daarnaast alleen uitkeringen doen aan anderen dan haar oprichters en degenen die deel uitmaken van haar organen en slechts voor zoverre deze uitkeringen een ideële strekking hebben. Een stichting mag geen leden hebben (art. 2:285 lid 1 BW). De vereniging mag dit wel en heeft ook een ledenvergadering. Wanneer een stichting of een vereniging een uitkering doet in strijd met art. 2:26 lid 3 BW en art. 2:285 lid 3 BW, dan kan op verzoek van het openbaar ministerie of een belanghebbende de betreffende stichting of vereniging door de rechtbank worden ontbonden op grond van art. 2:21 lid 3 BW.

1.10 Wat is het handelsregister?

Het handelsregister is een volledig geautomatiseerde databank voor ondernemingen. 

Art. 2 Hrgb 2008 geeft een definitie van onderneming: 'Van een onderneming is sprake indien een voldoende zelfstandig optredende organisatorisch eenheid van één of meer personen bestaat waarin door voldoende inbreng van arbeid of middelen, ten behoeve van derden diensten of goederen worden geleverd of werken tot stand worden gebracht met het oogmerk daarmee materieel voordeel te behalen.' In essentie: het moet gaan om een bedrijf waarmee winst wordt beoogd. Deze definitie is gebaseerd op rechtspraak van de Hoge Raad (o.a. Coöperatieve Flatexploitatievereniging 'Mariahoeve, HR 13-01-1996 en Hirschmann, HR 12-12-1989). In twee beleidsregels is uitgewerkt hoe de Kamer van Koophandel (KvK) deze definitie moet toepassen, waarbij het uitgangspunt is dat er vrij snel sprake is van een onderneming.

Art. 25 Hrgw 2007 bevat twee belangrijke regels:

  • Een derde mag afgaan op hetgeen in het handelsregister is opgenomen.

  • Als een feit er niet in het handelsregister staat, maar er wel in had moeten staan, mag degene aan wie de onderneming toebehoort zich niet op dat feit beroepen jegens iemand die dat feit dan ook niet kende (Damen/Geho, HR 09-02-1984).

Op het arrest Damen/Geho is wel een uitzondering mogelijk. In HR 18 juni 1952, NJ 1953/530 heeft de Hoge Raad overwogen dat iemand geen beroep kan op art. 25 Hrgw 2007 wanneer diegene een vordering heeft op iemand uit hoofde van bijvoorbeeld onrechtmatige daad. De reden hiervan is dat art. 25 Hrgw 2007 alleen dient om derden te beschermen die transacties afsluiten. Het slachtoffer van de onrechtmatige daad kan de oud-ondernemer simpelweg niet aanspreken omdat de oud-ondernemer niet diegene kan zijn die de onrechtmatige daad heeft gepleegd. Het is immers niet mogelijk om het handelsregister te raadplegen voordat de onrechtmatige daad wordt begaan.

Om als onderneming ingeschreven te staan in het handelsregister dient de ingeschrevene jaarlijks een bedrag te betalen aan de Kamer van Koophandel.

1.11 Wat is de Wet op de ondernemingsraden (WOR)?

Iedere onderneming die 50 of meer werknemers in dienst heeft, moet een ondernemingsraad instellen (art. 2 lid 1 WOR). Het begrip onderneming in deze wet is zeer ruim (art. 1 lid 1 onder c); namelijk alle mogelijke organisaties waar arbeid verricht wordt. Het is veel ruimer dan het begrip onderneming dat gehanteerd wordt in de handelsregisterwet. Aan ondernemingsraden komen belangrijke inspraakrechten toe, die geregeld zijn in met name art. 25, 26 en 27 WOR.

1.12 Wat zijn de verschillende types NV’s en BV’s?

Wanneer een NV of BV aan bepaalde criteria voor de omvang voldoet (art. 2:153/263 BW), worden zij een structuur-nv/bv genoemd en geldt een structuurregime. Zij zijn verplicht om een raad van commissarissen in te stellen. Sommige NV’s en BV’s worden vrijgesteld van het structuurregime, hiervan is sprake wanneer zij een afhankelijke maatschappij zijn van een structuurvennootschap (art. 152/262 jo 2:153/263 lid 2 onder a BW). Ook zijn er vennootschappen die slechts gedeeltelijk onder het structuurregime vallen (art. 2:155/265 BW en art. 2:155a/265a BW).

Een NV of BV waarbij één persoon alle aandelen houdt wordt een eenpersoons-nv of bv genoemd. Hiervoor gelden enkele aparte regels. Een voorbeeld is art. 2:137/247 BW, dat eist dat transacties tussen de nv of de bv en de enige aandeelhouder schriftelijk worden vastgelegd, op straffe van vernietigbaarheid. Er wordt verlangd dat de naam van de aandeelhouder (of de namen van de deelgenoten in een huwelijksgemeenschap waartoe de aandelen in de bv of nv toebehoren) in het handelsregister wordt opgenomen. Ook moet de woonplaats worden vermeld. Er waren de nodige bezwaren tegen deze verplichting, maar dit kan in de praktijk worden opgelost door een aandeel van de vennootschap over te dragen aan een betrouwbare derde.

1.13 Wat is het belangenpluralisme?

Een Nederlandse vennootschap mag bij haar handelen niet slechts het belang van de aandeelhouders begunstigen, maar dient steeds rekening te houden met een pluraliteit van belangen (zie bijvoorbeeld het arrest ABN AMRO Holding, HR 13-07-2007 en art. 2:129/239 lid 5 BW). Wanneer de aandeelhoudersvergadering, bijvoorbeeld, het besluit neemt om een grote winstuitkering te doen, moet de aandeelhoudersvergadering rekening houden met de belangen van de schuldeisers. Hierdoor is het nemen van besluiten soms erg gecompliceerd in een vennootschap. Het ondernemingsrecht heeft een facilitair karakter; het idee van het belangenpluralisme brengt de meer regulatieve kant van het ondernemingsrecht naar voren.

Stampvragen

  1. Welke drie functies heeft een aandeel?

  2. Is een aandeel in de BV vrij overdraagbaar?

  3. Wat zijn de verschillen tussen de BV en de NV wat betreft het minimumkapitaal en de soorten aandelen?

  4. Noem 2 verschillen tussen de maatschap en de vennootschap onder firma.

  5. Wat is het verschil tussen een stichting en een vereniging? Wat hebben zij gemeen en uit welke artikelen volgt dit? Wat zijn de gevolgen van het handelen in strijd met deze artikelen?

  6. Waarop kan een derde zich beroepen die niet op de hoogte was van een bepaald feit, omdat dit niet in het handelsregister stond ingeschreven?

Welke rol speelt visie in dit vakgebied? - Chapter 4

Welke rol speelt visie in dit vakgebied? - Chapter 4

Licht

Om iets te kunnen zien, is het van cruciaal belang om licht waar te kunnen nemen. Licht kan ook elektromagnetische energie genoemd worden. Deze energie kan gezien worden als een punt in het visuele spectrum. Het punt heeft een golflengte (‘wavelength’) die in nanometers uitgedrukt wordt. De golflengte bepaalt de tint (‘hue’) die waargenomen wordt en de amplitude bepaalt de helderheid (‘brightness’). Korte golflengten resulteren bijvoorbeeld in blauw of paars, terwijl lange golflengten zorgen voor de perceptie van rood. Het oog neemt bijna nooit ‘pure’ golflengten waar. Vaak is er sprake van een mix van golflengten. Een mix van rood en blauw resulteert bijvoorbeeld in de perceptie van paars. Pure, niet-gemixte golflengten horen bij de kleuren blauw en geel. Ze kunnen donkerder of lichter worden als er grijs of wit aan toegevoegd wordt. Dit wordt ook wel achromatisch licht genoemd. Een voorbeeld is de kleur roze. Als golflengten niet worden veranderd door grijs (zoals bij de kleur rood), dan noemen we zo een golflengte ‘saturated’. Roze is dus geen ‘saturated’ kleur. Elke kleur kan uitgelegd worden in termen van kleurcombinaties (het mixen van kleuren) of in termen van ‘saturated’ golflengten die niet gemixt kunnen worden.

Reflectie en absorptie

Het meten van helderheid hangt af van de lichtintensiteit, welke gemeten wordt aan de hand van de meeteenheid candela. De term ‘illumination’ staat voor de mate waarin een omgeving licht ‘geeft’. Hoeveel verlichting een object krijgt hangt af van de afstand die het object heeft van de lichtbron. Illumination wordt minder naarmate het object verder van de lichtbron verwijderd wordt. De term ‘luminance’ staat voor de lichtsterkte per oppervlakte-eenheid. Er is een verschil tussen luminance en illuminance, omdat het er bij luminance omgaat dat de hoeveelheid licht zowel gereflecteerd als geabsorbeerd kan worden. Zwarte oppervlakten absorberen de meeste illuminantie, zodat de observeerder nog maar weinig luminantie kan zien. Witte oppervlakken reflecteren de meeste illuminantie. We kunnen de reflectie van een oppervlakte als volgt definieren: (reflectie (%): luminantie (FL)/ illuminantie (FC)).

De helderheid (‘brightness’) van een stimulus is de ervaring van de visuele intensiteit. Deze intensiteit bepaalt de zichtbaarheid van de stimulus. De zichtbaarheid van een stimulus wordt naar de visuele intensiteit ook bepaald door het contrast tussen de stimulus en de omgeving waarin het zich bevindt.

Het oog

Licht moet vertaald worden naar hersenactiviteit om iets waar te kunnen nemen. Dit wordt gedaan door het oog. Lichtgolven gaan eerst langs de cornea. De cornea is een beschermlaagje dat lichtstralen absorbeert. Daarna gaat het licht door naar de pupil, welke van vorm kan veranderen als het donker is. De pupil past zich dus aan aan de hoeveelheid licht die beschikbaar is in de omgeving. De lens van het oog past de vorm van de pupil aan. Dit noemen we ook wel accommodatie. Dit doet de lens zodat er een precies beeld op de retina ontstaat. Deze bevindt zich helemaal achterin het oog. Accommodatie wordt veroorzaakt door spieren die rondom de lens liggen. Als een object zich ver weg bevindt, dan gaat dat gepaard met een plattere lens. Als we objecten van dichtbij waarnemen, is de lens juist bolvormig. Er is ook nog een natuurlijke stand van de lens (dus zonder dat deze plat of bolvorming is). Deze stand wordt de ruststand (‘resting state’) genoemd. De hoeveelheid accommodatie kan beschreven worden in termen van de afstand van het object tot het oog.

De hoeveelheid accommodatie die nodig is, wordt gemeten door zogenaamde diopters. Een diopter van 1 betekent dat er een bepaalde mate van accommodatie nodig is om een object van 1 meter afstand waar te nemen. Bijziendheid ontstaat wanneer de lens niet platter kan worden wanneer naar objecten gekeken wordt die op een afstand liggen. Dit wordt ook wel myopie genoemd. Iemand is verziend (presbyopie) wanneer zijn of haar lens zich niet kan aanpassen aan stimuli die dichtbij liggen. Als we ouder worden, wordt de lens minder flexibel. De kans op verziendheid wordt dan vergroot.

Het visuele receptiesysteem

Een beeld dat de retina bereikt, kan beschreven worden aan de hand van lichtintensiteit, golflengten en de grootte van het beeld. De grootte van het beeld wordt uitgedrukt in termen van de visuele hoek (‘visual angle’ à VA).

De visuele hoek van een object met hoogte H, gezien vanaf afstand D is ongeveer gelijk aan (H/D). Het beeld kan ook beschreven worden aan de hand van waar het valt op de retina, omdat de locatie bepaalt welke visuele receptorcellen worden gebruikt om het licht om te zetten naar energie die door middel van de optische zenuw naar de hersenen geleid wordt. Er bestaan twee soorten receptorcellen: kegeltjes (‘cones’) en staafjes (‘rods’). Beide soorten receptorcellen hebben verschillende kenmerken. In dit verband zijn de volgende punten belangrijk:

  1. Locatie. Het middelste deel van de retina wordt de fovea genoemd. De fovea bestaat bijna alleen uit kegeltjes. Buiten de fovea (dit gebied wordt ook wel ‘periphery’ genoemd), komen zowel kegeltjes als staafjes voor. De hoeveelheid kegeltjes wordt steeds minder naarmate als verder van de fovea afgeweken wordt.

  2. Scherpte (‘acuity’). Details kunnen veel beter waargenomen worden wanneer een waargenomen beeld op de kegeltjes valt. Het kunnen opmerken van details wordt ook wel ‘acuity’ genoemd. In het periferie wordt visuele scherpte steeds minder goed, waardoor details minder goed waargenomen kunnen worden. In het periferie wordt de gevoeligheid voor beweging (‘motion’) echter niet veel minder. We hebben vaak het gevoel dat we iets zien bewegen in onze ooghoeken en we richten ons dan meteen op het bewegende object.

  3. Gevoeligheid (‘sensitivity’). Kegeltjes zijn goed in het waarnemen van scherpte, maar staafjes zijn veel gevoeliger. Gevoeligheid (‘sensitivity’) staat voor de minimale hoeveelheid licht die opgemerkt kan worden. Dit wordt ook wel drempelwaarde (‘threshold’) genoemd. Als gevoeligheid stijgt, dan daalt de drempelwaarde. Je hebt dan immers minder licht nodig om iets waar te kunnen nemen. ‘Scotopic visie’ staat voor zicht in de nacht; wanneer alleen de staafjes werkzaam zijn. ‘Photopic visie’ staat de situatie waarin er genoeg licht is om zowel de kegeltjes als de staafjes te activeren. Vaak spelen kegeltjes een grotere rol in onze visie.

  4. Kleurgevoeligheid (‘color sensitivity’): staafjes kunnen geen onderscheid maken tussen golflengten van licht. Je zou ze daarom ook wel kleurenblind kunnen noemen. Dat is ook de reden dat ze vooral in de nacht gebruikt worden.

  5. Adaptatie: als staafjes worden gestimuleerd door lichtstralen, verliezen ze al gauw hun gevoeligheid. Het duurt ongeveer een half uur voordat ze hun gevoeligheid weer terugkrijgen. Dit gegeven verklaart waarom we moeite met onze visie hebben als we een donkere bioscoopzaal binnengaan nadat we buiten in de zon rondgelopen hebben. Staafjes kunnen hypergevoelig (‘hypersensitive’) worden wanneer ze weinig stimulatie krijgen.

  6. Differentiele golflengte gevoeligheid (‘differential wavelength sensitivity’): staafjes zijn gevoelig voor alle golflengten, terwijl kegeltjes ongevoelig zijn voor lange golflengten (die gaan bijvoorbeeld gepaard met de kleur rood). Dit verklaart waarom rode oppervlakten in de nacht zwart lijken.

Beperkingen van zintuiglijke verwerking

Contrastgevoeligheid (‘constrast sensitivity’) staat voor het minimale contrast tussen een licht en donker ruimtelijk gebied dat nog net opgemerkt kan worden. Het vermogen om contrast waar te nemen zorgt ervoor dat we vormen kunnen herkennen. Het contrast van een gegeven visueel patroon wordt uitgedrukt als de ratio van het verschil tussen de luminantie van licht (L) en donker (D). Dit leidt tot een totaal (‘sum’) van de twee waarden: c= (L-D)/(L+D). Hoe hoger de contrastgevoeligheid is, des kleiner de minimale hoeveelheid van contrast dat nog net opgemerkt kan worden. De minimale hoeveelheid van contrast dat nog net opgemerkt kan worden, wordt CM genoemd. Deze afkorting staat voor de drempelwaarde van het contrast (‘contrast threshold’). Hieruit volgt de volgende formule: CS= 1/ CM. Contrastgevoeligheid kan gemeten worden door bijvoorbeeld te kijken naar de minimale onderscheidbare scherpte. Een tweede invloed op contrast is dat zwakkere contrasten minder makkelijk onderscheiden kunnen worden. Een derde invloed op contrastgevoeligheid is het niveau van illuminatie van de stimulus (dit is het L+D onderdeel van de formule. Minder illuminatie leidt tot een daling in de contrastgevoeligheid. De twee laatste invloeden op contrastgevoeligheid zijn de resolutie van het oog zelf en de dynamische eigenschappen van de visuele condities. Als je ouder wordt, gaan lichtstralen bijvoorbeeld minder vaak naar de cornea en dit leidt tot minder gevoeligheid. Samen met het feit dat ouderen objecten die zich dichtbij bevinden niet goed kunnen waarnemen, leidt dit tot visuele gebreken bij deze groep.

Lezen

Letters moeten niet te klein zijn, anders zijn ze niet meer leesbaar. Kleine letters en het gebruik van weinig ruimte tussen de woorden, is een slechte combinatie. Het is ook belangrijk om te letten op het contrast. Het is niet slim om zwarte letters te gebruiken op blauw papier. Het vergroten van het contrast heeft een grote invloed op de leesbaarheid. Dit betekent dat het slim is om zwarte letters te schrijven op wit papier. Een donkere tekst op een lichtere achtergrond (‘negative contrast’) zorgt voor meer contrastgevoeligheid dan een lichte tekst op een donkere achtergrond (‘positive contrast’). Het verschijnsel dat witte letters lijken te ‘verspreiden’ op een zwarte achtergrond, wordt ook wel ‘irradiation’ genoemd. Verder is het gemakkelijker om lettertypes te lezen die vaak worden gebruikt, dan lettertypes die niet vaak worden gebruikt (‘nonstandardized shapes’).

Kleurwaarneming

De waarneming van kleuren gaat goed wanneer er veel licht is in de omgeving. Ongeveer 7% van de mannen kan geen onderscheid tussen kleuren maken (‘color deficient’). In de meeste gevallen gaat het om een onvermogen om rood en groen van elkaar te onderscheiden (‘protanopie’). Vaak wordt in onderzoeken gebruik gemaakt van kleuren wanneer aan mensen wordt gevraagd om onderscheid te maken tussen twee lijnen. Zo een onderzoeksmethode heeft voor mensen die kleurenblind zijn weinig nut. Human factors specialisten zijn van mening dat kleur in onderzoeken alleen als backup-methode gebruikt moet worden. ‘Simultaneous contrast’ staat voor het feit dat sommige tinten verschillend lijken te zijn wanneer ze naast andere tinten worden geplaatst. De kleur groen lijkt bijvoorbeeld donkerder wanneer deze kleur naast rood wordt geplaatst dan wanneer groen naast grijs wordt geplaatst. ‘Negative afterimage’ lijkt op het voorgaande fenomeen, maar gaat over het feit dat sommige kleuren intenser worden ervaren nadat een lange tijd naar andere kleuren gekeken is.

Visie in het donker

Het spreekt voor zich dat contrastgevoeligheid afneemt wanneer het donker wordt. Oudere mensen verliezen meer van hun contrastgevoeligheid en daarom is het gevaarlijk voor hun om in de avond auto te rijden. Daarnaast is er in het donker vaak sprake van ‘glare’. Dit houdt in dat er soms sprake is van een onbelangrijk, maar intens licht in het donker. Dit zorgt voor afleiding en irritatie. Daarnaast zorgt ‘glare’ ervoor dat de staafjes tijdelijk niet meer gevoelig zijn voor stimulatie.

Bottom-up en top-down verwerking

‘Bottom’ staat voor de lagere niveaus van stimulusverwerking, terwijl ‘up(ward)’ staat voor de hogere niveaus van hersenverwerking die betrokken zijn bij perceptie en begrip. Geen scherpte kunnen waarnemen zorgt voor een minder goed functioneren van bottom-up verwerking. Bottom-up verwerking is vooral gebaseerd op de stimulus zelf. Top-down verwerking is gebaseerd op de kennis van wat zich in ons visuele veld zou moeten bevinden. Veel van onze perceptie is het gevolg van interactie tussen bottom-up en top-down verwerking. Er is dus interactie tussen wat zich daadwerkelijk voor ons bevindt en wat we denken dat zich voor ons zou moeten bevinden. Gebreken in de ene vorm van verwerking worden vaak gecompenseerd door de andere vorm van verwerking.

De waarneming van diepte

Om vast te stellen op welke afstand we ons bevinden van objecten, maken we gebruik van dieptesignalen (‘depth cues’). Deze signalen laten ons weten hoe ver we van objecten afstaan. In dit verband zijn drie dieptesignalen belangrijk:

  1. Accommodatie: als een object de ooglens stimuleert, dan past de lens zich hieraan aan. Dit proces is al eerder in het hoofdstuk besproken.

  2. Convergentie (‘binocular convergence’): dit is een dieptesignaal dat gebaseerd is op de hoeveelheid van inwaartse rotatie die de spieren in de oogbal moeten uitvoeren om ervoor te zorgen dat een beeld op de retina van beide ogen kan verschijnen. Hoe dichterbij het object zich bevindt, hoe groter de inwaartse rotatie is.

  3. Dispariteit (‘binocular disparity’): Dit fenomeen wordt ook wel ‘stereopsis’ genoemd. Als een object zich dichtbij de persoon bevindt, dan is er een grote mate van ‘disparity’ tussen het beeld van het object dat door elk oog wordt ontvangen. De hersenen kunnen deze informatie gebruiken om in te schatten hoe ver het object zich bevindt.
    Zowel accommodatie, als convergentie en dispariteit zijn bottom-up processen.

Grote afstanden

Het inschatten van diepte en afstanden van objecten die zich ver weg bevinden, gaat aan de hand van zogenaamde ‘pictorial’ signalen. Ze worden zo genoemd, omdat schilders ook vaak gebruik maken van deze signalen, zodat mensen denken dat sommige objecten in een schilderij zich verder weg bevinden dan andere objecten. Omdat de effectiviteit van deze signalen afhangt van eerdere ervaringen (en dus gerelateerd zijn aan kennis), zijn dit top-down processen. De belangrijkste ‘pictorial’ signalen zijn:

  1. Linear perspective: het samenkomen van parallelle lijnen bij verdere afstanden. Denk maar aan de afbeelding van een snelweg.

  2. Relative size: als ervan uitgegaan wordt dat twee objecten dezelfde ware grootte hebben, dan staat het object dat kleiner afgebeeld is, vast verder weg.

  3. Interposition: objecten die dichtbij staan, zorgen er vaak voor dat de contouren van objecten die verder weg staan minder duidelijk zijn.

  4. Light and shading: driedimensionale objecten hebben vaak bepaalde schaduwen en reflecties door het licht dat voor illuminatie zorgt. Deze schaduwen worden gebruikt om hun locatie in te schatten.

  5. Textural gradients: een oppervlakte met een bepaalde textuur zal van textuur lijken te veranderen in het visuele veld als de oppervlakte vanuit een bepaald oogpunt wordt gezien. Een oppervlakte met een verfijnde textuur staat waarschijnlijk verder weg, omdat verschillen in textuur in de verte niet meer goed waargenomen kunnen worden.

  6. Relative motion/ motion parallax: objecten die zich verder weg bevinden bewegen minder in het visuele veld als de observeerder beweegt. Daarom bewegen we ons hoofd vaak om te beoordelen hoe ver objecten van ons afstaan. Dit zorgt ook voor cognitieve fouten (‘distortions’). Een voorbeeld is dat veel vaker tegen kleine auto’s van achter wordt aangebotst dan tegen grote auto’s. Dit komt omdat we denken dat kleine auto’s zich meer in de verte bevinden, aangezien objecten kleiner lijken te worden als ze zich in de verte bevinden.

Het detecteren van objecten

Het is belangrijk om objecten op te merken om bijvoorbeeld gevaren te vermijden. Oogbewegingen zijn nodig om het visuele veld af te zoeken. Deze bewegingen kunnen in twee categorieën onderverdeeld worden: ‘saccadic’ en ‘pursuit’ oogbewegingen. ‘Pursuit’ bewegingen zijn doorgaand, bijvoorbeeld het met de ogen volgen van een vliegtuig in de lucht. De tweede categorie gaat over abrupte, afzonderlijke oogbewegingen van de ene locatie naar de andere. Deze categorie is erg belangrijk om het visuele veld af te zoeken. Elke saccadische beweging wordt gekenmerkt door een set van drie eigenschappen: initiation latency, movement time (ook wel snelheid genoemd) en destination (bestemming). Elke bestemming (ook wel ‘dwell’ genoemd) wordt gekenmerkt door de duur van de bestemming (‘dwell duration’) en de ‘useful field of view’ (UFOV). Bij een doorgaande zoekactie kunnen initiation latency en dwell duration niet van elkaar onderscheiden worden. De bestemming wordt vaak geleid door top-down processen. De dwell duration wordt gekenmerkt door twee factoren: de informatie-inhoud van het object (‘information content’) en het gemak waarmee informatie wordt afgeleid van de stimulus (‘information extraction’). De ‘useful field of view’ gaat over de diameter van de regio waarin een target opgemerkt zou worden als deze aanwezig is. De ‘useful field of view’ moet onderscheiden worden van de ‘foveal vision’. De laatstgenoemde term gaat over een gebied van ongeveer twee graden van de visuele hoek die samengaat met hoge visuele scherpte, maar lage gevoeligheid. De ‘useful field of view’ is taak-afhankelijk.

Visuele zoekacties

We kunnen bij visuele zoekacties onderscheid maken tussen targets en nontargets (ook wel afleiders of ruis genoemd). Veel zoekacties zijn serieel, wat betekent dat elk item bekeken moet worden om te kijken of de target gevonden is. De constante duur van de inspectie van elk item wordt I genoemd. Dit leidt tot de volgende formule: T= (NxI)/2. I staat voor de gemiddelde inspectietijd voor elk item, terwijl N staat voor het totale aantal items in het zoekveld. Vaak zoeken mensen van boven naar onder en van links naar rechts. Opvallendheid (‘conspicuity’) is een bottom-up invloed op een target.

Sommige targets zijn zo opvallend dat ze als het ware van het scherm afspatten. In dat geval hoeven nontargets niet bekeken te worden om de target te vinden. Alle items worden dan dus als het ware in één keer bekeken. Dit wordt ook wel parallel zoeken genoemd. Een tweede invloed op visuele zoekacties zijn de verwachtingen van de observeerder (‘searcher expectancies’). Verwachtingen zijn gebaseerd op top-down verwerking, aangezien ze afhankelijk zijn van voorgaande kennis. Als we een telefoonnummer in het telefoonboek opzoeken, dan gaan we niet elke pagina af. Onze kennis van het alfabet maakt het zoeken gemakkelijker. Onderzoek over visuele zoekacties heeft vier gevolgen. Allereerst is het zo dat kennis over de effecten van opvallendheid van items kan ertoe leiden dat een ontwerper de zichtbaarheid van targets kan verbeteren. Ten tweede is het zo dat de seriele aspecten van veel visuele zoekprocessen zouden moeten verduidelijken wat de kosten van ‘cluttered’ displays is. Als er te veel informatie aanwezig is, dan kan dit zorgen voor onduidelijkheid (‘clutter’). Ten derde kan gezegd worden dat kennis van de rol van top-down verwerking bij visuele zoekacties ertoe zou moeten leiden dat de ontwerper de structuur van het zoekveld moet aanpassen aan de kennis van de gebruiker. Tot slot kan kennis van al deze invloeden ertoe leiden dat er modellen worden ontwikkeld die kunnen voorspellen hoe lang het duurt om targets op te merken.

Detectie

Als een potentiële target wordt opgemerkt tijdens de visuele zoekactie, dan is het nodig om te bevestigen dat het om de target gaat. Pas dan kan gesproken worden van detectie. Dit is gemakkelijk wanneer de target bekend en goed zichtbaar is, maar het wordt al lastiger wanneer de target niet erg afwijkt van de afleiders.

Signaal detectie theorie

Het proces van signaaldetectie kan samengevat worden door de ‘signal detection theory’ (SDT). De SDT stelt dat er vier situaties denkbaar zijn: het detecteren van het signaal als deze aanwezig is (een hit), het detecteren van het signaal als deze in het echt afwezig is (foutief alarm), het niet kunnen signaleren van een signaal dat aanwezig is (miss) en het niet signaleren van een signaal als deze ook echt afwezig is (correct rejection). Het is de bedoeling dat de hits en correct rejections het meest voorkomen, terwijl de overige twee situaties zoveel mogelijk vermeden moeten worden. SDT stelt dat twee variabelen invloed hebben op de detectieprestatie van mensen: gevoeligheid (‘sensitivity’) en responsbias. Gevoeligheid (‘d’) gaat over hoe goed een persoon onderscheid kan maken tussen ruis en een signaal. De gevoeligheid is groot wanneer er meer correcte responsen zijn en minder fouten gemaakt worden. Deze variabele wordt beïnvloed door de zintuigen en de sterkte van het signaal. Responsbias (ook wel ‘respons criterion’ genoemd) gaat over de bias die ontstaat wanneer een persoon reageert met ‘ja, er is sprake van een signaal’ of ‘er is sprake van ruis’. Responsbias wordt beïnvloed door twee variabelen die allebei uitingen zijn van top-down verwerking. De eerste variabele is de verwachting dat een signaal gezien zal worden. Dit zorgt ervoor dat mensen sneller met ‘ja, signaal is gezien’ antwoorden. Dit zorgt voor zowel meer hits als meer foutieve alarmen. Ten tweede spelen veranderingen in waarden van de vier verschillende soorten gebeurtenissen ook een rol bij het veranderen van het criterion. Voor een luchtverkeersleider is het bijvoorbeeld heel erg om een signaal te missen, want dit kan leiden tot een ongeluk tussen twee vliegtuigen. Hierdoor zal de luchtverkeersleider de responscriterion aanpassen: een miss mag niet voorkomen. Dit kan er wel toe leiden dat foutieve alarmen vaker voorkomen. Vaak kunnen de uitkomsten van een signaal detectie analyse uiteengezet worden in een ‘receiver operating characteristic’ (ROC), wat een soort assenstelsel is. Het is mogelijk om de gevoeligheid te verhogen door mensen te trainen. Van tevoren kan gezegd worden hoe een signaal eruit zal zien. Dit verhoogt de gevoeligheid van de observeerder.

Onderscheid maken

Het komt ook vaak voor dat mensen onderscheid moeten maken tussen twee signalen. Het wordt lastiger om onderscheid te maken tussen twee signalen wanneer ze op elkaar lijken. Het komt ook vaak voor dat mensen verkeerde medicijnen gebruiken, omdat ze qua vorm en kleur vaak op elkaar lijken. Naast onderscheid kunnen maken, is het ook belangrijk dat mensen veranderingen kunnen waarnemen in signalen. De psychofysica houdt zich bezig met de relatie tussen psychologische waarnemingen en lichamelijke stimulatie. In dat onderzoeksveld wordt gesproken over verschillen die nog net opgemerkt kunnen worden (‘just noticeable difference’ àJND).

De JND om intensiteitsverschillen te beoordelen stijgt wanneer de absolute hoeveelheid van intensiteit toeneemt. Dit wordt ook wel samengevat in de wet van Weber: JND= K(DI)/I. In deze formule staat DI voor de verandering in intensiteit, I voor het absolute niveau van intensiteit en K is een constante die verschillend is voor de felheid van licht, de luidheid van geluid en de lengte van lijnen.

Absolute beoordeling

Onderscheid kunnen maken gaat over het vermogen om verschillen op te merken tussen twee informatiebronnen. Dit gaat de meeste mensen goed af. Absolute beoordeling (‘absolute judgement’) gaat over het beperkte menselijke vermogen om de absolute waarde van een variabele te beoordelen. Het gaat er dus om dat er labels worden gebruikt voor verschillende niveaus van een variabele. Dit is vaak lastig. Mensen kunnen namelijk wel onderscheid maken tussen informatiebronnen, maar het is moeilijk om te zeggen hoe groot de verschillen zijn. We kunnen wel zeggen dat het ene geluid luider is dan het andere geluid, maar het is lastig om te zeggen hoeveel luider het tweede geluid is.

Keuzewijzer voor samenvattingen van An Introduction to Human Factors Engineering - Wickens et al. - 2e druk

Keuzewijzer voor samenvattingen van An Introduction to Human Factors Engineering - Wickens et al. - 2e druk

Samenvattingen van An Introduction to Human Factors Engineering - Wickens et al.

 

Boeksamenvattingen te gebruiken bij de 2e druk van An Introduction to Human Factors Engineering

 Online: samenvatting in chapters

 Print: samenvatting in chapters per post

 Print: samenvatting in chapters aan de balie

Inhoud prints van samenvattingen van An Introduction to Human Factors Engineering

Boeksamenvattingen: inhoudsopgave van de geprinte samenvattingen

  • De geprinte samenvatting bevat de volgende hoofdstukken:
    • Leeswijzer bij An Introduction to Human Factors Engineering van Wickens
    • Wat wordt bedoeld met menselijke factoren? - Chapter 1
    • Welke onderzoeksmethoden worden in dit vakgebied gebruikt? - Chapter 2
    • Hoe worden producten ontworpen en geëvalueerd? - Chapter 3
    • Welke rol speelt visie in dit vakgebied? - Chapter 4
    • Welke rol spelen horen en voelen in dit vakgebied? - Chapter 5
    • Wat omvat het begrip cognitie allemaal? - Chapter 6
    • Hoe zien verschillende soorten besluitvorming er uit? - Chapter 7
    • Wat zijn 'displays' en hoe gebruiken we ze? - Chapter 8
    • Over welke functies en kwaliteiten beschikt een goed bedieningssysteem? - Chapter 9
    • Wat is antropometrie? - Chapter 10
    • Wanneer en hoe worden biomechanica toegepast? - Chapter 11
    • Hoe ziet de werkfysiologie er uit? - Chapter 12
    • Op welke manier beïnvloeden stress en werkbelasting elkaar? - Chapter 13
    • Welke factoren vormen een risico op onveiligheid op de werkvloer? - Chapter 14
    • Hoe ziet de interactie tussen mens en computer er uit? - Chapter 15
    • Welke overwegingen moeten genomen worden bij automatisering? - Chapter 16
    • Wat hebben vervoer en menselijke factoren met elkaar te maken? - Chapter 17
    • Wat is de beste manier van selectie en training? - Chapter 18
    • Welke sociale factoren hebben een rol op de werkvloer? - Chapter 19

Samenvattingen bij de vorige druk van An Introduction to Human Factors Engineering

 JoHo WorldSupporter.org: samenvattingen bij de 1e druk

Gerelateerde samenvattingen & studiehulp bij An Introduction to Human Factors Engineering

 Alternatieven: boeksamenvattingen & gerelateerde samenvattingen (voor JoHo abonnees)

Kennis- en studiegebieden: samenvattingen per studiegebied (voor JoHo abonnees)

Ondernemen: leren of versterken
JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over conflictmanagement, mediation en onderhandelen

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over conflictmanagement, mediation en onderhandelen

A brief intervention to promote conflict reappraisal preserves marital quality over time - Finkel et al. - 2013 - Artikel
Conflictbemiddeling - Prein (2007) - Artikel

Conflictbemiddeling - Prein (2007) - Artikel

Deze tekst is gebaseerd op hoofdstukken 8 en 9 uit het Trainingsboek Conflicthantering en mediation (Prein) - 5e druk.

Conflictbemiddeling

Conflictbemiddeling, ook wel mediatie genoemd, wordt door verschillende benadering op verschillende manieren gedefinieerd. Ten eerste is er de probleemoplossende of faciliterende benadering. Deze ziet bemiddeling als een onderhandelingsproces dat gericht is op het oplossen van het conflict. Zij zien de mediator als een neutrale bemiddelingsdeskundige die de onderhandelingen tussen de partijen begeleidt om zo tot een voor ieder acceptabel en optimaal resultaat te komen. Een veel gebruikte definitie van mediatie is een interventie in een conflict door een geaccepteerde derde partij, welke een beperkte (of geen dwingende) beslissingsbevoegdheid heeft, en die de partijen assisteert bij het bereiken van een vrijwillig tot stand gekomen en wederzijds geaccepteerde oplossing van het conflict. Ten tweede is er de communicatiegerichte of interactionele benadering. Zij zien mediatie als een meer algemeen en sociaal proces. Zij richten zich op het verbeteren van de onderlinge interactie, zodat men meer begrip krijgt voor de situatie. Deze benadering definieert conflictbemiddeling als een sociaal proces waarin een derde partij de deelnemers helpt bij hun inspanningen om de kwaliteit van hun interactie en onderlinge communicatie te verbeteren. Het uiteindelijke resultaat van conflictmiddeling is niet altijd een oplossing van het conflict. Een resultaat kan ook simpelweg zijn het verbeteren van de onderlinge communicatie, of meer zicht krijgen op de eigen belangen, de doelen en de mogelijkheden.

Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

Inleiding

Conflicten, arbeid en organisaties zijn zo sterk met elkaar verbonden dat wetenschappers de conclusie hebben getrokken dat organisaties zonder conflicten niet bestaan. Van conflicten in de organisatie wordt vrijwel altijd gedacht dat deze negatieve gevolgen hebben. Het zou slecht zijn voor het individuele welzijn van de arbeiders en hun prestaties, teamwork in de weg staan en de gezondheid van de organisatie in gevaar brengen. Echter, er zijn mogelijk ook andere, positieve effecten die conflicten met zich mee kunnen brengen. Zo kan het stimulerend zijn voor veranderingen, opleidingen, creativiteit en innovatie.

Conflicten op de werkvloer

De term conflict kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd. Hier ziet men een conflict als een botsing van principes en wensen: de perceptie dat een andere partij het behalen van de eigen doelen in de weg staat. Dit is gebaseerd op de assumptie dat sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen voor een gewenste uitkomst van elkaar afhankelijk zijn. Via hun onafhankelijke en gecoördineerde acties staan ze elkaar in de weg om die uitkomsten te bereiken.

Er bestaat een ietwat magere, traditionele indeling van conflicten. Deze maakt het volgende onderscheid:

  • Taakconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan budgetten en verantwoordelijkheden.

  • Relatieconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van niet-werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan wie het leukste is op kantoor, wie is populair, overtuigingen en attituden.

  • Procesconflicten: betreft logistieke en delegatiezaken, zoals wie verantwoordelijk is voor wat en hoe taken moeten worden gedelegeerd.

Dit is echter een zeer magere indeling. Serieuze en gecompliceerde interventies kunnen niet alleen en volledig op deze indeling worden gebaseerd.

Wederzijdse afhankelijk als oorzaak van conflicten

Heel veel organisaties maken publieke goederen. Dit betekent dat de werknemers een bepaalde bijdrage moeten leveren om het te creëren, maar dat zodra het klaar is, iedereen er gebruik van kan maken. Werknemers hebben in zo’n situatie vaak gemengde gevoelens over de bijdrage die zij moeten leveren. Aan de ene kant willen ze wel dat het goed geproduceerd wordt, zodat ze er gebruik van kunnen maken. Aan de andere kant willen ze er het liefste zo min mogelijk voor doen. Op deze manier ontstaan gemakkelijk conflicten. Uit onderzoek is gebleken dat individuen meewerken aan coöperatieve uitwisseling wanneer ze coöperatieve doelen hebben in plaats van competitieve doelen, en zij er vertrouwen in hebben dat anderen ook mee zullen werken.

Schendingen van de gerechtigheid en eerlijkheid als oorzaak van conflicten

Gerechtigheid betreft niet alleen een eerlijke verdeling van hulpbronnen, maar ook de behoeftes van individuen (krijgen de mensen met de grootste behoeftes meer dan de mensen met minder grote behoeftes?). Daarnaast bestaat er nog zogenaamde procedurele gerechtigheid, wat gaat over de manier waarop werknemers worden behandeld (worden ze met respect behandeld, wordt er naar ze geluisterd). Als gerechtigheid wordt geschonden kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden.

Diversiteit als oorzaak van conflicten

Diversiteit refereert naar de verschillen tussen individuen, op welk aspect dan ook, en waardoor individuen denken dat anderen verschillen van hem/haar zelf. Ook al kan dit over alle aspecten gaan, meestal wordt men geconfronteerd met diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, ambtsperiode en opleidingsniveau.

Wanneer er wordt gekeken naar diversiteit als oorzaak van conflicten kunnen er twee situaties worden onderscheiden. Er bestaat ofwel een situatie waarin alle individuen van elkaar verschillen. Of er is een zogenaamde faultline situatie, waarin een aantal mensen op een bepaald aspect hetzelfde zijn en verschillen van de rest. In deze situaties ontstaan er subgroepen op basis van of mensen dat aspect wel of niet hebben. Mensen hebben de neiging zich meer te identificeren met hun eigen groep. Zij hebben een voorkeur voor hun eigen groep en zien vaak meer nadelen in de andere groep. Dit leidt vaak tot conflicten.

Conflictmanagement

Er wordt nu nader gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met conflicten, en waarom sommige mensen meer constructieve methoden van conflictmanagement gebruiken en andere minder constructieve methoden. Hier zijn een aantal theorieën over ontwikkeld.

Theory of cooperation and competition”

Strategische keuzes voor conflictmanagement zijn afhankelijk van goal interdependence: de mate waarin iemand denkt dat zijn/haar doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander. Als een individu denkt dat zijn doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander is hij meer geneigd tot samenwerken en het oplossen van het probleem (ik win – hij wint). Wanneer men echter denkt dat de doelen negatief zijn gecorreleerd, is men meer geneigd tot conflict en terugtrekking (als ik win, verliest hij/als hij wint, verlies ik). Hoe men denkt over de goal interdependence is afhankelijk van een aantal factoren:

  • Sociale waarden patroon. Mensen met een meer prosociaal waardenstelsel zoeken meer naar harmonie en eerlijkheid en hebben een voorkeur voor het collectief welzijn. Mensen met een meer pro-zelf waardenstelsel willen eerst een goede uitkomst voor zichzelf, en hebben minder aandacht voor de uitkomst van de anderen.

  • Vertrouwen. Vertrouwen kan worden gezien als de bereidheid om je eigen kwetsbaarheid te accepteren, of het gebrek aan angst te worden uitgebuit door de ander. Als mensen er op vertrouwen dat de ander ook het beste met hen voor heeft, zullen ze eerder samenwerken, meer moeite nemen om tot een oplossing te komen en meer daarin investeren.

  • Beloningsstructuur. Wanneer collectief gedrag meer aangemoedigd en beloond wordt, wordt wederzijdse afhankelijkheid eerder gezien als iets positiefs (dan wanneer individueel gedrag wordt benadrukt).

Dual concern theory”

Deze theorie kijkt naar conflictmanagement in termen van hoge en lage betrokkenheid bij jezelf en bij de ander. Voor deze indeling is veel wetenschappelijke bevestiging gevonden. De indeling ziet is als volgt (zie tabel in het artikel):

  • Bij lage betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: ontwijken (men probeert het probleem te ontkennen en te verdringen)

  • Bij hoge betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: gebruik van dwang (uit zich in bedreigingen, bluffen, positionele toezeggingen)

  • Bij lage betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: toegeven (het accepteren en incorporeren van de wens van de ander; uit zich in eenzijdige toezeggingen, onconditionele beloftes, het aanbieden van hulp)

  • Bij hoge betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: het probleem oplossen (neigen naar een oplossing die alle partijen tevreden stelt; uit zich in het uitwisselen van informatie over prioriteiten en voorkeuren, het maken van trade-offs)

Conflictmanagement toetsen

Nu wordt gekeken naar een aantal instrumenten die conflictmanagement strategieën onderzoeken. Een van de oudste is de Conflict Measurement Survey. Deze toets is inmiddels echter sterk bekritiseerd en vervangen door andere toetsen.

  • Rahim Organizational Conflict Inventory. Deze toets bestaat uit drie vraagformulieren. Een met vragen over conflicten met de leidinggevende, een met vragen over conflicten met andere werknemers, en een met vragen over conflicten met de werknemers (als leidinggevende zijnde). Ook al is deze toets statistisch en methodologisch correct, het uitvoeren ervan vergt veel tijd. Het is dus niet een heel geschikte toets als men snel een kleiner conflict wil oplossen.

  • Dutch Test for Conflict Handling. Deze toets heeft minder items en kan daardoor sneller worden uitgevoerd. Het is een flexibel en valide instrument. Een voorbeeld van een vraag is: “Wanneer ik een conflict heb op het werk doe ik het volgende: a) ik geef toe, b) ik probeer aan de wens van de ander te voldoen, c) ik duw mijn eigen punt er door, d) etc.”.

De beste strategie?

Sommigen mensen denken dat bepaalde strategieën beter zijn dan anderen. Hier moet men echter mee oppassen. Of een strategie effectief is, is afhankelijk van diverse factoren:

  • Strategieën waarin dwang wordt gebruikt, zijn onderverdeeld in twee subcategorieën: je kunt mensen dwingen op basis van rechten of met macht. Wanneer iemand dwingt aan de hand van rechten, probeert iemand het conflict op te lossen aan de hand van een standaard van rechtvaardigheid, contract of wet. Dit leidt vaak tot een oplossing waarin iedereen iets opgeeft om het doel te bereiken. Het is daarbij wel mogelijk dat een partij meer moet geven dat hij krijgt. Wanneer iemand dwang uitoefent met macht, wordt de oplossing besloten door degene met de meeste macht. Dit leidt vaak tot een oplossing die uiteindelijk kan escaleren, doordat de partij met het minste macht nog steeds boos is en wraak wil.

  • Sommige combinaties van strategieën werken beter dan andere combinaties. Zo kan probleem oplossen beter worden gecombineerd met dwangstrategieën dan met ontwijkende strategieën.

  • De effectiviteit van de strategie is ook afhankelijk van de aard van het conflict. Wanneer de partijen bijvoorbeeld een relatie hebben, blijkt probleem oplossen negatief gecorreleerd te zijn aan het uitdrukken van gevoelens, het toegeven aan de regels, de ander helpen en de algemene teamprestaties. Daarentegen blijkt ook dat ontwijken juist positief is gecorreleerd aan de teamprestaties. Men denkt dat dit zo is, doordat het oplossen van het probleem de aandacht wegneemt van de taak, terwijl wanneer het probleem wordt ontweken, kan men zich volledig richten op de teamprestaties.

Escalatie van conflicten en onderliggende psychologische processen

Escalatie kan worden gezien als de intensivering van het conflict over de tijd heen. Het vindt plaats wanneer een deelnemer voor het eerst een agressieve tactiek (of een sterkere tactiek dan eerst) gebruikt. Er is onderscheid gemaakt tussen vier typen gedragingen die kunnen worden gezien tijdens escalatie van een conflict:

 

Direct

Indirect

Actief

Uiten van boosheid, obscene gebaren maken, het uiten van bedreigingen, het maken van agressieve opmerkingen

Diefstal, sabotage

Passief

Stakingen, met opzet langzamer werken,silent treatment

Iemand niet waarschuwen voor toekomstige schade, iemand bewust niet beschermen

Bilaterale en unilaterale escalatie

Er kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen bilaterale en unilaterale escalatie van conflicten. Tijdens bilaterale escalatie ziet men dat conflicten zich escaleren doordat men steeds wraak neemt op een voorgaande wraakactie van de andere partij. Tijdens unilaterale escalatie is er slechts één partij waardoor het conflict escaleert.

Hostile attribution error

Een belangrijke oorzaak van escalerende conflicten is de zogenaamde hostile attribution error. Deze vindt plaats wanneer met relatief kleine overtredingen waarneemt als iets veel groter dan het werkelijk is. Partijen zien elkaar soms als gevaarlijk en onredelijk. Dit verlaagt voor hen de drempel om wraak te nemen, en kan er voor zorgen dat een partij ‘te hard’ wraak terug neemt.

Plaatsvervangende wraakacties en individu-groep discontinuïteit

Tijdens escalatie van conflicten worden er steeds meer mensen betrokken bij het conflict. Uiteindelijk ziet men soms dat mensen gaan wraak nemen op andere mensen, terwijl deze mensen helemaal niet bij het oorspronkelijke conflict betrokken waren. Er zijn twee condities geïdentificeerd die bijdragen aan dit fenomeen. Ten eerste een sterke ingroep identificatie. Mensen zijn erg betrokken bij hun eigen groep, ze zijn er trots op, ze leven mee met de andere leden en ze staan onder druk om de normen van de groep te beschermen en te promoten. Des te meer iemand zich identificeert met de groep, des te groter de kans op plaatsvervangende wraakacties. Ten tweede de mate waarin de outgroep wordt gezien als één identiteit. Mensen krijgen meer het idee dat alle leden van de outgroep hetzelfde zijn (op een negatieve manier). Wanneer men er meer van is overtuigd dat de outgroep uit dezelfde type personen bestaan, des te meer kans er is op plaatsvervangende wraakacties.

ODR: Organization Dispute Resolution

Conflicten binnen organisaties kunnen op verschillende manieren worden opgelost. Organisaties hebben verschillende manieren om hier mee om te gaan. In sommige organisaties worden de werknemers aangemoedigd om met elkaar te communiceren. Onderhandelingen worden dan gezien als de eerste stap om het probleem op te lossen. Andere organisaties gebruiken een ‘open deur beleid’, waarin de werknemers in principe bij elk management level kunnen aankloppen met hun problemen, en soms zelfs een mediator in de hand kunnen nemen.

Organisaties kunnen ook meer formele opties bieden, zoals het indienen van een klacht. Bij deze systemen is het belangrijk dat het systeem geloofwaardig is. Als de werknemers geloven dat de klacht serieus wordt genomen, zullen zij de oplossing ook makkelijker accepteren, ook al is deze oplossing niet wat zij graag zouden willen.

Wanneer managers of leidinggevenden worden betrokken bij het oplossen van het conflict, kunnen zij hier op diverse manieren mee omgaan: 1) ze kunnen niets doen en het probleem negeren, 2) ze kunnen advies geven of de mogelijkheid tot gesprekken creëren, 3) de manager kan het proces overlaten aan de werknemers, maar zelf beslissen over de uiteindelijke oplossing, 4) de leidinggevende kan de controle nemen over zowel het proces als de uitkomst, 5) managers of leidinggevenden kunnen beloningen of straffen uitdelen om zo de werknemers te dwingen tot een oplossing te komen.

Zijn conflicten goed of slecht?

Gezondheid en conflicten op de werkvloer

Een slecht welzijn wordt gekenmerkt door psychosomatische klachten en het gevoel hebben van een ‘burnout’. De relatie tussen conflicten op het werk en een slecht welzijn is echter niet eenduidig: slecht welzijn kan leiden tot conflicten op het werk, maar conflicten op het werk kunnen ook leiden tot een slecht welzijn. Er zijn tevens variabelen die deze relatie kunnen versterken of verzwakken, zoals hoe met de conflicten wordt omgegaan en allerlei individuele kenmerken.

Leren,creativiteit en conflicten op de werkvloer

Conflicten op het werk kunnen creativiteit en leren stimuleren, maar alleen wanneer men prosociaal gemotiveerd is. Er is gebleken dat wanneer mensen pro-zelf gemotiveerd en competitief zijn, de conflicten het leren ondermijnt (door verminderde cognitieve flexibiliteit en verminderde creativiteit).

Groepsbesluiten, teamprestaties en conflicten op de werkvloer

Het algemene idee is dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen de intensiteit van het conflict en de individuele- en groepprestaties: een klein conflict is beter dan helemaal geen conflict, en een klein conflict is ook beter dan een zeer intens conflict.

Conclusie

Conflicten kunnen het leren, creativiteit, innovatie en groepsprestaties stimuleren. Maar alleen wanneer: a) het conflict is gericht op de taak en niet op de relatie, b) de taak niet te complex is, maar de individuen wel baat hebben bij de nieuwe inzichten en informatie van anderen, c) de deelnemers elkaar vertrouwen en gezamenlijke doelen hebben, d) de deelnemers een oplossing willen vinden voor hun conflict via constructieve onderhandeling en gezamenlijk probleem oplossen.

Divorce mediation - Emery, SbaDivorce mediation: Research and reflections - Emery, Sbarra & Grover - 2005 - Artikelrra & Grover - Artikel

Divorce mediation - Emery, SbaDivorce mediation: Research and reflections - Emery, Sbarra & Grover - 2005 - Artikelrra & Grover - Artikel

Bemiddeling en andere vormen van geschillenresolutie zijn in de afgelopen decennia snel gegroeid. Dit was het resultaat van hoge scheidingspercentages, frequentie conflicten tussen ouders die uit elkaar gaan en de administratieve last voor rechtbanken die hiermee gepaard ging. Echter, voornamelijk werd er naar bemiddeling gekeken omdat uit onderzoek blijkt dat echtscheidingen schadelijke effecten op kinderen en familierelaties kunnen hebben.

De onderzoekers hebben één van de eerste bemiddelingsprogramma’s in de staat Virginia opgezet in de mid-80er jaren. Dit programma had twee hoofddoelen waarmee het een uniek programma werd: als eerste keek dit programma naar de effectiviteit van bemiddeling in vergelijking met een schikking in de rechtbank, ten tweede was het een kortdurend programma zodat het praktisch was voor rechtszaken. Echter, dit programma was tegelijkertijd ook gebaseerd op therapeutische overwegingen en psychologische conceptualisaties. Kortom: het programma bevatte zowel probleemoplossende als therapeutische elementen.

In het huidige artikel ligt de focus op de achterliggende beweegredenen, theorie en resultaten van het twaalfjarige longitudinale opvolgonderzoek van het eerste programma. De voordelen van bemiddeling worden belicht en ook wordt er gereflecteerd op wát nou echt werkte in dit programma. De focus van dit onderzoek ligt op hoe bemiddeling het welzijn van families kan verbeteren – niet op de mogelijke voordelen voor de rechtsbedeling.

Waarom zouden we bemiddeling toepassen bij echtscheidingen en voogdijgeschillen?

Wat is de invloed van het aantal echtscheidingen en echtscheidingsconflicten?

Een van de redenen waarom het aantal manieren van geschillenresolutie zo snel gegroeid is, is de toename in het aantal echtscheidingen. Niet alleen komen echtscheidingen vaak voor, ze gaan meestal gepaard met serieuze conflicten tussen de partijen. Door justitie worden vormen van geschillenresolutie vaak ingezet wegens tijds- en kostenoverwegingen. Een belangrijker punt is echter dat het ook een familie-vriendelijke interventie is, waarmee relaties tussen familieleden en de effecten op kinderen als minder negatief kunnen worden ervaren.

Wat is precies het effect van scheiding en ruzie tussen ouders op de kinderen?

Uit onderzoek blijkt dat de meeste kinderen van gescheiden gezinnen erg veerkrachtig zijn, ondanks dat echtscheidingen gepaard gaan met een verhoogd risico van emotionele en gedragsmatige problemen. Maar toch blijkt uit onderzoek dat zelfs deze veerkrachtige kinderen vaak een substantiële en continue “pijn” ervaren door de scheiding van hun ouders.

Bepaalde karakteristieken in families voorspellen emotionele problemen bij kinderen uit gescheiden gezinnen. In totaal zijn er vier potentieel beïnvloedbare aspecten van familierelaties die het belangrijkst zijn voor de gezondheid van de kinderen bij een echtscheiding: 1) een gezag relatie met ten minste één ouder, 2) geen extreme ruzies tussen ouders, of ruzies waar de kinderen niet bij betrokken worden, 3) economische stabiliteit, en 4) een goede relatie met de andere ouder.

Wat zijn de effecten van schikkingen in de rechtbank op kinderen en familierelaties?

Een van de redenen waarom geschillenresolutietechnieken worden ingezet, is omdat men gelooft dat conflicten tussen de ouders in rechtszaken niet worden opgelost: ze blijven bestaan of verergeren zelfs. Schikkingen in de rechtbank zijn gericht op competitie tussen de ouders, terwijl bemiddeling een samenwerking voorstelt om de problemen op te lossen. Er is echter weinig empirisch onderzoek gedaan naar de effecten van schikkingen in de rechtbank.

Wat is dan de conclusie, wanneer we bemiddeling en schikkingen in de rechtbank empirisch met elkaar vergelijken?

Willekeurige toewijzing is vaak essentieel in wetenschappelijke onderzoeken. In dit onderzoek naar de vergelijking tussen twee groepen is dan ook gebruik gemaakt van willekeurige toewijzing aan ofwel bemiddeling ofwel verder gaan met schikkingen in de rechtbank (de gezinnen in het onderzoek waren hier al mee bezig toen ze benaderd werden). Deze 71 participerende families (35 bemiddeling, 36 rechtbank) werden vervolgens twaalf jaar gevolgd. Dit is gelijk de eerste limitatie van het onderzoek: het is een vrij kleine steekproef die genomen is uit één rechtbank, in één staat, waarbij alleen gekeken is naar het effect van bemiddeling op geschillen waar kinderen bij betrokken waren. Dit onderzoek laat dus zien wat voor resultaten bemiddeling kán bewerkstelligen, niet dat dit ook in iedere mogelijke situatie zál gebeuren.

Helpt bemiddeling ook echt in het bereiken van overeenkomsten tussen twee partijen, en is dit meer dan in de rechtbank?

Sceptici geven aan dat bemiddeling dan weliswaar kan helpen om tot een overeenkomst te komen, maar benadrukken dat advocaten dat ook doen. Dit klopt ook: meer dan een kwart van de gezinnen die in de rechtbank-groep zaten hadden een overeenkomst gevonden voordat de hoorzitting plaatsvond. Echter, in 72% van deze groep verscheen de zaak toch voor de rechter. In vergelijking: slechts 11% van de gevallen in de bemiddeling-groep kwamen uiteindelijk bij de rechter terecht.

In vergelijking met andere programma’s bleek het aantal overeenkomsten in het huidige bemiddeling-programma aan de hoge kant te zitten – meestal zitten de overeenkomsten tijdens bemiddeling tussen de 50-80%. Ook blijkt uit eerdere studies dat hoe eerder in het proces families aan bemiddeling beginnen, hoe beter de uitkomst. Dit sluit aan bij de gedachte dat het lastiger is om samen te werken wanneer de spanningen tussen de partijen te hoog opgelopen zijn.

Wat belangrijk is om bij stil te staan is dat het percentage overeenkomsten niet de enige of de belangrijkste uitkomstmaat is van het succes van bemiddeling. Hoewel hogere overeenkomsten er inderdaad voor zorgen dat minder echtscheidingen in de rechtbank eindigen, kan teveel druk op het bereiken van een overeenkomst ervoor zorgen dat bemiddeling een vijandiger imago krijgt. Dit is natuurlijk niet de bedoeling.

Zitten er verschillen tussen de hoeveelheid tijd, kosten en naleving van de afspraken tussen de twee groepen?

In de meditatie-groep kwamen de ouders ongeveer twee keer zo snel tot een overeenkomst dan de rechtbank-groep. Dit scheelt natuurlijk in zowel tijd als kosten van het proces.

Natuurlijk hopen voorstanders van bemiddeling ook dat deze groep de gemaakte afspraken beter naleeft, omdat het proces meer een samenwerking is en de uitkomst door beide partijen is geaccepteerd. In de resultaten van de huidige studie is er wel een trend gevonden voor betere naleving door de bemiddeling-groep, maar het niet naleven van de gemaakte afspraken was vrij groot in beide groepen. Hier dient uitgebreider onderzoek naar te worden gedaan.

Tevens moet benadrukt worden dat het als een succes (en niet als falen) kan worden gezien als ouders in een later stadium terugkeren naar bemiddeling: de situatie kan veranderen na een scheiding, en de gemaakte afspraken kunnen daarmee ook aan een upgrade toe zijn.

Zijn beide partijen tevreden na bemiddeling of schikking in een rechtbank?

Over het algemeen gaven ouders aan meer tevreden te zijn met het proces van bemiddeling dan met de uitkomsten van schikkingen in een rechtbank. Dit gold zowel voor items die de sterke kanten van bemiddeling benadrukten (bijvoorbeeld: Je gevoelens werden begrepen) als voor items die de sterke kanten van schikkingen in een rechtbank benadrukken (bijvoorbeeld: Je rechten werden beschermd). Ook blijkt uit de resultaten dat de ouders meer tevreden zijn met bemiddeling zes weken, anderhalf jaar en twaalf jaar nadat het geschil werd opgelost.

In het onderzoek werden vaak grotere verschillen in tevredenheid tussen de twee groepen gevonden voor vaders dan voor moeders. Dit kan verklaard worden doordat vrouwen meer het gevoel hebben dat ze “winnen” bij schikkingen in de rechtbank dan mannen. In de bemiddeling-groep hebben beide partijen meer het gevoel dat ze winnen.

Wat is het verschil tussen bemiddeling of schikkingen in de rechtbank op de familierelatie en het psychologische aanpassingsvermogen van de betrokkenen?

De onderzoekers hoopten het meest dat een meer coöperatieve oplossing een positiever (of minder negatief) effect zou hebben op de familierelatie na de scheiding en het psychologisch welzijn van de ouders en kinderen. Dit effect werd echter niet direct gevonden. Wel werd gevonden dan minder conflict tussen de ouders (in zowel de bemiddeling- als de rechtbank-groep) leidde tot beter psychologisch aanpassingsvermogen van de kinderen.

Deze resultaten veranderen echter wanneer gekeken wordt naar de langetermijneffecten van bemiddeling: vooral de relatie tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen, en de relatie tussen beide ouders blijkt op de lange termijn te verbeteren wanneer de ouders in de bemiddeling-groep zaten. Vooral het contact tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen (meestal de vader) blijkt veel beter te zijn bij deze groep. Qua psychische gezondheid van de ouders of kinderen zijn ook op lange termijn geen verschillen gevonden. Dat de effecten op lange termijn wel gevonden worden kan verklaard worden doordat de voordelen van bemiddeling zich pas uiten nadat de crisis-fase van de echtscheiding voorbij is.

Wat was nou de sleutel tot succes?

bemiddeling heeft aangetoond verschillende positieve effecten te hebben ten opzichte van schikkingen in de rechtbank, gezien van het perspectief van de efficiëntie van het proces (minder tijd en kosten) alsmede van het perspectief van familierelaties na de echtscheiding. Dit onderzoek laat echter niet precies zien welke elementen hierin nou werkzaam waren en welke elementen de belangrijkste factoren waren. Echter, er zijn wel wat vermoedens die besproken worden, maar die nog empirisch getest dienen te worden.

Het langetermijnperspectief aannemen

Door veel voorstanders wordt samenwerking als het belangrijkste ingrediënt voor het succes van geschillenresolutie gezien. Door bemiddeling wordt het ouders meer duidelijk dat samenwerking op de lange termijn beter is voor de kinderen en familierelatie, zelfs wanneer het op het moment van de echtscheiding onmogelijk leek.

Het effect van de echtscheiding op emoties begrijpen

In dit bemiddelingsprogramma werd er nadruk gelegd op het begrijpen van emoties – emoties van zowel de partners als de emoties van hun kinderen. De emotionele ervaring die hoort bij een echtscheiding werd door de mediatoren benadrukt, door bijvoorbeeld hun eigen emotionele reacties te gebruiken en de ouders te laten inzien dat de kinderen deze emoties waarschijnlijk ook ervaren wanneer ze zich in een gespannen situatie bevinden. Ook werd er gereflecteerd op de gevoelens van de ouders. Vaak kwam hieruit dat boosheid naar de andere partij een gevolg was van verdriet om de situatie.

Een zakelijke positie aannemen

De meeste echtscheidingen kwamen doordat één van de partijen de ander wilde verlaten. De “verlaters” wilden graag vrienden blijven terwijl dit voor de “verlaten” partij ondenkbaar was. Door een relatie te beginnen die geen van beiden wilden – een met een zakelijke instelling – konden de langetermijnbelangen centraal blijven staan.

Wat is de toekomst van (onderzoek naar) bemiddeling?

Bemiddeling voorspelt veel goeds, ook voor andere manieren van geschillenresolutie. Dit onderzoek dient echter niet als conclusie te worden aangenomen, maar als inleiding voor vervolgonderzoek in dit domein.

Zo dient er meer onderzoek te worden gedaan naar andere programma’s, in andere settings en met andere praktijken. Er is meer onderzoek nodig naar de verschillende aspecten van bemiddeling tijdens een echtscheiding, aangezien de focus hier echt alleen op kinderen en familierelaties lag.

Ook dient er meer onderzoek te worden gedaan naar welke aspecten de succesfactoren zijn in bemiddeling – en welke niet. Hierbij moeten de bemiddeling sessies (mediatoren, interactie van de partijen) en alternatieven voor bemiddeling ook worden bekeken.

Ten slotte is het belangrijk dat het enthousiasme, geloof en toewijding van de mediatoren behouden blijft. Bemiddeling is hard werken, en veel van de beloningen zijn intrinsiek. Veel voordelen die voor bemiddeling worden gevonden zijn waarschijnlijk afhankelijk van de inzet van de mediatoren en dit dient gewaarborgd te blijven.

BulletPoints

  • Bemiddeling en andere vormen van geschillenresolutie zijn in de afgelopen decennia snel gegroeid als resultaat van hoge scheidingspercentages, frequentie conflicten tussen ouders die uit elkaar gaan, administratieve last voor rechtbanken en de schadelijke effecten van echtscheidingen op kinderen en familierelaties.
  • Uit onderzoek blijkt dat de meeste kinderen van gescheiden gezinnen erg veerkrachtig zijn, maar ondanks dat rapporteren ze wel substantiële en continue “pijn” door de scheiding van hun ouders.
  • Schikkingen in de rechtbank zijn gericht op competitie tussen de ouders, terwijl bemiddeling een samenwerking voorstelt om de problemen op te lossen.
  • Bemiddeling zorgt ervoor dat minder families voor de rechter verschijnen – in de bemiddeling-groep was dit slechts 11% terwijl in de rechtbank-groep 72% bij de rechter kwam.
  • In de meditatie-groep kwamen de ouders ongeveer twee keer zo snel tot een overeenkomst dan de rechtbank-groep.
  • Ook is er een trend gevonden dat de bemiddeling-groep de gemaakte afspraken beter naleeft.
  • Over het algemeen gaven ouders aan meer tevreden te zijn met het proces van bemiddeling dan met de uitkomsten van schikkingen in een rechtbank.
  • De onderzoekers hoopten dat mediatie een positiever effect zou hebben op de familierelatie na de scheiding en het psychologisch welzijn van de ouders en kinderen. Dit effect werd echter niet direct gevonden.
  • Dit effect werd op lange termijn wel gevonden: vooral de relatie tussen de kinderen en de ouder waar ze niet wonen, en de relatie tussen beide ouders blijkt op de lange termijn te verbeteren wanneer de ouders in de bemiddeling-groep zaten.
  • Wat precies de werkzame ingrediënten waren voor het succes van bemiddeling is niet direct aangetoond. Wel zijn er vermoedens: 1) het langetermijnperspectief aannemen, 2) het effect van echtscheiding op emoties begrijpen, en 3) een zakelijke positie aannemen.
  • Vervolgonderzoek dient te worden gedaan naar andere programma’s in andere settings en de werkzame aspecten van bemiddeling.
Gesprekstechnieken van de mediator - Prein - 2007 - Artikel

Gesprekstechnieken van de mediator - Prein - 2007 - Artikel

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de gesprekstechnieken die een mediator kan gebruiken tijdens zijn interventie.

Wat wordt bedoeld met open en actief luisteren?

Onbevooroordeeld en actief luisteren is een van de belangrijkste communicatietechnieken van de mediator. Een belangrijke voorwaarde daarbij is een onbevooroordeelde, open, geïnteresseerde, geconcentreerde, betrokken en nieuwsgierige houding. Het eigen vermogen om te oordelen is daarbij niet relevant en het eigen interpretatiekader moet zo veel mogelijk worden uitgeschakeld. De mediator moet zich aansluiten buiten de betekenisgeving van de deelnemers en proberen de deelnemers te begrijpen vanuit hun gezichtspunten.

Waarom zijn actief luisteren en passief opnemen niet hetzelfde?

Passief opnemen verwijst meer naar geduldig afwachten tot de ander klaar is met praten zodat een eigen reactie kan worden gegeven. Actief luisteren verwijst echter naar het laten merken dat de woorden van de deelnemers worden gehoord en deze de kans geven om hun verhalen aan te vullen en te corrigeren. Actief luisteren is niet perse verbaal en deze signalen kunnen ook non-verbaal tot uiting worden gebracht. Denk aan gelaatsuitdrukkingen, oogcontact en lichaamstaal.

Waarom moeten korte stiltes niet altijd worden doorbroken?

Het niet doorbreken van een korte stilte kan een krachtige bevestiging zijn van de lading van het moment. Het kan de deelnemers aanmoedigen om even stil te staan bij dat moment. Mediators hebben vaak de neiging om een geladen stilte te doorbreken om de spanning te breken. Daarmee wordt echter de deelnemers de mogelijkheid ontnomen om zelfbewuster te worden en wordt de indruk gewekt dat de mediator wel met antwoorden zal komen en dat de deelnemers dat niet zelf hoeven te doen.

Wat wordt bedoeld met spiegelen?

Spiegelen is het herhalen van sleutelwoorden of van (een gedeelte van) een zin die een deelnemer net heeft gezegd. Er moet daarbij zoveel mogelijk gebruik worden gemaakt van het taalgebruik en woordkeuze van de spreker en er moet binnen het interpretatiekader van de spreker gebleven worden. Sleutelwoorden zijn vaak emotioneel geladen woorden die een deelnemer gebruikt om een gebeurtenis (en vooral de betekenis die daaraan wordt toegekend) te beschrijven. Denk aan woorden als ‘ongevoelig’ en ‘schofterig’. Het spiegelen van zo’n sleutelwoord drukt respect uit voor de betekenisgeving van de spreker en nodigt de spreker uit om deze nader uit te leggen, aan te vullen, of te corrigeren. Niet elke geuite frustratie moet worden gespiegeld, want dat kan voor de deelnemers irritant zijn en daarmee verliest het spiegelen zijn functie.

Waarom werkt een reflectie als een paradox?

Mediators zijn soms geneigd om bepaalde sleutelwoorden te vervangen door minder beladen woorden. Daarmee verliest het spiegelen echter zijn effect. Als de mediator de woorden in de volledige negatief beladen vorm teruggeeft, zal de deelnemer eerder geneigd zijn deze te nuanceren. Terwijl als de mediator de woorden verzacht, zal de deelnemer de neiging hebben ze juist erger te maken.

Wat betekent parafraseren van de inhoud?

Parafraseren is het op een korte en heldere manier herhalen van wat de spreker net gezegd geeft en het formuleren van de betekenis ervan. De nadruk ligt op de inhoud van wat er is gezegd, en niet op de onderliggende gevoelens die bij de deelnemer meespelen. De mediator moet zich daarbij op de deelnemer zelf richten, terwijl de andere deelnemer zich daarbij stilhoudt. Er wordt gefocust op de belangrijkste elementen en het betreft geen letterlijke herhaling van wat er net gezegd is. Deze belangrijke elementen moeten door de mediator worden gekozen. Het zijn meestal de zaken waarop de deelnemer het meest focust, het meest betrokken over praat en vaak nog onduidelijkheden over heeft.

Hoe moet een parafrase worden geformuleerd?

De parafrase kan tentatief worden geformuleerd of meer in de vorm van een directe uitspraak. Een voorbeeld van een tentatieve formulering is: “Ik vraag me af of je misschien bedoelt te zeggen dat…”. Een voorbeeld van een directe uitspraak is: “Jij dacht dus dat zij tegen jou loog en dat jij daarom ook tegen haar mocht liegen”.

Wat is het doel van de parafrase?

Met de parafrase wordt aan de deelnemer duidelijk gemaakt dat er naar hem wordt geluisterd en dat hij wordt begrepen. Het nodigt de deelnemer ook uit om de uitspraken verder uit te leggen of te corrigeren. Het zorgt ervoor dat een onderwerp verder kan worden uitgewerkt en dat kan leiden tot nieuwe inzichten.

Wat moet wel en niet worden geparafraseerd?

Het herhalen van wat de spreker al lang weet is niet nuttig. Er moet gefocust worden op een kernelement dat nog verder onderzocht moet worden. Er moeten daarbij elementen worden gekozen die belangrijk zijn voor de deelnemers. De mediator mag dus geen elementen kiezen waarvan hij denkt dat ze belangrijk zijn en daarmee de deelnemers een bepaalde richting in sturen. Als de mediatie zeer negatief verloopt, kan de mediator er wel voor kiezen om een iets positievere richting op te gaan, bijvoorbeeld door te vragen naar mogelijke veranderingen en door de zwaar beladen woorden achterwege te laten. Het risico daarbij is echter dat er niet meer echt wordt geëxploreerd en dat bepaalde beladen onderwerpen niet meer worden behandeld en verhelderd.

Wat is een gevoelsreflectie?

In een gevoelsreflectie herhaalt een mediator wat de spreker heeft gezegd, inclusief en met nadruk op een expliciete vermelding van dienst gevoelens. Hierbij wordt niet beperkt tot het teruggeven van de inhoud, maar worden ook de uitgesproken en onderliggende gevoelens an de spreker verwoord. Denk aan de houding, instelling, overtuiging, waarden en betekenissen van de spreker. Het te uitdrukkelijk benoemen van een emotie door de mediator kan er toe leiden dat een deelnemer de gevoelsreflectie aanneemt als juist, alleen maar omdat de mediator dat zegt. Het kan er ook toe leiden dat de deelnemer er moeite mee heeft de mediator te corrigeren als deze te stellig is.

Hoe kunnen ‘feeling words’ worden toegepast?

De mediator moet niet alleen het specifieke gevoel benoemen, maar ook de intensiteit ervan. Dat kan door het kiezen van het juiste ‘feeling word’. Dat zijn woorden zoals ‘erg’ en ‘enigszins’. Hiermee kunnen nuances aan het gevoel worden gegeven. Het kiezen van het verkeerde ‘feeling word’ kan de deelnemers het gevoel geven dat de mediator niet goed geluisterd heeft.

Hoe kunnen de gevoelens worden afgeleid?

De gevoelens kunnen worden afgeleid uit de inhoud van wat de spreker net heeft gezegd en kunnen dan in dezelfde of gelijke woorden worden teruggeven. Soms kan de mediator de gevoelens alleen afleiden uit het non-verbale gedrag (gelaatsuitdrukking, lichaamstaal, toon) en context. De mediator moet zich daarbij kunnen inleven in de spreker, maar niet zijn eigen gevoelens projecteren.

Waarom is het lastig een goede gevoelsreflectie te geven?

Het is lastig om specifiek en expliciet te zijn, en de verleiding om vage beschrijvingen te geven is groot. Een vage en algemene gevoelsreflectie verschaft echter geen duidelijkheid en geeft de spreker geen gelegenheid om te controleren of hij wel goed begrepen is en stimuleert geen exploratie. Denk aan een vage gevoelsreflectie als “Ik begrijp helemaal hoe u zich voelt”. Dit kan bij de spreker irritatie opwekken en leiden tot uitspraken als “Het is niet anders” en “Nou, ik voel eigenlijk helemaal niks”. Tevens kan de gevoelsreflectie er te ver naast zitten, waardoor de spreker het gevoel krijgt dat de mediator niet goed geluisterd heeft.

Waarom gaat de voorkeur uit naar een gevoelsreflectie in plaats van directe vragen naar de gevoelens?

Deelnemers kunnen angstig en onzeker worden als de mediator steeds maar vraagt hoe zij zich ergens over voelen. Ze kunnen het ook lastig vinden om hun eigen emoties te identificeren en onder woorden te brengen. Ze kunnen daardoor verward raken en defensief gedrag gaan vertonen. Ook kunnen ze het gevoel krijgen dat de mediator niet goed geluisterd heeft. Een simpele gevoelsreflectie zoals “Je lijkt verdrietig daarover” is meer behulpzaam en minder bedreigend, en nodigt impliciet uit om te worden toegelicht door de spreker.

Wat is het doel van een gevoelsreflectie?

Het doel van de gevoelsreflectie is om de spreker te helpen op een dieper niveau te achterhalen wat er gevoelsmatig in hemzelf omgaat, zijn gevoelens te verhelderen, te ervaren en te verwoorden. Hiermee wordt zowel het inzicht van de spreker zelf, als van de andere deelnemer, vergroot. Wanneer een mediator een bepaald woord in een gevoelsreflectie gebruikt, zet dat de spreker aan om na te denken of dat woord wel past bij de eigen gevoelens. Gevoelens kunnen dan worden besproken en wellicht veranderen. Emoties zoals jaloezie en woede worden vaak niet geuit, uit schaamte en vrees voor afkeuring. Deze gevoelens moeten er tijdens een mediatie echter uitkomen, omdat gevoelens niet statisch zijn en kunnen veranderen wanneer ze worden toegelaten en ervaren. Gevoelens moeten daarom worden besproken en geëxploreerd, zonder zorgen of die gevoelens wel aanwezig ‘mogen’ zijn.

Wat wordt bedoeld met samenvatten in de context van een mediatie?

Samenvatten kan worden beschouwd als een vorm van parafraseren, waarbij verschillende ideeën bij elkaar worden genomen en algemene thema’s die aan de orde zijn geweest aan beide deelnemers worden teruggegeven. Het verschil met parafraseren is dat parafraseren plaatsvindt direct nadat een van de deelnemers iets heeft gezegd, en de mediator richt zich dan tot die ene deelnemer. Samenvatten geeft meer een overzicht van een langere tijdsperiode, en de mediator richt zich tot beide deelnemers. Op de inhoud en gevoelens van beide deelnemers wordt door de mediator gereflecteerd. Na de samenvatting krijgen de deelnemers de kans om te kiezen hoe zij verder willen gaan met het gesprek. Het is daarom goed om een samenvatting te beëindigen met een open vraag.

Wat is het doel van een samenvatting?

De samenvatting geeft rust aan de deelnemers en geeft hen de kans om te kunnen luisteren naar wat er allemaal is gezegd en daarop op te reageren. Het kan een heftige mediatie tot rust brengen en de aandacht richten op de essentiële elementen. Ook brengt het structuur aan in de mediatie. Een samenvatting kan ook worden gebruikt om een nieuwe sessie te beginnen.

Wat is positief heretiketteren?

Bij positief heretiketteren zal een mediator proberen om de betekenis van wat door de deelnemers wordt gezegd om te vormen en te nuanceren, zodat deze constructiever wordt en de deelnemers anders (positiever) tegen het probleem gaan aankijken. De negatieve, niet-productieve elementen van de originele boodschap worden in een ander verband geplaatst, geminimaliseerd, geëlimineerd of omgebogen. Als een mediator te snel en te vaak positief heretiketteert, kan de deelnemer het gevoel krijgen dat de mediator de intensiteit van de emoties niet begrijpt en bagatelliseert. Er zijn verschillende vormen van heretiketteren:

  • Een uitspraak die is gebaseerd op lineaire causaliteit wordt omgebouwd tot een uitspraak van circulaire causaliteit. Een verwijt dat is verwoord met een individueel etiket kan door de mediator worden geherformuleerd in termen van verschil in behoeften van beiden.
  • Een focus op een eenzijdige beschuldiging van de ander ombouwen tot een onderliggend punt van zorg of belang. Bijvoorbeeld wanneer een deelnemer zegt dat de ander niet te vertrouwen is, dan kan de mediator aan deze deelnemer vragen wat er nodig is om die ander te kunnen vertrouwen. Hiermee wordt de ‘accuser bias’ aangepakt. Dit is de neiging om het schadelijke gedrag van de ander toe te schrijven aan oorzaken die onder de controle van de ander liggen.
  • Een focus op zichzelf eenzijdig vrijpleiten ombuigen tot een probleemformulering waar beide deelnemers een aandeel in hebben en verantwoordelijkheid dragen. Bijvoorbeeld wanneer een deelnemer zegt dat deze het te druk heeft met het werk om daarnaast ook het huishouden te doen, kan de mediator vaststellen dat deze deelnemer graag wil helpen met het huishouden, maar niet goed weet hoe dit gecombineerd kan worden met het werk. Daarmee wordt de ‘bias of the accused’ aangepakt. Dat is de neiging om het eigen schadelijke gedrag toe te schrijven aan omstandigheden die buiten de eigen controle liggen.
  • Een focus op het probleem en de oorzaken ervan, waaraan niets meer te veranderen is, veranderen in een gerichtheid op de toekomst en de mogelijke oplossingen.
  • Een focus op rigide posities ombuigen tot belangen en motieven die daaraan ten grondslag liggen.

Wat is neutraliseren?

Hierbij herformuleert de mediator wat er is gezegd door slechts een beschrijving te geven van wat er gezegd is, zonder daarbij de negatieve beoordeling ervan en de emotioneel geladen woorden die een van deelnemers daarvoor heeft gebruikt over te nemen.

Wat is normaliseren?

Normaliseren betreft het uitspreken dat de emotionele ervaring die net is besproken begrijpelijk is en beschouwd kan worden als een normale menselijke reactie. Hierdoor wordt de ene deelnemer gerust gesteld over zijn gevoelens, en wordt de andere deelnemer uitgenodigd om met begrip te reageren op die gevoelens.

Wat is gemeenschappelijk maken?

Bij gemeenschappelijk maken (ook wel mutualizing genoemd) worden eenzijdige beschuldigingen door de mediator geformuleerd als een gemeenschappelijk probleem.

Welke vraagtechnieken bestaan er voor de mediator?

Een mediator moet kunnen communiceren met niet-bedreigende vragen zodat het vertrouwen van de deelnemers gewonnen kan worden en informatie kan worden blootgelegd. De mediator moet niet te veel vragen stellen, en ook vooral de deelnemers stimuleren elkaar vragen te stellen. Vragen kunnen verschillende doelen hebben, bijvoorbeeld omwille van de informatiebehoefte van de mediator of om veranderingen te bewerkstelligen bij de deelnemers.

Wat zijn open vragen?

Bij een open vraag is het antwoord niet beperkt tot een ‘ja’ of een ‘nee’, maar wordt aan degene aan wie de vraag is gesteld een grotere vrijheid gegeven in de formulering van het antwoord. De mediator wil daarmee de gedachten en gevoelens van de deelnemer verhelderen en exploreren. Door middel van een open vraag kan een richting worden gegeven aan het gesprek. De focus van de open vraag kan het beste liggen op het onderdeel waar het meeste affect ligt van de deelnemers. Er kunnen meerdere soorten open vragen worden onderscheiden:

  • Vragen om verheldering/vragen naar aanvullende informatie in aansluiting op wat iemand net heeft gezegd. Bijvoorbeeld: “Wat bedoel je daarmee?”
  • Een waarom-vraag is een soort open vraag, maar kan beter worden vermeden. Dit omdat het vaak kritiek impliceert en een defensieve reactie uitlokt.
  • Vragen naar gedachten. Bijvoorbeeld: “Kun je mij vertellen hoe jij daarover denkt?”
  • Vragen naar gevoelens. Bijvoorbeeld: “Kun je mij vertellen hoe jij je daarbij voelt?”
  • Vragen naar verschillen. Bijvoorbeeld: “Hoe gaan jullie nu met elkaar om dat verschilt van vroeger?”
  • Vragen naar voorbeelden. Bijvoorbeeld: “Geef mij eens een voorbeeld van wat er gebeurt als hij boos wordt”

Wat zijn gesloten vragen?

Een gesloten vraag is een vraag waar een specifiek antwoord bij hoort, vaak bestaande uit korte, concrete informatie over een specifiek onderwerp. Deze kunnen worden gebruikt bij het vragen naar feitelijke informatie of bij het vragen om bevestiging. Gesloten vragen kunnen beter niet te veel worden gebruikt, omdat deze de controle van de mediator te groot laten worden en de mediatie het karakter krijgt van een ondervragen waarbij de deelnemers te passief zijn.

Welke typen vragen kunnen nog meer worden onderscheiden?

  • Reflectieve vragen helpen deelnemers stil te staan bij en te reflecteren op hun gevoelens, de interactie, de voortgang van het proces en hun doelen en zet de deelnemers aan tot nadenken. Bijvoorbeeld: “Wat houdt je tegen?”
  • Uitnodigende, stimulerende vragen zijn open vragen om exploratie te bevorderen, om nieuwe ideeën te ontwikkelen, andere personen bij het gesprek te betrekken en/of creativiteit te bevorderen. Bijvoorbeeld: “Wat zou er gebeuren als jullie hier niet uitkomen?”
  • In een lineaire vraag wordt een gebeurtenis rechtstreeks afgeleid van een andere gebeurtenis. Bijvoorbeeld: “Is hij de reden dat jij zo verdrietig bent?”
  • In een circulaire vraag wordt er van uitgegaan dat beide deelnemers een aandeel hebben in het conflict. Bijvoorbeeld: “Hoe reageer jij als hij zo kwaad wordt?”
  • Suggestieve vragen wijzen in de richting van een antwoord. In de vraag zelf zit een suggestie of een idee verborgen. Bijvoorbeeld: “Zou het kunnen dat jullie allebei gelijk hebben?”
  • Hypothetische vragen willen een reactie uitlokken over een denkbeeldige situatie. Bijvoorbeeld: “Als hij zijn eigen appartement had, hoe zou jouw toekomst er dan uit zien?”
  • Bij een confronterende vraag worden zaken tegenover elkaar gezet of wordt de houdbaarheid van een bewering in de realiteit getoetst. Bijvoorbeeld: “Hoe kun je er zeker van zijn dat je dit voor de rechter gaat winnen?”

Wat is het gevaar van het uitoefenen van druk en het geven van advies?

Met het uitoefenen van druk en het geven van advies kan een mediator te directief worden en inbreuk maken op het wezenskenmerk van de mediatie, de zelfbeschikking en het recht van deelnemers om beslissingen op hun eigen manier te nemen (ongeacht of deze volgens de mediator goed of slecht zijn). Tevens kan het uitoefenen van druk leiden tot verzet bij de deelnemers en daardoor contraproductief werken. Onderzoek toont aan dat het effectiever is iemand te vragen om iets te doen, dan om iemand iets op te dragen of te dwingen iets te doen. Mensen ontwikkelen vaak positievere gevoelens wanneer zij iets uit vrije wil hebben gedaan.

Welke verschillen bestaan er in de directiviteit tussen mediatiebenaderingen?

Aan de ene kant kan de mediator neutraal blijven en zich niet met de inhoud bemoeien en alleen advies geven wanneer de deelnemers daar zelf om vragen. Aan de andere kant kan een mediator proberen de deelnemers te overtuigen een bepaald compromis te sluiten of aan te geven wat zij moeten doen en ook de medeverantwoordelijkheid dragen voor de inhoud van de gekozen eindoplossing. Resultaatgerichte mediators proberen de deelnemers in de richting van een bepaalde oplossing te sturen. Probleemoplossende mediators gebruiken confronterende interventies om de partijen uit een impasse te krijgen en tot een oplossing te komen. Transformatieve mediators bieden de deelnemers voortdurend keuzes aan.

Wat zijn paradoxale opdrachten?

Paradoxale opdrachten zijn interventies waarmee de mediator het tegenovergestelde vraagt van wat hij de partijen eigenlijk zou willen laten doen. Bijvoorbeeld door tegen een deelnemer die continu aan het praten is te zeggen: “U heeft vast nog veel meer te vertellen”. Hiermee kan een automatisch patroon worden doorbroken en het gedrag worden gerelativeerd. Een paradoxale interventie bestaat uit een aantal onderdelen die stapsgewijs en oplopend in sterkte kunnen worden ingezet. Als de ene stap geen effect blijkt te hebben, kan de volgende stap worden gezet.

  • Eerste stap: niet veroordelen/nieuwsgierig blijven/actief luisteren. Het weerstandgedrag van de deelnemers wordt niet genegeerd of veroordeelt. De mediator blijft actief luisteren en stelt zich open op. Hierdoor wordt de noodzaak van het verzet tegen de mediator verkleind.
  • Tweede stap: accepteren (parafraseren/spiegelen). Het weerstandgedrag wordt door de mediator verbaal geaccepteerd door te parafraseren en/of te spiegelen. De deelnemers verwachten iets anders van de mediator, dus wanneer deze de boodschap letterlijk overneemt, nodigt dit hen uit om iets van de negatieve boodschap terug te nemen.
  • Derde stap: heretiketteren/positief labelen/serieuzer nemen dan de partijen zelf. Een voorbeeld is: “Wat goed dat u zo kritisch op mij bent, daar blijf ik scherp van”.
  • Vierde stap: toestemming geven. Bijvoorbeeld: “Gaat u vooral door met het kritiek geven, want ik blijf daar scherp van”.
  • Vijfde stap: overdrijven/uiterste consequentie formuleren. Bijvoorbeeld: “Als u niet gelooft dat er een oplossing bestaat, dan moeten we er maar mee ophouden”.

Wat is de kosten-en-risicotactiek?

Dit is een pressietactiek waarbij de mediator de deelnemers laat nadenken over de hoge kosten in zowel tijd als geld die procederen met zich mee zal brengen en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Het regelen en oplossen van de problemen in de mediatie zou goedkoper en praktischer zijn dan in een dure en risicovolle juridische procedure.

Wanneer kan een mediator inhoudelijke suggesties maken?

Inhoudelijke suggesties in het begin van de mediatie zijn geen goed idee, omdat de deelnemers nog vertrouwen moeten krijgen in de mediator. De mediator moet in het begin niet de schijn wekken dat hij een bepaalde kant kiest en hij mag niet proberen de verantwoordelijkheid uit de handen van de deelnemers te nemen. Pas wanneer de deelnemers minder afhankelijk zijn van de mediator en zijn advies de autonomie van de deelnemers minder in gevaar brengt, kunnen voorstellen gemaakt worden. Deze suggesties kunnen gegeven worden, mits de mediator zich ervan verzekerd heeft dat de deelnemers de gelegenheid hebben gehad om eerst met hun eigen ideeën te komen, de mediator dit niet ongevraagd doet, de suggesties aansluiten op de doelen, meer dan één suggestie tegelijkertijd worden gegeven, de mediator de keuze daarna weer teruggeeft aan de deelnemers, en het op een niet-dwingende manier voorstelt.

Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

Wat zijn conflicten en onderhandelingsprocessen?

Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, in internationale relaties, de zakenwereld en ook persoonlijke relaties zien we wel degelijk dat het mogelijk is om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen. Hoewel het komen tot integratieve overeenkomsten dus veel van de beide partijen vraagt en een lastig proces is, kan dit proces worden gefaciliteerd als onderhandelaars lange-termijn perspectieven aannemen in plaats van direct de tegenstrijdige belangen te benadrukken. Instellingen kunnen de onderhandelaars helpen om tot zulke integratieve overeenkomsten te komen die aan iedereen ten goede komen, door de juiste omgeving voor onderhandelingen te bieden. In veel gevallen kan het op een constructieve manier reguleren van conflicten ervoor zorgen dat minder tijd, geld en energie verloren gaat in onderhandelingen. Jaren onderzoek in het veld van de sociale psychologie biedt inzicht in verschillende onderdelen van het onderhandelingsproces:

  1. Waarom mensen onderhandelen en wat de basis elementen van deze onderhandelingen inhouden.
  2. Hoe de cognitieve strategieën van onderhandelaars de complexe en onzekere informatie verwerken
  3. Wat de belangrijkste doelen, motivatie en persoonlijkheidseigenschappen van onderhandelaars zijn.
  4. Hoe machtsverschillen en kiesdistricten mogelijk ervoor kunnen zorgen dat er minder in plaats van meer waarde in de onderhandelingen komt.

Hoe begint en verloopt een onderhandeling?

Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen. Beide partijen moeten willen onderhandelen – en niet bijvoorbeeld weglopen van de situatie – wil de onderhandeling succesvol zijn. Onderhandeling is de enige vorm van conflictoplossing die ervoor kan zorgen dat beide partijen waarde aan de situatie kunnen toevoegen en zo beide gelukkig kunnen zijn met de uitkomst.

Wat zijn redenen om te gaan onderhandelen?

Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen. Welke reden de partijen ook hebben om de onderhandeling te starten, ze moeten in ieder geval geloven dat ze met onderhandeling verder komen dan zonder onderhandeling. Dit terwijl ze ook weten dat sommige uitkomsten beter voor hen zijn dan voor de andere betrokken partijen. Dit “mixed-motive” van de drang om samen te werken alsmede de drang om zo hoog mogelijke uitkomst voor eenieder te krijgen ligt ten grondslag aan het onderhandelingsproces.

Hoe wordt waarde toegevoegd aan onderhandelingen die gaan over meerdere problemen?

Sommige conflicten hebben betrekking op één enkel probleem waarvan de waarde onder de partijen moet worden verdeeld. Veel vaker is het echter zo dat er meerdere problemen in het conflict zijn betrokken. Dit soort onderhandelingen kunnen vaak beter worden opgelost omdat het niet waarschijnlijk is dat alle partijen het met elkaar oneens zijn over elk probleem of aan ieder probleem evenveel waarde hechten.

Schikkingen die waarde creëren heten integratieve overeenkomsten. In de sociale psychologie zijn er vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is. Als eerste kan het helpen om een groot probleem op te delen in meerdere kleinere problemen. Ten tweede kunnen onderhandelaars een soort pakket-overeenkomsten bieden zodat ze meerdere problemen in één keer oplossen. Ten derde kunnen ze grotere concessies doen op punten die voor hen niet zo van belang zijn, zodat ze meer kunnen vragen bij voor hen belangrijkere punten. Een vierde strategie is het simpelweg eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn. Ten slotte kan ook de focus liggen op de wensen en behoeften van de ander, in plaats van de kortetermijnoplossingen die iemand nu het liefst direct wil bewerkstelligen. Echter, zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen. Dit komt doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist: alle partijen moeten nieuwe informatie in zich opnemen en bepalen wat hun prioriteiten en belangen zijn en hoe dit zit voor de andere partij. Er is hierbij veel kans op ruis in de communicatie wat kan leiden tot misverstanden.

Wat zijn de effecten van cognitieve barrières, zoals “loss-framing”, prominente uitkomsten en egocentrisme?

Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken. Hierbij maken ze assumpties over wat de andere partij wil en vullen ze missende informatie vaak in. Dit kan ten koste gaan van de integratieve uitkomst van de onderhandeling.

Wat is de invloed van brandpunten en prominente uitkomsten?

Om de complexiteit van de situatie te verminderen, kijken onderhandelaars vaak als eerste naar hun brandpunten: wat is de ideale uitkomst? En wat is de ondergrens die ze gaan hanteren? Een aanbod dat boven deze grenzen valt kan worden gezien als “winst” – onder deze grenzen wordt het gezien als “verlies”. Uit sociale experimenten blijkt dat mensen uitkomsten sneller zien als verliezen dan als winst, en dat dit “loss-framing” van problemen leidt tot minder integratieve uitkomsten.

Behalve deze brandpunten wordt door de onderhandelaars ook gekeken of de uitkomsten eerlijk en redelijk zijn, en daarmee acceptabel. Iets dat wordt gezien als eerlijk door beide partijen is vaak een prominente uitkomst waar men naartoe wil werken. Prominente uitkomsten kunnen zich baseren op gelijkheid (ieder krijgt evenveel), eigen vermogen (iedereen krijgt een uitkomst op basis van zijn inleg) en noodzaak (degene die het meest nodig heeft, krijgt ook het meest). Hoewel zulke prominente uitkomsten soms efficiënt kunnen zijn, kunnen ze niet altijd makkelijk verkregen worden. Om meerwaarde uit een onderhandeling te krijgen is soms een andere aanpak nodig.

Wat is de invloed van egocentrisme en naïef realisme?

Ook vullen onderhandelaars open gaten liever in dan dat ze op zoek gaan naar nieuwe informatie van de tegenpartij. Dit doen ze vaak op een egocentrische manier, als naïeve realisten: ze gaan er vanuit dat ze gelijk hebben in hoe zij de wereld zien en dat iedereen om hen heen de wereld op dezelfde manier ziet. Dit naïeve realisme zorgt voor verschillende problemen. Allereerst leidt het tot een gesloten perceptie: ze gaan ervan uit dat hun tegenpartij dezelfde voorkeuren en prioriteiten heeft als zij. Ten tweede zorgt het er ook voor dat ze alleen op zoek gaan naar informatie die aansluit bij wat ze al weten: ze zoeken alleen bevestiging voor hun hypotheses en nemen geen nieuwe informatie mee in hun zoektocht. Eerder onderzoek toonde aan dat deze naïeve manier van informatiewinning kan leiden tot de self-fulfilling prophecy door de tegenpartij: deze gaat zich gedragen zoals jij verwacht. Het laatste probleem dat ontstaat door naïef realisme is dat het vaak leidt tot reactieve devaluatie: de kosten die de tegenpartij maakt door tot een concessie te komen wordt gezien als zeer klein vergeleken met de eigen kosten.

Wat is de invloed van motivatie-barrières?

Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken. Wanneer iemand door hebzucht wordt gemotiveerd zal hij bijvoorbeeld hoge eisen stellen, kleine concessies doen en bluffen.

Wanneer stelt iemand zich wel coöperatief op?

Het tegenovergestelde van gemotiveerd worden door hebzucht is zich opstellen in een coöperatieve houding waarbij het doel is een eerlijke uitkomst te krijgen waar alle partijen blij van worden. Hierbij wordt dus niet alleen rekening gehouden met de eigen doelen en belangen, maar ook met die van de ander. Hoe angst en hebzucht hieraan gerelateerd zijn wordt duidelijk in het Dual Concern Model (Figuur 1): op de ene as staat zorg voor eigen doelen (angst en hebzucht), op de andere as staat zorg voor andermans doelen (coöperatieve motivatie). Volgens dit model zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.

Belangrijk om hierbij te vermelden is dat deze zorg voor eigen doelen en zorg voor andermans doelen een bewuste overweging kan zijn. Echter, het is vaker zo dat deze doelen impliciet zijn en niet in het bewustzijn van de onderhandelaars zijn. Deze doelen kunnen in dat geval bijvoorbeeld beïnvloed worden door de stemming van de onderhandelaar. Tevens is het zo dat er een chronische dispositie is voor het rekening houden met iemand anders zijn doelen: onderhandelaars die hoog scoren op de persoonlijkheidsfactoren aangenaamheid en behoefte aan aansluiting of die een pro-sociale oriëntatie hebben zullen eerder concessies doen om de ander tevreden te stellen.

Hoe speelt cognitieve motivatie een rol in dit geheel?

De kanttekeningen die geplaatst zijn bij het komen tot waarde toevoeging (het vasthouden aan brandpunten, prominente uitkomsten en naïef realisme) zijn nog sterker wanneer de informatie complex, ambigue of incompleet is, of wanneer de onderhandelaars de middelen niet hebben om op zoek te gaan naar nieuwe informatie. De onderhandelaars moeten wel moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. De ene persoon doet dit makkelijker dan de ander.

Hoe zorg je er dan voor dat mensen dit wel makkelijker gaan doen? Allereerst is het belangrijk om te beseffen dat tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen invloed hebben op deze cognitieve motivatie. Wanneer deze allen niet uit de weg kunnen worden gegaan, kan men proberen een langetermijnperspectief aan te nemen. Dit activeert het globale denken van de onderhandelaar (wat relatief weinig moeite kost) en zorgt ervoor dat relaties tussen problemen duidelijk worden, men buiten het kader gaat denken en zo probeert te voldoen aan de behoeften en verlangen van de partijen.

Wat zijn de effecten van structurele barrières, zoals machtsverschillen en kiesdistricten?

Wanneer één van de partijen meer macht heeft, heeft deze partij meer invloed op het onderhandelingsproces. Deze partij kan bijvoorbeeld meer dwang uitoefenen op partijen die van hem/haar afhankelijk zijn. Deze machtige onderhandelaars stellen vaak hogere doelen, en ook hun ondergrens ligt hoger. Dit leidt ertoe dat deze onderhandelaars uitkomsten eerder zien als verliezen, terwijl minder machtige onderhandelaars dit juist zouden zien als winst.

Tevens is het zo dat machtige individuen minder diepgaand op zoek gaan naar informatie, en dus eerder stereotypen hanteren en als naïeve realisten denken als ze onduidelijkheden moeten invullen.

Vaak is het ook zo dat kiesdistricten in onderhandelingen zijn betrokken: externe partijen zoals collega’s, partners en andere invloeden kunnen zorgen voor meer complexiteit in de onderhandeling. Het wordt voor de onderhandelaars lastiger om niet in de valkuilen van brandpunten en egocentrisch denken te vallen, omdat ze competitiever worden met de tegenstander wanneer er kiesdistricten aanwezig zijn. Dit leidt ertoe dat er minder snel integratieve oplossingen worden gevonden in de onderhandeling: de onderhandelaars zijn meer bezig met “winnen” dan met het toevoegen van waarde.

Er zijn twee oplossingen voor de invloed van machtsverschillen en kiesdistricten: (1) haal deze kenmerken uit de situatie, door bijvoorbeeld een derde partij zoals een mediator in te schakelen, of (2) benadruk dat het belangrijk is om rekening te houden met andermans belangen en stimuleer zo coöperatieve motivatie.

Wat is nu het belangrijkste om te onthouden bij conflicten en onderhandelingen?

Ondanks dat de meeste conflicten niet erg gemakkelijk op te lossen zijn, is het wel degelijk mogelijk om tot constructieve uitkomsten te komen wanneer er onderhandeld wordt. Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.

BulletPoints

  • Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, het is wel degelijk mogelijk om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen.
  • Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen.
  • Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen.
  • De sociale psychologie heeft vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is: 1) een groot probleem opdelen in meerdere kleinere problemen, 2) pakket-overeenkomsten bieden, 3) grotere concessies doen op voor hen onbelangrijke punten, 4) eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn, en 5) focus leggen op wensen van de ander.
  • Zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist.
  • Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken.
  • Enkele cognitieve heuristieken die in onderhandeling worden gebruikt zijn brandpunten, prominente uitkomsten, egocentrisme en naïef realisme.
  • Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken.
  • Iemand kan zich in een onderhandeling hebzuchtig of juist coöperatief opstellen.
  • Volgens het Dual Concern Model 1 zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.
  • Onderhandelaars moeten moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. Mensen doen dit sneller wanneer er geen tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen zijn.
  • Door kiesdistricten worden onderhandelaars competitiever, waardoor onderhandelingen vaak tot minder integratieve uitkomsten leiden.
  • Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.
Negotiation processes and outcomes in prosocially and egoistically motivated groups - Beersma, & De Dreu - Artikel

Negotiation processes and outcomes in prosocially and egoistically motivated groups - Beersma, & De Dreu - Artikel

In dit experiment is er gekeken naar de effecten van motivatie-oriëntatie (pro-sociaal vs. egoïstisch) op interpersoonlijk vertrouwen, onderhandelingsgedrag, aantal onoverkoombare obstakels en gezamenlijke uitkomsten in onderhandelingen waaraan drie personen deelnamen.

Wanneer groepen een beslissing moeten maken wordt er vaak onderhandeld: ieder groepslid moet rekening houden met hun eigen belangen maar ook met de collectieve belangen van de groep. Uit eerder onderzoek blijkt dat de keuze van groepsleden voor hun eigen of de collectieve belangen afhankelijk is van hun sociale motieven. Bewijs voor het effect van sociale motieven in onderhandelingen waar meerdere partijen aan deelnemen, is echter pas in één eerdere studie aangetoond. Het huidige onderzoek zal dit eerdere onderzoek repliceren door te testen wat het effect is van verschillende sociale motieven op het onderhandelingsproces en de onderhandelingsuitkomsten van driepersoons-groepen.

Wat zijn sociale motieven en hoe ontstaan ze?

Er zijn verschillende soorten sociale motieven. Allereerst kunnen deelnemers een egoïstisch motief hebben. Hierbij willen ze hun eigen belangen maximaliseren en worden de belangen van andere groepsleden genegeerd. Bij een pro-sociaal motief wordt juist wel rekening gehouden met de groep. Het groepslid gaat dan op zoek naar uitkomsten die gunstig zijn voor hem/haarzelf alsmede voor de andere groepsleden.

Sociale motieven zijn inherent aan individuen: sommige mensen nemen sneller een pro-sociaal motief aan dan anderen. Deze stabiele persoonlijkheidsfactoren heten sociale waarde oriëntaties. Echter, sociale motieven kunnen ook worden uitgelokt door de kenmerken van de situatie, bijvoorbeeld door instructies van een derde partij, stemmingsmanipulaties of het geven van beloningen. Zo leidt het geven van teambeloningen bijvoorbeeld tot pro-sociaal gedrag terwijl het geven van individuele beloningen leidt tot een egoïstische motivatie.

Wat is de invloed van motivatie-oriëntatie in onderhandelingen?

Uit een meta-analyse van 28 onderzoeken blijkt dat pro-sociaal gemotiveerde onderhandelaars tot betere gezamenlijke onderhandelingsuitkomsten komen dan egoïstisch gemotiveerde onderhandelaars. Met gezamenlijke onderhandelingsuitkomsten bedoelen we uitkomsten waarbij zowel de eigen als andermans belangen allebei worden geïntegreerd. Echter, veel van dit onderzoek richt zich op twee onderhandelaars – slechts één eerder onderzoek maakt gebruik van meerdere partijen in onderhandelingen. De effecten in dit onderzoek kwamen overeen met de algemene trend: pro-sociale onderhandelaars krijgen betere uitkomsten. De resultaten waren echter niet zo heel sterk. Dit kan twee dingen betekenen: 1) sociale motieven beïnvloeden groepsonderhandelingen op dezelfde manier als bij onderhandelingen tussen twee personen en het eerdere onderzoek heeft deze invloed dus onderschat, of 2) sociale motieven hebben minder invloed op groepsonderhandelingen dan op onderhandelingen tussen twee personen. Ook deze tweede optie moet worden meegenomen omdat er belangrijke verschillen zijn tussen groepen of paren. Zo moet er rekening mee worden gehouden dat het lastiger is om de belangen van drie partijen te integreren tot een gezamenlijke uitkomst en dat het ook complexer is doordat niet geheel duidelijk is wanneer een uitkomst wordt geaccepteerd (bijvoorbeeld: is een meerderheid voldoende?). Dit is veel duidelijker wanneer er maar twee verschillende belangengroepen zijn.

Wat is de rol van gedrag in onderhandelingsprocessen?

Naast de motivatie-oriëntatie van de deelnemers is er ook gekeken naar hoe gedragsprocessen de onderhandeling sturen. Er zijn twee bekende onderhandelingsgedragingen: dwingend gedrag (de andere partij op een strijdende manier benaderen) en probleemoplossend gedrag (een overeenstemming vinden tussen de belangrijkste punten van de twee partijen). Het probleemoplossende gedrag leidt hierbij vaker tot uitkomsten waar beide partijen gelukkig mee zijn. Omdat er nog geen eenduidig wetenschappelijk bewijs is, is het doel van deze studie tevens om de onderliggende processen van hogere gezamenlijke uitkomsten in onderhandelingen waar meer dan twee partijen aan deelnemen, te identificeren. Zo kan men bijvoorbeeld uit eerder onderzoek verwachten dat pro-sociale motivatie-motieven zullen leiden tot betere gezamenlijke uitkomsten, omdat deze instelling zorgt voor interpersoonlijk vertrouwen – hetgeen probleemoplossend gedrag aanmoedigt en dwingend gedrag ontmoedigd.

Wat zijn de hypotheses van het huidige onderzoek?

Er wordt gedacht dat pro-sociale groepen hogere gezamenlijke uitkomsten zullen hebben, omdat ze meer interpersoonlijk vertrouwen hebben, meer probleemoplossend gedrag gebruiken en juist minder dwingend gedrag. Hiervoor zijn vijf hypotheses getest:

  1. Pro-sociaal gemotiveerde groepen zullen elkaar meer vertrouwen dan egoïstisch gemotiveerde groepen.
  2. Pro-sociaal gemotiveerde groepen zullen meer probleemoplossend gedrag laten zien dan egoïstisch gemotiveerde groepen
  3. Pro-sociaal gemotiveerde groepen zullen minder dwingend gedrag laten zien dan egoïstisch gemotiveerde groepen
  4. Pro-sociaal gemotiveerde groepen zullen minder vaak onoverkoombare obstakels tegenkomen (4a) en hogere gezamenlijke uitkomsten hebben (4b) dan egoïstisch gemotiveerde groepen.
  5. De relatie tussen motivatie-oriëntatie en gezamenlijke uitkomsten kan worden verklaard door meer interpersoonlijk vertrouwen en meer probleemoplossend gedrag, en door minder dwingend gedag in pro-sociaal georiënteerde groepen.

Hoe is het huidige onderzoek opgezet?

In dit experiment werd motivatie-oriëntatie (pro-sociaal vs. egoïstisch) gemanipuleerd. Afhankelijke variabelen waren interpersoonlijk vertrouwen, onderhandelingsgedrag, het aantal onoverkoombare obstakels en gezamenlijke uitkomsten.

Wie deden mee aan het onderzoek?

90 Nederlandse studenten namen deel aan het onderzoek. Zij werden op willekeurige wijze ingedeeld in groepen van drie en vervolgens toegewezen aan één van de experimentele condities.

Hoe zag het onderzoek er precies uit?

De participanten kregen instructies om de rol van bakker, bloemist of groenteman aan te nemen. Ze kregen een verhaal voorgelegd waaruit duidelijk werd dat de drie winkels een winkelcentrumpje wilden openen. De deelnemers moesten op drie problemen een overeenkomst bereiken: de indeling van de markt, de temperatuur, en de verdeling van de huurprijs. Voor ieder van deze problemen waren er vijf alternatieven. Iedere onderhandelaar kreeg informatie over wat het meest gunstig was voor hem/haar, maar wist deze informatie niet van de andere deelnemers. Iedere deelnemer moest zoveel mogelijk punten zien te behalen (hoe dichter de uitkomst kwam bij jouw ideale uitkomst, hoe meer punten je kreeg). De belangen van de partijen kwamen niet geheel overeen: twee onderhandelaren hadden dezelfde voorkeuren, terwijl de derde partij hier duidelijk vanaf week. Voor ieder van de drie problemen was deze verdeling anders – het was dus niet zo dat dezelfde mensen het altijd met elkaar eens waren. Het was echter wel mogelijk om tot een integratieve oplossing te komen, aangezien het probleem dat het belangrijkst was voor de ene partij (de meeste punten vielen hier te winnen), minder belangrijk was voor de andere partijen. Er moest dus gezocht worden naar een win-win situatie voor alle partijen.

De deelnemers hadden 20 minuten de tijd om een overeenkomst te bereiken en moesten de proefleider roepen als ze vragen hadden of al sneller een overeenkomst hadden bereikt. Als ze niet tot een uitkomst waren gekomen na de 20 minuten, kreeg ieder groepslid 0 punten. Ook werd benadrukt dat de beloningssystemen (hoeveel punten iedereen waarvoor kreeg) niet met elkaar mochten worden gedeeld. Pas toen het experiment geheel was afgelopen mochten ze dit met elkaar delen.

Hoe werd de motivatie-oriëntatie gemanipuleerd?

De motivatie-oriëntatie werd op dezelfde manier gemanipuleerd als in eerder onderzoek. Deelnemers in de pro-sociale motivatie conditie lazen in de instructies dat het belangrijk was dat het winkelcentrum als geheel goed zou draaien en dat de groep met de meeste punten in totaal 25 gulden zou ontvangen. Deelnemers in de egoïstische conditie lazen juist dat het belangrijk was dat hun eigen winkel goed zou draaien, en dat de drie individuen met de hoogste score de beloning zouden ontvangen.

Hoe zijn de afhankelijke variabelen gemeten?

Aan het eind van het experiment moesten de deelnemers nog een vragenlijst invullen. De vragen in deze vragenlijst gingen over de effectiviteit van de manipulatie, het interpersoonlijk vertrouwen en het onderhandelingsgedrag van een andere deelnemer. De gezamenlijke uitkomsten werden berekend door de punten van de deelnemers uit één groep bij elkaar op te tellen.

Wat waren de resultaten van het onderzoek?

De data zijn geanalyseerd met behulp van een ANOVA. Het geslacht van de deelnemers en de rol die ze aannamen hadden geen invloed op de resultaten. Met een logistieke regressie zijn de effecten van motivatie-oriëntatie op het aantal onoverkoombare obstakels geanalyseerd.

Uit de analyse van de resultaten bleek inderdaad dat pro-sociaal gemotiveerde groepen een sterkere pro-sociale oriëntatie-motivatie lieten zien dan de egoïstisch gemotiveerde groep. Dit geeft aan dat de manipulatie geslaagd was.

Hypothese 1 voorspelde dat pro-sociaal gemotiveerde groepen elkaar meer zouden vertrouwen dan egoïstisch gemotiveerde groepen. Deze hypothese werd bevestigd.

Ook hypothese 2 en 3 (pro-sociaal gemotiveerde groepen gebruiken meer probleemoplossend en minder dwingend gedrag) werden bevestigd door de huidige resultaten.

Hypothese 4a en 4b (pro-sociaal gemotiveerde groepen zullen minder vaak onoverkoombare obstakels tegenkomen en hogere gezamenlijke uitkomsten krijgen) en 4b werden tevens bevestigd door dit onderzoek.

De resultaten ondersteunen ook de vijfde hypothese – dat het effect van motivatie-oriëntatie op gezamenlijke uitkomsten verklaard kan worden door de variabelen vertrouwen, probleemoplossend gedrag en dwingend gedrag. Echter, omdat vertrouwen en onderhandelingsgedrag ná de taak werden gemeten kan hierbij geen duidelijkheid worden verkregen over causaliteit.

Samenvattend kan dus gesteld worden dat uit de resultaten van het experiment bleek dat de deelnemers met de pro-sociale motivatie-oriëntatie meer integratieve uitkomsten hadden en minder onoverkoombare obstakels ervaarden. Ook gaven ze aan meer vertrouwen in andere deelnemers te hebben, vertoonden ze meer probleemoplossend gedrag en vertoonden ze minder dwingend gedrag dan de deelnemers met een egoïstische motivatie-oriëntatie.

Wat betekenen deze resultaten?

Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat de resultaten van het eerdere onderzoek naar onderhandelingen tussen meerdere groepen het effect van motivatie-oriëntatie onderschat heeft. Dit heeft belangrijke implicaties wanneer men wenst de effectiviteit van onderhandelingsgroepen te vergroten: dit valt dus ook bij grotere groepen te manipuleren.

Ten tweede is er inzicht verkregen in de onderliggende processen (vertrouwen, veel probleemoplossend gedrag en weinig dwingend gedrag) die zorgen voor de positieve effecten van een pro-sociale motivatie-oriëntatie.

Wat zijn de beperkingen en praktische implicaties van dit onderzoek?

Een beperking is dat in dit onderzoek iedereen in één groep dezelfde motivatie-oriëntatie had, terwijl het in het echte leven natuurlijk voor kan komen dat er binnen groepen hierin verschillen zijn. Tevens zijn vertrouwen en onderhandelingsgedrag gemeten nadat de taak volbracht was, wat deze relaties correlationeel in plaats van causaal maakt. In volgende onderzoeken dienen deze effecten verder te worden onderzocht.

Deze resultaten impliceren dat managers bij onderhandelingen het groepsbelang zouden moeten benadrukken: de uitkomst moet goed zijn voor alle partijen en egoïstische motivatie zou zoveel mogelijk moeten worden vermeden. Hierdoor worden er namelijk hogere gezamenlijke uitkomsten bereikt.

BulletPoints

  • Wanneer groepen een beslissing moeten maken wordt er vaak onderhandeld: ieder groepslid moet rekening houden met hun eigen belangen maar ook met de collectieve belangen van de groep. Waar meer nadruk op wordt gelegd, is afhankelijk van de sociale motieven van het individu.
  • Er zijn twee soorten sociale motieven: egoïstisch (eigen belangen maximaliseren, ten koste van de belangen van andere groepsleden) en pro-sociaal (zoeken naar uitkomsten die gunstig zijn voor hem/haarzelf alsmede voor de andere groepsleden).
  • Sociale motieven zijn vrij stabiele persoonlijkheidsfactoren, maar kunnen ook worden uitgelokt door de kenmerken van de situatie.
  • Wanneer twee mensen onderhandelen, komen pro-sociaal gemotiveerde onderhandelaars tot betere gezamenlijke onderhandelingsuitkomsten dan egoïstisch gemotiveerde onderhandelaars.
  • Naast de motivatie-oriëntatie van de deelnemers kun je ook kijken naar onderhandelingsgedragingen: gebruikt iemand dwingend gedrag of probleemoplossend gedrag. Het probleemoplossende gedrag leidt hierbij vaker tot uitkomsten waar beide partijen gelukkig mee zijn.
  • De motivatie-oriëntatie kan worden gemanipuleerd door instructies te geven die gericht zijn op groepsbeloning (dit leidt tot een pro-sociale oriëntatie) of door te instrueren dat de beloning als individu verkregen kan worden (egoïstische motivatie-oriëntatie).
  • Uit het onderzoek blijkt dat pro-sociaal gemotiveerde groepen elkaar meer vertrouwen dan egoïstische groepen, en dat ze meer probleemoplossend en minder dwingend gedrag vertonen dan de egoïstische groepen.
  • Ook komen pro-sociaal gemotiveerde groepen minder vaak onoverkoombare obstakels tegen in hun onderhandelingen, en krijgen ze hogere gezamenlijke uitkomsten dan egoïstische groepen.
  • Een beperking is dat in dit onderzoek iedereen in één groep dezelfde motivatie-oriëntatie had, terwijl het in het echte leven natuurlijk voor kan komen dat er binnen groepen hierin verschillen zijn.
  • Deze resultaten impliceren dat bij onderhandelingen het groepsbelang moet worden benadrukt om tot hogere gezamenlijke uitkomsten te komen.
Self-control and accommodation in close relationships: An interdependence analysis - Finkel & Campbell - 2001 - Artikel

Self-control and accommodation in close relationships: An interdependence analysis - Finkel & Campbell - 2001 - Artikel

De kans op een scheiding na het eerste huwelijk neemt steeds meer toe. De negatieve consequenties van relatie dissolutie zijn ernstig: er is een toename in risico op psychopathologie, fysieke ziektes, zelfmoord, geweld en dood door ziekte. Waarom falen sommige relaties en andere niet?

Een belangrijke factor kan accommodatie (aanpassing) gedrag zijn. Er is aangetoond dat reacties van een individu op de partner’s destructieve gedrag grote effecten kan hebben op het functioneren in de relatie en welzijn van het stel. Mensen die ontevreden zijn over hun relatie hebben meer negatieve affectieve interacties. Het huidige artikel gaat in op hoe het proces waarbij partners de verleiding weerstaan om op een destructieve manier te reageren op potentieel destructieve partner gedrag. Ieder koppel heeft wel eens problemen, waardoor de een van de twee zich op een destructieve manier gaat gedragen. Als partner kun je echter ook constructief of destructief reageren.

Accommodatie

Accommodatie wordt gedefinieerd als bereidheid, wanneer een partner mogelijk potentieel destructief gedrag heeft vertoond, om a) neiging tot destructieve reactie te inhiberen, b) gebruik te maken van constructieve reacties. Accommodatie wordt geoperationaliseerd door het gebruik van de exit-violence-loyalty-neglect typologie. Deze categoriseert de domeinen van mogelijke reacties op ontevredenheid in de relatie in twee dimensies: 1) constructief-destructief en 2) actief-passief. Deze dimensies leiden tot een conceptualisatie van vier mogelijke reacties:

  1. Exit > destructief en actief

  2. Voice > constructief en actief

  3. Loyalty > constructief en passief

  4. Neglect > destructief en passief.

Accommodatie wordt hier dus gezien als de neiging om impulsen in de richting van exit en neglect te inhiberen en in plaats daarvan voice en loyalty reacties te vertonen. Hoewel accommodatie gedrag het welzijn van het stel versterkt kan dergelijk gedrag veel moeite kosten. Om te begrijpen hoe partners een lange-termijn relatie behouden, moet er eerst verklaard worden hoe en waarom ze bereid zijn om accommoderend gedrag te gebruiken dat a) tegen de directe zelfinteresse in gaat en b) voordelig is voor de relatie. Interdependentietheorie stelt dat psychologische processen door welke individuen bereid zijn om zelfinteresse gedrag ten behoeve van de relatie te laten gaan, pro-relatie transformatie van motivatie betreft. Transformatie van motivatie betreft een psychologische vooruitgang van impulsen gebaseerd op directe, onmiddellijke zelfinteresse naar gedrag inclinatie gebaseerd op verdere waarden en overwegingen (effective-preferences). Cognitieve en motivationele processen die ten grondslag liggen aan de transformatie van motivatie werden onderzocht. Gevonden werd dat reacties op mogelijk destructief partner gedrag gebaseerd op gegeven preferenties waarschijnlijk leiden tot patronen van negatieve reciprociteit, dat kenmerkend is voor distressed relaties.

Mate waarin een non-offending partner geneigd is om destructief te reageren als reactie op potentieel destructief partner gedrag varieert per interactie en als een functie van ernst van destructieve gedrag. Maar omdat een pervasieve neiging ten opzichte van reciprociteit en contingent aard van inclinatie om mee te werken en het feit dat destructief gedrag negatieve affect neigt te genereren bij non-offending partner, lijkt het plausibel dat destructief partner gedrag frequent destructieve reacties produceert. Gesteld wordt dat accommodatie berust op pro-relatie transformatie van motivatie. Onderzoek betreffende sociale waarde oriëntatie presenteert bewijs voor het bestaan van transformatie proces in interactie tussen vreemdelingen. Individuen die reageren op basis van simpele zelfinteresse reageren sneller dan mensen die reageren op basis van bredere overwegingen, onafhankelijk van specifieke motieven die ten grondslag liggen aan transformatieproces.

Het bewijs suggereert dat cognitieve verwerking meer moeite kost voor individuen die rekening houden met uitkomsten van hun partner relatief aan de individuen die meer hun eigen uitkomsten overwegen. Zelf-geïnteresseerde motieven blijken relatief automatisch, maar overwegen van uitkomsten van de partner vereist meer cognitieve resources. De reacties die participanten overwogen om uit te voeren, waren meer destructief en minder constructief dan die werkelijk uitgevoerd werden. Dit suggereert dat de onmiddellijke impulsen van individuen meer destructief zijn dan hun actueel gedrag.

Wanneer geforceerd om snel te reageren, ervoeren participanten zwakkere accommodatie neigingen als reactie op destructief partner gedrag dan wanneer ze adequate tijd hadden om beslissingen te nemen. Dus onmiddellijke impuls als reactie op destructief partner gedrag neigen naar negatieve reciprociteit, accommoderend gedrag berust op transformatie van motivatie, dit is geen automatisch proces. Als de onmiddellijke reactie op destructief gedrag destructieve reciprociteit is, waarom accommoderen mensen dan?

Correlaten van accommodatie

Allereerst speelt commitment niveau met de romantische relatie een rol. Individuen zijn geneigd tot accommodatief gedrag afhankelijk van de mate waarin ze de intentie hebben om in de relatie te blijven, een lange termijn oriëntatie hebben betreffend hun relatie en zich psychologische verbonden voelen aan hun relatie. Commitment niveau resulteert van toenemende tevredenheid, verminderde kwaliteit van alternatieven en een toenemende investering. Hechtingstijl heeft daarom ook invloed op accommodatie. Veilig gehechte individuen vertonen meer accommodatie dan vermijdend of angstig gehechte personen. Empathische accuraatheid is positief gecorreleerd met neiging tot accommodatie in het eerste jaar van het huwelijk, daarna neemt deze associatie weer af. Gerelateerde constructen van algemene empathie en partner perspectief name, correleren ook positief met accommodatie tendensen. Tot slot wordt psychologische femininiteit geassocieerd met meer accommodatieve tendensen. Ook zou zelfcontrole mogelijk invloed kunnen hebben op de mate waarin individuen constructief reageren.

Twee categorieën van factoren liggen volgens de auteurs ten grondslag aan transformatie van motivatie proces:

  1. Motivationele factoren

  2. Ability factoren.

Transformatie van motivatie wordt bevorderd door de wens van een individu, om voorbij zijn eigen directe egoïstische impulsen te gaan en het vermogen om dit te doen. Gegeven dat het voorbijgaan aan zelfinteresse best veel moeite kost, vereist het reguleren van impulsen enige vorm van zelf controle. Individuen die hoge mate van zelfcontrole hebben zouden beter in staat zijn om over te gaan op pro-relatie transformatie van motivatie. Inhibitie van natuurlijke reactie (dus het ingaan op je impulsen) vereist zelfcontrole. Het vermogen tot zelfcontrole is de essentie van het voorbijgaan aan je onmiddellijke zelfinteresse.

In dit artikel wordt onderzocht wat de invloed is van twee verschillende aspecten van zelfcontrole: dispositionele zelf-controle en zelf-regulerende kracht uitputting (self-regulatory strength depletion). Dispositionele zelfcontrole wordt gedefinieerd als een relatief stabiele persoonlijkheidstrek dat invloed heeft op de mate waarin mensen in staat zijn controle uit te oefenen over hun impulsen. Dispositionele zelfcontrole zou een stabiele individuele verschil zijn. Uit onderzoek is gebleken dat zelfcontrole een relatief stabiele persoonlijkheidstrek is vanaf de kindertijd tot de volwassenheid. Lage zelfcontrole is geassocieerd met een variëteit aan negatieve persoonlijke en interpersoonlijke consequenties. Maar er zijn ook schommelingen in het vermogen van een persoon om zelfcontrole uit te oefenen. Recente theorieën stellen dat zelfregulatie gezien kan worden als een kracht, dat sterk fluctueert als een functie van situationele factoren zoals stress, uitputting of wilskracht. Zelfregulerende kracht kan een beperkte, uitputbare, vernieuwende bron zijn dat niet enkel beïnvloedt wordt door het individu maar ook door voorgaande volitional exertion (uitoefenen van wilskracht). Een groot deel van de analyse berust op kracht model van zelf regulatie: dit suggereert dat elk persoons’ capaciteit voor zelfregulatie een beperkte bron blijkt te zijn welke herstelbaar is over tijd en dat iemand niet alles tegelijk kan reguleren. Een belangrijke implicatie is dat een persoon vermoeid kan raken door teveel simultane eisen en daardoor wel eens faalt in zelfcontrole wat betreft dingen waar in hij/zij normaal wel zou slagen. In de context van accommodatie in intieme relaties, zou zelfregulerende kracht uitputting individuen minder in staat stellen tot het inhiberen van zelf-geïnteresseerde impulsen om over te kunnen gaan op pro-relatie reacties op potentieel destructief partner gedrag. Zelfcontrole factoren zijn belangrijk, onafhankelijk van iemands motivatie tot accommodatie.

Het huidig onderzoek keek of individuele dispositionele zelfcontrole en zelfregulatie kracht depletion, invloed heeft op het vermogen om te accommoderen in romantische relaties. Specifiek werd verwacht dat individuen minder accommoderend zijn volgend op potentieel destructief partner gedrag in de mate dat ze lage dispositonele zelfcontrole bezitten of dat ze tijdelijke zelfregulerende kracht depletion ondervinden. Mensen met een lage zelfcontrole of met hoge mate van kracht uitputting zouden het moeilijker vinden om onmiddellijke egoïstische impulsen te inhiberen en in plaats daarvan op een pro-relationele wijze te reageren.

1 pilot studie en 3 experimentele studies werden uitgevoerd. De pilotstudie was bedoeld om te kijken of er een relatie is tussen zelfcontrole en accommodatie in een relatie. Studie 1 was een binnen-subject experiment waarin participanten 1 situatie beschreven waarin ze accommoderend hebben gehandeld als reactie op destructief partner gedrag en 1 situatie waarin ze non-accommoderend hebben gehandeld als reactie op destructief partner gedrag. Na elke beschrijving moesten ze een meting ondergaan van zelfregulerende kracht depletion voorgaand aan hun accommoderend vs. Non-accommoderend gedrag. In studie 2 werd zelfregulerende kracht depletion experimenteel gemanipuleerd en vervolgens werden reacties op hypothetische accommoderende dilemma’s gemeten. In studie 3 werd samenspel tussen zelfcontrole en commitment onderzocht in het voorspellen van accommodatie.

Resultaten van de studies op een rijtje

Uit de pilotstudie bleek allereerst dat lage zelfcontrole interfereert met het vermogen van een individu om destructieve impulsen te inhiberen en energie te gebruiken die nodig is om pro-relationeel te reageren. Dispositionele zelfcontrole vertoonde een positieve correlatie met accommodatie. Dit was in overeenstemming met de verwachtingen. Relatief aan individuen die lage dispositionele zelfcontrole hadden, waren individuen hoog in zelfcontrole geneigd om meer accommoderend gedrag te vertonen in hun romantische relaties. Ook werd zelfcontrole gecorreleerd met Exit, Voice, Loyalty en Neglect. Er werden significante associaties gevonden tussen zelfcontrole en exit en neglect (negatieve correlatie) en een zelf-controle en voice (positieve correlatie). Echter werd geen effect voor loyaliteit gevonden. Dus zelfcontrole factoren zijn mogelijk belangrijk in het begrijpen van accommodatie in hechte relaties.

Bij studie 1 werd verwacht dat relatief aan het incident waarin de participanten op accommoderende wijze hadden gereageerd, participanten meer zelfregulatie depletie zouden ondervinden voorafgaand aan situaties waarin ze op non-accommoderende wijze hadden gehandeld. Consistent met deze hypothese rapporteerden participanten meer zelf-regulatie depletion voorafgaand aan incidenten waarin ze niet accommoderend hadden gehandeld dan voorgaande incidenten waarin ze wel accommodeerden. Hoge mate van zelfregulerende kracht depletie is dus geassocieerd met minder accommoderend gedrag, dus factoren gerelateerd aan vermogen zijn wellicht ook belangrijk bij het voorspellen en begrijpen van accommodatie. Dat betekent eigenlijk dat de individuen die een lage zelfcontrole hebben en hoge mate van zelfregulerende depletion ondervinden, minder goed instaat zijn tot het overgaan op pro-relatie transformatie van motivatie dan individuen die hoge zelfcontrole bezitten en lage zelfregulerend kracht uitputting ondervinden. Het kan zijn dat participanten minder accommoderend waren wanneer ze uitgeput waren omdat het gedrag van de partner op zo’n moment ernstiger was of omdat het gedrag van de partner werd gezien als ernstiger wanneer de participant uitgeput was omdat de partner aardiger had moeten zijn. Ook kunnen sociaal wenselijke antwoorden een rol hebben gespeeld in het vormen van reacties.

In studie twee werd zelfregulatie gemanipuleerd: hierbij ging het om manipulatie van emotie regulatie. Participanten werden toegewezen aan één van de 2 condities: emotionele onderdrukkingsconditie (hoge depletion) of emotionele expressie conditie (lage depletion). Vervolgens moesten participanten aangegeven hoe ze zouden reageren op 12 hypothetische destructief partner gedragingen. Accommodatie werd gedefinieerd als de mate waarin participanten destructieve exit en neglect gedrag inhibeerden en meer constructieve voice en loyalty reacties vertoonden. Verwacht werd dat in de lage depletion conditie participanten sterkere voice en loyalty neigingen zouden hebben en zwakkere exit en neglect neigingen.

Multivariate analyse toonde aan dat experimentele manipulatie van zelfregulerende kracht depletion leidde tot zwakkere accommoderende tendensen in reactie op hypothetische partner gedrag. Depletion manipulatie werd significant beïnvloed door zelf-gerapporteerde constructieve voice en loyalty tendensen maar geen significante invloed had om exit en neglect tendensen. Studie 2 repliceerde dus de vinding dat individuen die hoge mate van dispositionele zelfcontrole bezitten, ook eerder accommoderende tendensen vertonen dan mensen met een lage dispositionele zelfcontrole. Dus nog meer bewijs dat zelfcontrole het vermogen beïnvloedt tot vertonen van pro-relatie transformatie van motivatie.

Studie 3 werd uitgevoerd om 2 van limieten van vorige studies op te lossen:

Hoewel voorgaand onderzoek heeft aangetoond dat commitment niveau accommodatie versterkt, en het huidig onderzoek heeft aangetoond dat zelfregulatie accommodatie versterkt, heeft nog geen enkel onderzoek gekeken naar hoe commitment niveau en zelfcontrole interacteren in het voorspellen van accommoderend gedrag. Ook is nog niet gekeken naar de invloed van sekse, dus in studie 3 werden mannen betrokken.

Verwacht werd dat individuen neigen tot accommodatie afhankelijk van de mate waarin ze hoge zelfcontrole of een hoog niveau van commitment aan relatie hebben. Ze zouden vooral accommoderend zijn wanneer ze een hoge mate van beide factoren bezitten, omdat elk een onafhankelijk effect produceert op accommoderende tendensen.

In overeenstemming met de verwachting bleek dat zelfcontrole en commitmentniveau onafhankelijke effecten hebben op accommoderende tendensen. Tegelijkertijd werd aangetoond dat beide zelfcontrole en commitment niveau significante hoofdeffecten vertoonden. De interactie term was niet significant, dit suggereert dat zelfcontrole en commitment niveau onafhankelijke, additieve effecten hebben op accommodatie. De interactie tussen zelfcontrole en participanten sekse was niet significant bij het voorspellen van accommodatie. Dit suggereert dat de associatie van zelfcontrole met accommodatie niet gemodereerd was door sekse van participanten. Samengevat repliceert studie 3 de associatie tussen zelfcontrole en accommodatie. Ze concluderen dat hoge zelf-controle geassocieerd wordt met een hoog niveau van accommodatie.

De discussie

Alle vier onderzoeken demonstreren dat het bezitten van een lage dispositionele zelfcontrole de kans verkleint dat iemand accommoderend gedrag zal vertonen. Studie 1 en 2 laten zien dat zelfregulerende kracht depletie de kans vermindert op een accommoderende reactie op destructief partner gedrag. De pilotstudie liet zien dat dispositionele zelfcontrole positief geassocieerd is met accommoderende tendensen in een romantische relatie. Studie 1 toont ook nog eens aan dat zelfregulerende kracht depletie individuen minder in staat stelt accommoderend te reageren op destructief partner gedrag. Participanten gaven namelijk aan zich minder depleted te voelen voorafgaand aan de situatie waarin ze accommoderend reageerden dan wanneer ze non-accomoderend reageerden. Dit suggereert dat depletie het vermogen van individuen tot pro-relatie transformatie van motivatie inhibeert. In studie twee werd aan de hand van een experimentele manipulatie zelfs aangetoond dat individuen die een depletie manipulatie ondergingen, zwakkere accommoderende neigingen rapporteerden.

Studie drie heeft tenslotte aangetoond dat zelfcontrole en commitment onafhankelijke effecten hebben op het versterken van accommodatie. De resultaten suggereren dat lage dispositionele zelfcontrole en hoge zelfregulerende kracht depletie de kansen verminderen dat iemand destructieve impulsen op destructief partner gedrag kan inhiberen en over kan gaan op constructief gedrag. Dit effect wordt niet gemodereerd door commitment niveau.

In afwezigheid van motivatie of het vermogen om over te gaan op pro-relationele transformatie van motivatie, zullen individuen eerder in gaan op hun zelf-geïnteresseerde voorkeur richting destructieve reacties. Zelf controle is dan belangrijk om voorbij te gaan aan je eerste impulsen in of meer pro-relationele reacties.

Significante associaties zijn ook gevonden tussen dispositionele zelfcontrole, totale accommodatie, exit, voice en neglect. Associatie met loyaliteit was minder consistent. Dit kan komen doordat de associatie tussen zelfcontrole en loyaliteit tendensen meer te maken hebben met de bijzonderheden van loyalty of met de wijze waarop loyalty gemeten werd. Ze concluderen dan ook dat de associatie tussen dispositionele zelfcontrole en accommodatie robuust is, en dat dus inconsistente resultaten die geobserveerd worden voor loyaliteit theoretisch niet echt betekenisvol zijn. Het is wel belangrijk te benadrukken dat de relatie tussen zelfcontrole en totale accommodatie in alle studies significant was.

Zelf-regulerende kracht depletie veroorzaakte verminderde accommoderende tendensen. Univariate-analyse toonde aan dat dit effect significant was voor constructieve voice en loyaliteit tendensen maar niet voor destructieve exit en neglect tendensen. Deze non-significante resultaten voor exit en neglect waren niet voorspeld.

De data zijn consistent met de mogelijkheid dat accommodatie een additieve twee-stadium proces is door welke individuen eerst destructieve impulsen inhiberen en vervolgens constructieve gedrag uitvoeren. Beide stadia vereisen onderscheiden uitvoering van zelfcontrole. Dit twee stadium verklaring, verklaart tevens de bevinding dat het ervaren van manipulatie depletie ervoor zorgt dat participanten minder constructief gedrag gaan vertonen maar niet meer anti-destructief gedrag. Hoewel ernstige depletie iemands’ vermogen verzwakt om te handelen naar beide stadia van accommodatie proces, milde depletie beïnvloedt mogelijk enkel het tweede stadium. Relatief aan een niet-depleted individu, bezit een mild-depleted individu genoeg zelf-regulerende resources om destructieve impulsen te inhiberen maar niet genoeg om constructief gedrag te vertonen. Een hoog depleted individu heeft al moeite met beide stadia van accommodatie proces. Voor een mild depleted individu draagt het inhiberen van exit en neglect tendensen wellicht bij aan bestaande depletie en vermindert de kans zo op voice en loyalty gedrag. Dit additieve twee stadium model van accommodatie verklaart misschien dus waarom milde depletie constructieve tendensen maar niet destructieve tendensen beïnvloedt. Je zou dus kunnen verwachten dat een sterke manipulatie van zelf regulerende kracht depletie, resulteert in een significant effect voor constructieve en destructieve accommodatie.

Wat zijn nou de implicaties?

Een mogelijke implicatie is dat reguleren van onze impulsen soms moeilijk kan zijn. Aan de ene kant stelt impuls regulatie je in staat beter en gezonder te functioneren in je relatie omdat je destructieve gedragingen kunt inhiberen. Aan de andere kant, kan het te veel reguleren van impulsen problemen veroorzaken omdat dergelijke regulatie je beperkte capaciteit tot zelfregulatie kan uitputten. Dus een poging om je perfect te gedragen constant, zal uiteindelijk tegen je werken en leiden tot een breakdown in je zelfcontrole.

Individuen zijn beter in staat tot accommoderen in hun relatie afhankelijk van de mate waarin ze adequate zelfcontrole bezitten om hun impulsen te inhiberen. Individuen hebben dus te maken met een moeilijk besluit: onder welke omstandigheden zouden ze hun beperkte zelfregulatie capaciteit gebruiken. Het is misschien het beste om jezelf te trainen in het herkennen van depletie. Als we effectief worden in het herkennen van deze cues, kunnen we effectieve zelfregulatie strategieën implementeren en zo direct kunnen beslissen hoe we willen reageren op onze impulsen. Zodra we ons bewust worden van onze impulsen, kunnen we beslissen onder welke omstandigheden we hen accepteren of overschrijden.

Een gerelateerde aanpak zou zijn om een overall effort te maken om ervaringen te ontwijken die ons uitputten. Een gerelateerde aanpak is om uitputting zoveel mogelijk te vermijden. En misschien verdwijnen sommige relaties wel omdat mensen dat willen en niet zozeer omdat omgevings- en situationele factoren buiten hun relatie uitputtend zijn.

Net als elke andere kracht, kan ook zelfregulerende kracht versterkt worden door training. Zelfregulatie uitvoeren kan op twee manieren: het kan een gewoonte worden en het uitoefen van zelfregulatie versterkt onze zelfregulerende spier. Hoe vaker je zelfregulatie uitvoert, des te sterker wordt je vermogen tot zelfregulatie in de toekomst. Dit suggereert een lange termijn consequentie voor het over gaan op zelfregulatie. Lange termijn voordeel moet echter samen worden genomen met korte termijn uitputting geassocieerd met zelfregulatie in bepaalde situaties.

Wat is mediation? - Apol et al. - 2018 - Artikel
Leidinggeven: leren of versterken
JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over coaching, consultancy en verandering

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over coaching, consultancy en verandering

Abusive Supervision - Tepper - Article

Abusive Supervision - Tepper - Article

Constructs of hostility

In this article, several constructs of supervisors are evaluated on four dimensions: is the hostility of supervisors only against specific subordinate targets, are there other forms of hostility, are the construct’s content domain capturing nonhostile behavior and the role of intentions. They evaluated the following constructs:

  1. Abusive Supervision: subordinates’ perceptions of the extent to which their supervisors behave hostile, verbal or non-verbal

Directed downward, excludes physical hostility

  1. Generalized hierarchical abuse: exposure to hostility committed by hierarchically superior coworkers.

Directed downward

  1. Pretty tyranny: managers’ use of power and authority oppressively, capriciously and vindictively.

Directed downward, excludes physical hostility, Encompasses content other than hostility.

  1. Victimization: self-perception of an individual of being exposed to aggressive actions

Includes references to intended outcomes

  1. Workplace bullying

Physical hostility, Includes references to intended outcomes

  1. Supervisor aggression: physically or psychologically harm a worker

Directed downwards, Includes references to intended outcomes

  1. Supervisor undermining: supervisor hinders interpersonal relations, work-related success and favorable reputation.

Directed downward, excludes physical hostility, Includes references to intended outcomes

  1. Negative mentoring experiences: incidents that limit the ability to effectively provide guidance to protégés.

Directed downward, excludes physical hostility, Encompasses content other than hostility.

Model of Abusive Supervision

The supervisors’ perceptions of injustice or violation lead to abusive supervision and this relation is moderated by characteristics of subordinates. Thereafter, abuse supervision leads to several negative outcomes on attitudes, resistance, aggression and deviance, performance contributions, psychological distress and family well-being. This relationship is moderated by supervisors’ characteristics and behavior, subordinates’ work context and subordinate characteristics and behavior.

A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

Waarom vormen reacties op leiderschapsstrategieën een complex onderzoeksgebied?

In dit onderzoek heeft de onderzoeker een ontwerp gemaakt om de relatie te verkennen tussen een unie van werknemers van een provinciebestuur uit de verenigde staten een implementatie ontving van een nieuw elektronisch performance beoordelingsproces en hoe ze reageerden op de geplande organisationele verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. Er zijn drie groepen respondenten gevormd naar hoe zij de implementatie beleefden, als rationeel-empirisch, als normatief-‘re-educatief’, of als macht-dwang. Verschillende analyses zijn toegepast om de cognitieve, emotionele en intentionele reactie verschillen te onderzoeken tussen de drie groepen. De bevindingen vertellen dat er een belangrijke relatie bestaat tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie van de geplande organisationele verandering en de reactie op verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De hypothesetoetsen gaven aan dat perceptie van een rationeel-empirische of van een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie voor verandering een positieve reactie ontlokte op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De perceptie van een machtsdwang leiderschapsstrategie leidde tot tweeslachtigheid binnen deze dimensies. De studie verschaft inzicht in de complexe aard van weerstand en de relatie tussen de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op geplande organisationele verandering.

Veel onderzoekers stellen dat menselijke weerstand het grootste obstakel is van het bereiken van organisationele verandering. Toch weten onderzoekers weinig over de aard van weerstand. Dit komt ten eerste doordat weerstand op zoveel verschillende manieren is gedefinieerd dat men moeite heeft met de conceptualisatie van weerstand.

Ten tweede is weerstand tegen geplande organisationele verandering niet multidimensioneel bestudeerd, onderzoekers hebben weerstand steeds op een bepaalde dimensie bestudeerd.

De lage succesrate van organisationele verandering is niet gek, doordat onderzoekers het begrip inconsistent definiëren en incompleet onderzoeken.

Het doel van dit onderzoek is om een beter begrip te krijgen van het fenomeen weerstand tegen organisationele verandering met human resource ontwikkeling onderzoekers die weerstand onderzoeken en met human resource mensen die zelf organisationele verandering leiden of andere mensen trainen dit te doen.

De onderzoeksvraag in dit onderzoek is: Wat is de relatie tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op verandering in cognitieve, emotionele en intentionele dimensies?

Het gaat hier dus om het onderzoeken van de relatie tussen wat leiders doen en hoe respondenten reageren in de context van organisationele verandering.

Welke strategieën van leiderschap tijdens verandering bestaan er?

Er zijn drie fundamentele strategieën van leiderschap tijdens verandering, ontwikkeld door Chin en Benne (1961).

  1. De rationeel-empirische leiderschapsstrategie is de strategie die zijn wortels vindt in de Verlichting. Filosofen in die periode verkondigden dat menselijke rede effectief gebruikt kan worden om negering en bijgeloof te bestrijden om een beter wereld op te bouwen. Rede als een tactiek om een verandering in een sociaal systeem te vestigen. In deze strategie worden experts aangenomen om het systeem te analyseren met het doel het efficiënter te maken. Bij deze strategie ondergaat het systeem een verandering als de voordelen hiervan bekent en bevredigend zijn. Leiders van de verandering gaan ervan uit dat de respondenten van de verandering geleid worden door rede en logica gebruiken om hun gedrag te veranderen.
  2. De normatieve-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie vindt zijn wortels in de koppeling tussen de wetenschappelijke methode en democratische principes. Fenomenen worden geobserveerd, hypotheses worden geformuleerd, voorspellingen worden gemaakt en testen worden gedaan door een groep mensen die de principes van representatie, participatie, gelijke rechten en kansen, verantwoordelijkheid, toegang tot informatie en persoonlijke waardigheid waarderen. De basis van deze strategie is het publieke proces van het verzamelen en testen van relevante data van verschillende niveaus van het systeem en het valideren van de resultaten. De aanname van deze veranderstrategie is dat individuen moeten participeren in hun eigen re-educatie. De participatie van het klantsysteem in het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van de veranderinspanning is het onderscheidende kenmerk van deze strategie.
  3. De machtsdwang leiderschapsstrategie is een strategie die is gebaseerd op het toepassen van macht. De macht wordt verkregen door een bepaalde hiërarchische positie in de organisatie, waardoor de macht als een hefboom voor de verandering kan werken. Deze strategie neemt aan dat mensen willen veranderen omdat ze afhankelijk zijn van de persoon met autoriteit. Het klantsysteem wordt niet gebruikt in deze strategie. De veranderaars delen de verandering simpelweg mede en specificeren wat het klantsysteem moet doen om de verandering te voltooien.

Piderit (2000) komt met de theorie van de driedelige attitudes van weerstand. Om weerstand volledig te begrijpen moet men het bekijken op drie dimensies: cognitieve, emotioneel en intentioneel. McDougal (1908) definieerde attitude als een psycho-fysiek proces waarbij zowel psychologische als fysieke veranderingen bij betrokken zijn en die alleen volledig besproken kunnen worden door drie andere aspecten van mentale processen, de cognitieve, affectieve en connotatieve aspecten.

Ondanks al het onderzoek en de publicatie omwille de driedelige theorie te ondersteunen zijn cognitie, affectie en gedrag ontwikkelt als drie losse componenten van attitude. De multicomponentele blik had weinig impact op onderzoekers.

Wat zijn de mogelijke reacties op leiderschapsstrategieën?

Uit onderzoek blijkt dat de rationeel-empirische leiderschapsstrategie het meeste wordt gebruikt in organisaties, maar vaak niet succesvol is.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Veranderstrategieën die binnen de normatieve-‘re-educatieve’ categorie vallen blijken succesvolle strategieën te zijn voor het implementeren van organisationele verandering. Vandaar hypothese twee.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Uit onderzoek is gebleken dat machtsdwang strategieën de minst effectieve strategieën zijn.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen.

De onderzoeker heeft een causaal-vergelijkend onderzoeksontwerp gebruikt om de relatie tussen de perceptie van de veranderstrategie en de reactie op verandering te meten. Er zijn 281 mensen die het onderzoek voltooid hebben, waarvan 241 reacties bruikbaar waren. 78% was man, 22% vrouw.

De variabelen die in het onderzoek werden gebruikt kunnen gesplitst worden in twee groepen, de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen. De onafhankelijke variabelen zijn de perceptie van rationeel-empirische veranderstrategie, de perceptie van normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie en de perceptie van machtsdwang veranderstrategie. De drie afhankelijke variabelen zijn cognitieve respons, emotionele respons en intentionele respons.

Er zijn twee schalen gebruikt voor het meten van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. De schaal van de perceptie van de leiderschapsstrategie en de schaal van de reactie op de organisationele verandering.

Welke resultaten heeft het onderzoek opgeleverd?

Van de 241 respondenten vond 42.7% de verandering rationeel-empirisch, 6.6% vond de verandering normatief-re-educatief en 39.4% vond de verandering machtsdwang. De 42.7% koos voor deze stijl omdat ze vonden dat de mensen die de verandering geleid hebben experts van performance management systemen die zich gericht hebben op de feiten en logische argumenten om de verandering te leiden. De 6.6% koos voor die stijl vanwege het feit dat de leiders gezamenlijke relaties vestigde met participanten van alle niveaus van de organisatie. Mensen werden betrokken bij discussies en ze gingen goed om met de acceptatie van werknemers. De participanten die vonden dat er sprake was van machtsdwang vonden dat de verandering vanuit het top management kwam en deze hun machtspositie gebruikte om de verandering te leiden.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. De respondenten hadden inderdaad een hogere score op rationeel-empirisch dan op machtsdwang.Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’. Hierdoor lijkt het alsof deze twee strategieën gelijk zijn aan elkaar, omdat de scores van de respondenten nauwelijks verschillen.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. Ook hier geldt dat de respondenten inderdaad een positievere score hadden dan de mensen die een machtsdwang strategie genoten. Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen. Deze hypothese is door de resultaten volledig bewezen.

De perceptie van een rationeel-empirische leiderschapsstrategie: de groep die deze strategie dacht te ontvangen gelooft dat een nieuwe performance beoordeling zowel de job satisfactie als de werkzaamheden van de afdeling zou verbeteren. Ze waren blij en enthousiast over de verandering. Ze vonden dat de nieuwe aanpak zou passen bij de provincie. Door hun positieve emoties en geloof steunde deze groep de verandering en moedigde anderen aan het effectief te maken. Door hun vertrouwen in het nieuwe beoordelingsproces, samen met hun gevoelens van enthousiasme en optimisme, resulteerde dit in positieve intenties.

De perceptie van de machtsdwang strategie groep was dat ze niet geloofden dat het nieuwe beoordelingsproces zou bijdragen aan hun werkgerelateerde behoeften. Deze groep zag wel de mogelijke voordelen van het proces voor de werkzaamheden van de provincie. Het resultaat was dus dat hun overtuigingen over de verandering botste op cognitief niveau, doordat ze positieve en negatieve overtuigingen hadden. Dit komt wel vaker voor. Op de ene dimensie van het driedelige model kan negatief gereageerd worden, terwijl een andere positief kan scoren. Deze groep respondenten vond dus dat de verandering op persoonlijk niveau niet belangrijk was en riep angst en frustratie op, toch vonden ze dat het steunen van de verandering correct was. Overtuigingen en emoties ingebed in de sociale en culturele systemen van de provincie hebben hen er mogelijk toe geleid de verandering toch te steunen, ondanks hun negatieve gevoelens tegenover het nieuwe beoordelingssysteem.

De perceptie van de groep mensen die vonden dat ze een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie ontvingen zagen ook de voordelen van de verandering in. Deze groep vond het nieuwe beoordelingssysteem ook nodig op persoonlijk niveau. Ze geloofden dat het hun job satisfactie zou verbeteren en het systeem maakt het waarschijnlijker dat ze zullen blijven werken bij de provincie. De groep was optimistisch, verrukt en energiek over het nieuwe proces. Hun evaluatie van de verandering kwam overeen met de rationeel-empirische groep. Positieve overtuigingen en gevoelens deed ertoe leiden dat de groep de verandering steunt. Deze groep had, vergeleken met de drie andere groepen, de meest positieve overtuigingen en gevoelens. Dat was te zien aan de meest positieve emoties en de hoogste intenties om de verandering te steunen.

Welke patronen zijn er te herkennen in reacties op leiderschapsstrategieën?

De conclusies van deze bevindingen zijn als volgt:

  • Ten eerste is weerstand een complex fenomeen met vele facetten.
  • Ten tweede, het gebruik van leiderschapsstrategieën gebaseerd op rede of participatie zorgen voor vrijwel dezelfde resultaten van respondenten op organisationele verandering.
  • Als derde, het gebruik van machtsdwang strategieën zorgt voor de minst positieve reacties gemeten op de drie dimensies en vergeleken met de andere twee strategieën.

In dit onderzoek is de relatie tussen de perceptie van een leiderschapsstrategie en de reactie op verandering op de drie dimensies (cognitief, emotioneel en intentioneel) onderzocht. Door de dynamische en complexe omgeving van organisaties tegenwoordig is het begrijpen van geplande organisationele verandering en veelzijdige menselijke weerstand een belangrijke vaardigheid voor managers die korte en lange termijn strategieën implementeren. De waarde die wordt gegeven aan het leiden van verandering groeit en er is veel ruimte voor verbetering.

Behavioural roles of the consultant - Lippitt & Lippitt - Artikel
Charismatic Leadership Behavior and An Affective Events Model - Walter & Bruch - Article

Charismatic Leadership Behavior and An Affective Events Model - Walter & Bruch - Article

This article integrates existing research and a more comprehensive perspective of leadership into a conceptual framework, in which factors such as type of leadership and contextual characteristics are taken into consideration.

Individual antecedents of Charismatic Leadership Behavior

From a demographic perspective, women are more likely to behave as a transformational leader and also age is related to the behavior as transformational leader. Furthermore the cognitive ability of a leader is positive related with transformational leadership even as the personality traits proactivity, risk-taking, self-confidence and social sensitivity. Positive moods and emotions are generally strengthening charismatic leadership. Last, much research has been done on Emotional Intelligence, which is really important for a charismatic leader.

Contextual antecedents of charismatic leadership

Contextual antecedents include position characteristics, which can be defined as the position of the leader within the organization. Besides that, social context characteristics, organizational characteristics, crisis situations and national culture are factors which belong to the contextual antecedents and therefore influencing charismatic leadership.

Affective Event Model

The Affective Event Model is based on the Affective Events Theory, which distinguishes affect-driven behavior from judgment-driven behavior. Affect-driven behavior is the behavior caused by individuals’ moods and emotions, where judgment-driven behavior is caused by individuals’’ work attitudes. This theory also integrates contextual aspects with individual determinants of employees’ behavior. To summarize the model:

  1. Charismatic leadership can influence either affect-driven elements or judgment-driven elements.

  2. Leader’s emotional intelligence is a moderator on two relations: the relation between leader positive affect to leader work attitudes (a leader can perform charismatic behavior, even if he doesn’t feel that way) and the relation of leader positive affect to charismatic leadership behavior (reduces the effects, high EI leaders can easier retain to positive work attitudes.

  3. The leaders’ context factors are categorized into two groups: context features, which shape the job characteristics, demands and constraints, and context features that influence leaders’ positive feelings through the work events. Context factors shape the work attitude of employees.

  4. The personality of leaders influences their affective reactions.

Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

Wat speelt er bij bedrijfsveranderingen?

In de komende 20 jaar is het voor organisaties een zorg om hun mogelijkheid om te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving te ontwikkelingen. Het toenemend aantal veranderingen zal namelijk zorgen voor een toenemende behoefte aan reorganisatie. En juist voor reorganisatie wordt vaak gevreesd, omdat het verstoring voor mensen en activiteiten betekent. Dat is ook de reden waarom benodigde reorganisatie vaak wordt uitgesteld of genegeerd, wat leidt tot lagere effectiviteit en toenemende kosten. Echter, organisationele veranderingen zijn nodig tegenwoordig, met name door de toenemende concurrentie, technologische ontwikkelingen en een veranderende werkdruk. Een deel van de inspanningen om te veranderen leiden tot een complete mislukking, maar ook een deel leidt wel degelijk tot succes. Veel organisaties proberen niet eens de voorgestelde veranderingen door de voeren, omdat de betrokken managers bang zijn dat ze simpelweg niet bekwaam genoeg zijn om deze succesvol te implementeren. Managers weten daarbij natuurlijk ook dat organisationele verandering vaak ook weerstand oproept. Echter, managers nemen niet de tijd om na te denken over de mogelijk weerstand voordat ze de verandering starten. Veel mensen reageren verschillend op verandering.

Wat zijn de vier meest voorkomende redenen van weerstand?

Om te voorspellen welke vorm van weerstand managers zullen tegen komen, moeten managers zich bewust zijn van de vier meest voorkomende redenen van weerstand:

  1. Ten eerste reden is er de wens om niets waardevols te verliezen. Mensen focusen zich op hun eigen interesses en niet op die van de totale organisatie. Eigen belang staat vaak boven organisatiebelang. Weerstand uit zich bij deze reden vaak in politiek gedrag. Dit gedrag kan voorkomen voor of gedurende de organisationele veranderingsinspanningen. Daarbij telt het eigenbelang mee bij het moment van weerstand, boven het organisatiebelang of het belang van andere groepen binnen de organisatie. Soms neemt deze politieke weerstand ook een vorm aan van meerdere ‘kampen’ binnen de organisatie die publiekelijk dingen uitvechten, maar vaak gebeurt het subtieler.
  2. De tweede reden van weerstand is een misvatting van de verandering en de implicaties. Mensen denken dan dat de verandering ze meer gaat kosten dan gaat opleveren. Zulke situaties komen met name voor als er een gebrek aan vertrouwen is tussen de veranderaar en de werknemers.
  3. De derde reden van weerstand is het geloof dat de verandering niet uitmaakt voor de organisatie. Dit komt vaak doordat werknemers de organisatie anders beoordelen dan de managers. Verder horen in deze categorie ook degene die denken dat deze verandering voor de verandering meer kosten dan baten zal opleveren. Managers die als veranderaars optreden nemen vaak aan dat ze alle relevante informatie hebben om een adequate organisatieanalyse te maken en dat de betrokkenen bij deze verandering deze feiten ook hebben, maar dat is vaak niet waar. Dit verschil in informatie leidt vaak tot verschillende analyses, waardoor er weerstand kan ontstaan.
  4. De vierde reden die in het artikel wordt genoemd is de lage tolerantie voor verandering. Mensen kunnen weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn dat ze niet in staat zijn om de benodigde nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen. Organisationele verandering kan mensen vragen te snel en te veel te veranderen. Vandaar dat de lage tolerantie van mensen voor verandering tot weerstand kan leiden, zelfs als ze zich realiseren dat het om een goede verandering gaat. Mensen kunnen ook weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn ‘hun gezicht te verliezen’.

Zonder een accurate diagnose van de mogelijkheden van weerstand, kan een manager tijdens een veranderingsproces geconfronteerd worden met dure problemen.

Welke zes methodes hebben managers om met weerstand om te gaan?

Omgaan met weerstand is lastig. Managers hebben niet altijd een goed begrip van hoe ze individuen en groepen kunnen beïnvloeden tijdens een verandering. Er zijn meerdere methoden om met weerstand tegen verandering om te gaan.

De eerste methode die wordt gegeven is educatie en communicatie.

Dit is een van de meest voorkomende methoden om weerstand te overkomen, door mensen van te voren op te leiden en te onderwijzen. Het communiceren van de ideeën helpt mensen in te zien wat de behoefte en de logica is voor de verandering.

Deze methode, educatie en communicatie kan ideaal zijn wanneer de weerstand is gebaseerd op inadequate of inaccurate informatieanalyse, met name in situaties waarbij de veranderaars bij de implementatie de hulp nodig hebben van degene die weerstand bieden.

Voor deze methode is een goede relatie en genoeg tijd en inspanning nodig, voornamelijk als er veel mensen bij betrokken zijn.

De tweede methode die wordt gegeven is participatie en betrokkenheid.

Deze methode is vooral goed toepasbaar als de mensen weerstand bieden vanwege het ontwerp en de implementatie van de verandering. Met deze methode luisteren de initiatiefnemers naar de mensen die bij de verandering betrokken zijn en gebruiken hun adviezen. Veel managers hebben een sterk gevoel over participatie. Dit kan erg positief of juist erg negatief zijn. Beide attituden ten opzichte van participatie kan problemen veroorzaken, omdat beide attituden niet erg realistisch zijn.

Vergemakkelijking en support is de derde methode die genoemd wordt in het artikel voor het kunnen omgaan met weerstand. Managers kunnen met weerstand omgaan door een steunende rol te vervullen. Ze kunnen dit doen door bijvoorbeeld trainingen in nieuwe vaardigheden te verzorgen of door werknemers een paar dagen vrij te geven na een periode met een hoge werkdruk. Of door simpelweg te luisteren naar de werknemers en ze emotionele steun te bieden.

Deze methode is het beste toepasbaar als angst de oorzaak van de weerstand is. Het nadeel van deze methode is dat het tijdrovend is, duur en dat het alsnog kan falen.

De vierde methode in dit artikel is onderhandeling en overeenkomst. Door deze methode wordt er met weerstand omgegaan door de actieve of potentiële weerstanders een stimulans te bieden. Onderhandeling is vooral toepasselijk als het duidelijk is dat iemand iets gaat verliezen als resultaat van de verandering en als de weerstandsmacht van deze persoon belangrijk is. Onderhandeling en overeenkomst is een makkelijke manier om belangrijke weerstand te voorkomen, maar wel een dure manier.

Manipulatie en coöptatie is de vijfde methode om met weerstand om te gaan, zoals hier genoemd. Manipulatie is het selectieve gebruik van informatie en het bewust structureren van gebeurtenissen. Een bekende manier van manipulatie is coöptatie. Het coöpteren van een individu gebeurt vaak door dat individu een speciale, wenselijke rol te geven in het ontwerp of de implementatie van de verandering. Dit is geen vorm van participatie, omdat de initiatiefnemer geen advies wil, maar juist bevestiging. Het is een makkelijke en goedkope manier om steun te krijgen voor de verandering, maar als mensen zich beseffen dat ze gemanipuleerd worden reageren ze vaak negatief.

De zesde methode is het toepassen van expliciete en impliciete dwang om met weerstand om te gaan. Bij het gebruik van deze methode dwingen managers mensen om een verandering te accepteren. Dit bereiken de managers bijvoorbeeld door de mensen expliciet of impliciet te bedreigen of door hen daadwerkelijk te ontslaan of van functie te laten veranderen. Het gebruiken van dwang is een riskant proces, omdat het onvermijdelijk is dat mensen sterke weerstand bieden tegen gedwongen/opgelegde verandering. Echter, in situaties waar snelheid essentieel is en waar veranderingen niet populair zijn (hoe ze ook geïntroduceerd worden) kan dwang de enige optie van de manager zijn.

Wat bepaalt het succes van veranderingsinspanningen?

Succesvolle organisationele veranderingsinspanningen worden altijd gekenmerkt door de vaardige toepassing van een paar van deze methoden, vaak in verschillende combinaties. Succesvolle inspanningen delen twee kenmerken. Ten eerste voeren de managers de methoden uit met inachtneming van hun sterke punten en beperkingen. Ten tweede bekijken ze de situatie realistisch.

  • De meest algemene misstap die managers maken is om zich te beperken tot het gebruik van een aanpak/methode of een kleine set van methoden, ongeacht de situatie.
  • Een tweede algemene misstap is dat managers voor een aanpak kiezen die niet bij de strategie past.

Voor de strategie van verandering hebben managers verschillende opties. Deze opties kunnen weergegeven in een soort van continuüm. Aan het ene eind van dit continuüm vraagt de veranderingsstrategie om een erg snelle implementatie, een duidelijk actieplan en een kleine betrokkenheid van anderen. Deze veranderingsstrategie maait over elke vorm van weerstand heen en kan zelfs leiden tot een fait accompli. Dat is een actie die al voltooid is voordat mensen in weerstand kunnen bieden.

Het andere uiteinde van het continuüm is de veranderingsstrategie die vraagt om een veel langzamer veranderingsproces, een minder duidelijk plan en een betrokkenheid van een groot deel mensen, anders dan de veranderaars. Deze veranderingsstrategie is ontwikkeld om weerstand tot een minimum te beperken.

Hoe verder men aan de linkerkant van het continuüm zit (de snelle implementatie kant), des te meer iemand geneigd is om de dwingende methode te gebruiken en des te minder iemand geneigd is om andere methoden toe te passen.

Organisationele verander inspanningen die gebaseerd zijn op een inconsistente strategie zijn geneigd om in voorspelbare problemen te raken.

De factoren die bepalend zijn voor het kiezen van een strategie zijn de volgende:

  • De hoeveelheid en soort weerstand die is geanticipeerd.
  • De positie van de initiatiefnemer/veranderaar tegenover de weerstandbieders, met name op het gebied van macht.
  • De persoon die de relevante data heeft om de verandering te ontwerpen en de energie om de verandering te implementeren.
  • De mensen die betrokken zijn.

Organisationele veranderingsinspanningen die deze factoren negeren raken onvermijdelijk in de problemen. Voor zover deze factoren enige ruimte overlaten voor de manager om een positie op het continuüm te kiezen waarin men werkt, is het goed om zoveel mogelijk rechts op het continuüm te gaan voor economisch en sociale redenen. Het dwingen van mensen om te veranderen heeft namelijk teveel negatieve aspecten. Veranderingsinspanningen die strategieën gebruiken aan de rechterkant van het continuüm kunnen vaak bijdragen aan de ontwikkeling van een organisatie en de mensen in een organisatie op veel verschillende manieren.

Een manager kan zijn kans op success van de verandering verbeteren door de volgende punten in acht te nemen:

  • Het uitvoeren van een organisationele analyse die inzicht geeft in de huidige situatie, problemen en krachten die mogelijke oorzaken van deze problemen zijn.
  • Het uitvoeren van een analyse naar relevante factoren om de benodigde veranderingen uit te voeren.
  • Het selecteren van een veranderingsstrategie, gebaseerd op de analyse in het bovenstaande punt. De strategie moet de snelheid van de verandering specificeren, maar ook de hoeveelheid preplanning en de mate van betrokkenheid van anderen.
  • Het monitoren van het implementatieproces. Op deze manier kan het onverwachte op tijd worden opgemerkt en kan er op een intelligente manier op worden gereageerd.
Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

Wat is het belang van het proces bij het doorvoeren van veranderingen?

In deze tekst gaat het om fundamentele veranderingen. Het doel is om fundamentele veranderingen te maken in hoe business wordt gevoerd om te kunnen omgaan met een nieuwe, uitdagendere marktomgeving.

Een deel van deze veranderinspanningen is goed verlopen, maar een deel is ook uitgedraaid op een mislukking. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden, kunnen voor veel organisaties belangrijk zijn. De meest algemene les die kan worden geleerd uit de meer succesvolle inspanning is dat het veranderproces door een serie van fasen gaat, die in totaal een behoorlijke tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid, maar produceert nooit een bevredigend resultaat.

Een tweede algemene les die kan worden geleerd is dat kritieke misstappen in een van de fasen een slopend effect kan hebben, enorm remmend kan werken en winsten teniet kan doen.

Wat zijn de acht grootste fouten bij bedrijfsveranderingen?

Eerste fout

Een grote fout is dat er geen groot genoeg gevoel van urgentie gevestigd wordt.

Voor transformatie is urgentie nodig. Mensen moeten beseffen dat er een kans is dat de winst erg daalt, een bepaalt patent verloopt, er een potentiële crisis komt of iets anders waaruit ze de motivatie halen en het besef van de urgentie van een transformatie. Deze eerste stap is essentieel, omdat het starten van een transformatieprogramma een enorme coöperatie vereist van veel individuen. Zonder motivatie helpen mensen niet en wordt er met de inspanningen niets bereikt.

Deze eerste fase lijkt vrij simpel. Echter, dit is het niet. De auteur van het artikel heeft meer dan 50% van de geobserveerde bedrijven zien falen in deze fase.

In sommige gevallen onderschatte leidinggevenden hoe moeilijk het is om mensen te laten helpen, om ze in actie te krijgen. Soms overschatten ze de hoeveelheid urgentiebesef die ze hadden gecreëerd. En soms verloren ze hun geduld. In veel organisaties was er sprake van te veel managers en te weinig leiders. Managers willen risico minimaliseren en het huidige systeem draaiende houden. Verandering gaat echter over een nieuw systeem, waarbij altijd vraag is naar leiderschap. Voor het succesvol doorkomen van de eerste fase zijn dus echte leiders nodig.

Slechte resultaten in de eerste fase kunnen twee effecten hebben. Ten eerste trekken ze de aandacht van de medewerkers, maar ten tweede bieden ze minder manoeuvreerruimte. Het omgekeerde geldt ook, met betere resultaten heb je meer manoeuvreerruimte, maar is het moeilijker om de mensen te laten beseffen dat verandering nodig is.

Uit onderzoek blijkt dat de urgentie hoog genoeg is als ongeveer 75% van het management van de organisatie ervan overtuigd is dat de bedrijfsvoering zoals die is onacceptabel is. Als het minder is kan het grote problemen geven later in het proces.

Tweede fout

Fout nummer twee is het niet creëren van een leidende coalitie die machtig genoeg is.

Veel vernieuwingsprogramma’s beginnen met een of twee mensen, en deze leiderschapcoalitie groeit met de tijd. Wanneer dit niet gebeurt, kan er niet veel goeds meer gebeuren. Vaak wordt gezegd dat een belangrijke verandering onmogelijk is als het hoofd van de organisatie er niet achter staat. Uit de ervaringen van de auteur blijkt dat dit niet altijd het geval is. Er worden ook veranderingen doorgevoerd zonder dat alle leden van het senior management het hiermee eens zijn. Toch is het wel zo, in de succesvolle zaken, dat de coalitie altijd erg machtig is op het gebied van titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties.

Zowel in grote als kleine organisaties geldt dat een succesvol leidend team bestaat uit slechts drie tot vijf mensen tijdens het eerste jaar van de vernieuwingsinspanning. In grote organisaties dient dit aantal wel te groeien tot 20 tot 50 mensen om goede voortgang te maken in fase drie en verder. Senior managers vormen altijd de kern van deze groep. Maar soms kan er ook sprake zijn van board leden, een representatieve vorm van belangrijke klanten of een unieleider.

Doordat er in de coalitie ook mensen zitten die niet tot het senior management behoren, wordt vaak de normale hiërarchie niet stand gehouden in de coalitie. Als namelijk de normale hiërarchie zou werken, zou er ook geen noodzaak voor een transformatie zijn. Vaak is het vormen van een coalitie best nog even werk. Er moet een groep mensen bij elkaar gezocht worden, ze moeten de urgentie zien van de verandering en de problemen van het bedrijf erkennen, er moet een niveau van vertrouwen en communicatie bereikt worden.

Bedrijven die falen in deze tweede fase onderschatten vaak de moeilijkheden van het produceren van verandering en daardoor ook het belang van een machtige coalitie. Het kan ook gebeuren dat men geen ervaring heeft met het samenwerken op het hoogste niveau in de organisatie en dat daardoor de waarde van een dergelijke coalitie ondergewaardeerd wordt. Zonder een machtige, goede leider in een coalitie kan er niets bereikt worden. Er is leiderschap nodig. Een coalitie zonder leider zal even kunnen werken en voortgang kunnen maken, maar vroeg of laat strandt dit toch. Doordat de tegenhangers hun krachten bundelen en de verandering stoppen.

Derde fout

Fout nummer drie is het missen van een visie.

In succesvolle veranderingsinspanningen wordt door de coalitie altijd een plaatje van de toekomst van de organisatie wordt geschetst, wat makkelijk te communiceren is naar klanten, stakeholders en werknemers, waardoor ze zich aangetrokken voelen. Daarbij gaat een visie verder dan de cijfers in een vijfjarenplan. Een visie geeft aan wat de richting is waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en bewegen. Zonder een goede visie kan een transformatie-inspanning al snel een lijst van verwarrende en strijdige projecten die een organisatie in de verkeerde richting doen bewegen of helemaal nergens brengen.

In veel mislukte transformaties blijkt dan ook een visie te ontbreken. Er kunnen nog zoveel plannen geschreven zijn, maar zonder een helder statement of visie waar al die plannen en veranderingen toe gaan leiden mislukt het.

Wanneer is een visie goed? Een vuistregel hiervoor is dat je een visie in vijf (of minder) minuten aan iemand kunt uitleggen zodat je een reactie krijgt van begrip en interesse. Wanneer dit niet lukt, is deze fase van het transformatieproces nog niet voltooid.

Vierde fout

De vierde fout is het te weinig communiceren van een visie met een factor tien.

Het eerste patroon wat opgemerkt is, is dat een groep een goede transformatie visie ontwikkeld heeft en deze vervolgens communiceert door middel van een meeting, of een vorm van communicatie.

Het tweede patroon is dat het hoofd van de organisatie heel veel tijd besteedt aan het communiceren van de visie naar de werknemers, maar dat ze het nog niet begrijpen.

Bij het derde patroon wordt er ook veel aandacht geschonken aan het communiceren van de visie, bijvoorbeeld door middel van nieuwsbrieven en speeches. Echter hierbij valt het op dat sommige erg zichtbare leiders zich gedragen op een manier die tegenstrijdig is met de nieuwe visie. Dit leidt tot cynisme van het publiek.

Voor een transformatie is hulp nodig van de werknemers. De werknemers moeten geloven dat de verandering waardevol is. Dit moet gecommuniceerd worden. Zonder goede communicatie zullen veel werknemers niet willen meewerken aan de transformatie.

Werknemers moeten vaak dingen opofferen bij een transformatie. Dit willen ze alleen als ze denken dat de verandering hen voordelen op zal leveren.

Deze vierde fase is vooral een uitdaging wanneer de offers van de werknemers de vorm van ontslagen aannemen.

In de succesvolle transformatie inspanningen gebruiken leidinggevenden alle bestaande communicatiekanalen om hun visie duidelijk te maken. Ze vormen saaie nieuwsbrieven om in interessante artikelen over de visie. Ze bieden trainingen aan die te maken hebben met de nieuwe visie en de problemen van het bedrijf. De les hier is dus duidelijk: gebruik alle mogelijke communicatiekanalen.

Een andere vorm van het communiceren van de visie heet ‘walk the talk’. Dat is het uitdragen van de visie in kleding en gedrag van leidinggevenden.

Communicatie komt met woorden en daden, waarbij de daden vaak machtiger zijn dan de woorden. Er is niets wat verandering meer ondermijnt dan het gedrag van belangrijke individuen wat inconsistent is met hun woorden.

Vijfde fout

Fout nummer vijf is het niet verwijderen van obstakels voor de nieuwe visie

Succesvolle transformatie betrekt steeds meer mensen bij het proces wanneer er voortgang gemaakt wordt. Werknemers worden gevraagd nieuwe aanpakken uit te proberen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en om leiderschap te tonen. De enige beperking is dat de acties moeten passen binnen de nieuwe visie. Des te meer mensen er betrokken zijn, des te beter is de uitkomst.

Echter, soms zijn er obstakels op de weg naar de verandering. Een bekend obstakel is de organisationele structuur. In de eerste helft van de transformatie heeft geen enkele organisatie de tijd en kracht om van alle obstakels af te komen. Maar de grootste obstakels moeten wel verwijderd worden. Als de blokkade een persoon is, is het belangrijk om deze eerlijk te behandelen, op een manier die consistent is met de nieuwe visie. Actie is essentieel, zowel om andere aan te moedigen als om de geloofwaardigheid van de veranderinspanning als geheel te behouden.

Zesde fout

Fout nummer zes is het niet systematisch plannen van korte termijn winsten en deze ook creëren.

Echte transformatie vergt tijd en een vernieuwingsinspanning dreigt vaart te verliezen als er geen korte termijn doelen behaald en gevierd kunnen worden. Veel mensen zijn niet geneigd zich in te zetten voor de lange termijn als er geen bewijs is binnen 12 tot 24 maanden dat de verwachte resultaten behaald worden. Zonder korte termijn winsten geven te veel mensen het op of bieden weerstand. Voorbeelden van die korte termijn winsten zijn het constateren dat de kwaliteit is verbeterd of dat de daling van het netto inkomen stopt, of dat er succesvolle introducties van nieuwe producten zijn. Het creëren van korte termijn winsten is verschillend van het hopen op korte termijn winsten. Dit laatste is namelijk in passieve vorm.

In een succesvolle transformatie zijn managers actief op zoek naar het behalen van deze korte termijn winsten en het belonen van de mensen die hieraan een bijdrage hebben geleverd.

Managers klagen vaak dat ze gedwongen worden om korte termijn winsten te behalen, maar de auteur vindt deze druk een bruikbaar element in een veranderingsinspanning.

Wanneer het duidelijk wordt voor mensen dat de verandering veel tijd in beslag neemt, kunnen urgentieniveaus dalen. Betrokkenheid bij het produceren van korte termijn winsten helpt om het urgentie niveau hoog te houden.

Zevende fout

De zevende fout is dat de overwinning te snel wordt verklaard.

Na een paar jaar hard werken, kunnen managers geneigd zijn om de overwinning te verklaren bij de eerste duidelijke performance verbetering. Het vieren van een overwinning is fijn, maar het gewonnen verklaren van een oorlog kan catastrofaal zijn.

Wanneer men de verandering te vroeg als voltooid bestempelt, gebeurt het vaak dat na een paar jaar de behaalde resultaten onzichtbaar zijn. Mensen en de organisatie valt terug in hun oude patroon. Bij het voltooid verklaren van de verandering worden de initiatiefnemers van de verandering uitgezwaaid, zij zijn niet meer nodig. De groep mensen die weerstand bood blijft over. Deze mensen zullen er dus alles aan doen de verandering te stoppen en soms zelfs terug te draaien.

Wat moet men dan wel doen? Bij het bereiken van de eerste verbeteringen moeten de managers zich niet gelijk gewonnen geven. Ze moeten juist het doorgaan van de verandering aanmoedigen en mensen uitdagen de grotere problemen aan te pakken.

Achtste fout

Fout nummer acht is het niet verankeren van de veranderingen in de bedrijfscultuur.

In de laatste fase van verandering moeten de nieuwe gedragingen en werkmethoden verankerd worden. Wanneer dit niet gebeurt zullen ze verdwijnen zodra de druk voor verandering verdwenen is.

Er zijn twee factoren belangrijk om de verandering te verankeren in de bedrijfscultuur. De eerste factor is het laten zien aan mensen hoe de nieuwe aanpakken, gedragingen en houdingen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de performance. Om mensen de juiste verbindingen te kunnen laten zien is natuurlijk communicatie nodig. Dit kan weer via verschillende kanalen gebeuren.

De tweede factor is het nemen van voldoende tijd om er zeker van te zijn dat de volgende generatie top management inderdaad doorgaat met de nieuwe aanpak. Wanneer nieuw management de verandering niet door en door begrijpt, kunnen zij ook geen beslissingen nemen die passen in de nieuwe aanpak.

Hoe verhoudt de theorie zich tot de praktijk?

Er zijn nog meer fouten die mensen maken bij transformaties, maar deze acht fouten zijn de grootste. Het lijkt misschien wat simplistisch, want in werkelijkheid zijn transformaties rommelig en vol met verassingen. Toch is zoiets als een relatief simpele visie vaak al een belangrijke stap om mensen door een grote verandering te leiden. Door een visie worden er minder fouten gemaakt. Minder fouten kunnen het verschil zijn tussen succes en mislukking.

Interactions in organizational change van Yukl - Artikel

Interactions in organizational change van Yukl - Artikel

Interactions in organizational change: Using influence tactics to initiate change (Yukl, 2004)

Tegenwoordig opereren veel organisaties in een turbulente en snel veranderende omgeving waardoor het veel bedrijven verandering door moeten voeren. Zo gaan meer bedrijven over van een strakke verticale hiërarchie naar een meer platte bedrijfsstructuur. Om dit te kunnen doorvoeren is verandering nodig.

Dyadic influence tactics

Proactive influence tactic (proactieve beïnvloedingstactiek) is een vorm van observeerbaar gedrag waarbij een persoon (de ‘agent’) een ander beïnvloed (het ‘target’) om een verzoek uit te voeren. Er zijn verschillende soorten proactieve beïnvloedingstactieken, deze worden hieronder besproken.

1.            Rationele overtuiging: hierbij gaat het om uitleg, logische argumenten en feitenkennis die een verzoek versterken en onderbouwen. Deze tactiek is redelijk flexibel, gezien het gebruikt kan worden voor bijna elk voorstel. Sterke vormen hiervan hebben een duidelijke uitleg waarom verandering noodzakelijk is en een presentatie van concreet bewijs van de uitvoerbaarheid. Het beste kan deze methode gebruikt worden wanneer het target de zelfde taak doelen heeft als de manager maar niet weet wat de beste manier is om deze te bereiken. Het beste kunnen mensen die overtuigingskracht, expertise en geloofwaardigheid bezitten dit uitvoeren.

2.            Inspireren: hierbij gebruikt men sterke emoties om zo enthousiasme op te wekken en toewijding aan het voorstel, wat past bij de ideeën en idealen die het target al heeft. Door ervoor te zorgen dat men een belangrijk onderdeel kan vormen van de verandering, de verandering het waard is en men zich goed voelt bij het resultaat, verwacht men in principe geen andere vorm van beloning terug. Het is belangrijk dat de manager een idee heeft van de normen, waarden, angsten en doelen van de groep die overtuigd moet worden. 
Daarnaast moet men ook goed kunnen communiceren, een duidelijke plaatje te vormen in de hoofden van de volgers van het gewenste resultaat en symbolen en gebaren gebruiken om enthousiasme op te roepen en deze tactiek te laten slapen.

3.            Consultatie/raadplegen: bij deze vorm wordt de target betrokken bij het proces om te bepalen wat het voorstel gaat zijn en hoe deze verandering zal worden uitgevoerd. Men krijgt hierdoor dus meer bevoegdheid. Dit is vooral handig wanneer target en agent dezelfde richting op willen. Wanneer dit nog niet helemaal zo is zal men ook overtuigingskracht moeten gebruiken om men eerst de goede richting op te krijgen.

4.            Uitwisseling: hierbij zal er impliciet of expliciet een uitwisseling plaats vinden tussen de target en de agent waarbij men iets terug krijgt voor het uitvoeren van het voorstel. Wanneer men niet ziet wat voor voordelen een verandering met zich mee brengt is dit een handige manier, echter moet de target wat hij ervoor terug krijgt wel belangrijk genoeg vinden om voor te werken.

5.            Samenwerking: dit houdt in dat de agent bepaalde bronnen beschikbaar stelt die nodig zijn voor de verandering, zodat het target dit beter kan uitvoeren. Dit lijkt dus veel op uitwisseling echter is het gebaseerd op een ander motivationeel proces. Bij samenwerking wil het target de verandering in principe wel uit voeren, alleen kost het men teveel of is het te moeilijk. Daarnaast gaat het bij uitwisseling vaak om ongerelateerde voordelen aan de taak. Dat is bij samenwerking niet het geval.

6.            Voordelen benadrukken: er wordt aan het target uitgelegd waarom het zo belangrijk is dat de verandering wordt uitgevoerd. Ook word hier net als de rationele aanpak feitenkennis en logica gebruikt, echter wordt dit nu afgestemd op het individu in plaats van op de organisatie in zijn geheel. Daarnaast zijn de uitkomsten voor het target een bijkomstigheid van de verandering in plaats van iets wat de agent ter beschikking stelt. Geloofwaardigheid van de agent is voor deze tactiek handig.

7.            Coalitie tactieken: hierbij helpen andere mensen de agent bij het overtuigen van het target. Dit kunnen mensen van binnen en buiten de organisatie zijn. Wanneer er hulp wordt gezocht bij iemand hoger in de rangschikking heet dit ‘upward appeal’. Het is in elk geval handig om steun te zoeken bij mensen die de target respecteert. Vaak wordt deze vorm gebruikt samen met een andere overtuigingstactiek.

8.            Persoonlijke aantrekking: hierbij vraagt men om iets te doen uit vriendschap of loyaliteit aan de agent. Deze manier werkt natuurlijk alleen wanneer de target persoon de agent aardig vindt en hoe sterker de relatie die zij hebben hoe meer men kan vragen van het target. Vaak werkt deze methode het beste bij targets die op hetzelfde hiërarchische niveau zitten als de agent. 

9.            Vleierij/gunstig stemmen: hierdoor voelt het target zich beter over de agent, omdat deze hem meer aandacht en complimenten etc. geeft. Wanneer men dit als oprecht beschouwd zal het helpen om de target in de richting van de gewenste verandering te laten werken. Wanneer vleierij wordt gebruikt vlak voor het verzoek, heeft dit vaak juist een averechts effect omdat men dit ziet als manipulatief. Vandaar dat men dit ziet als een meer langer termijn strategie om relaties te verbeteren.

10.         Druk: hierbij gaat het om dreiging, waarschuwing en assertief gedrag om ervoor te zorgen dat men het verzoek nastreeft. Dit werkt wanneer het target bijvoorbeeld te lui of apatisch is het verzoek uit te voeren. Het kan echter ook nare effecten hebben omdat het slecht is voor de werkrelatie en trouw aan de organisatie. Vandaar worden zachtere vormen van druk geprefereerd, zoals deadlines stellen en verzoeken duidelijker maken en benadrukken.

11.         Legitimeren: De legitimiteit van een verzoek benadrukken door te claimen dat je in de positie bent of het recht hebt om dit te vragen, of te benadrukken dat het in lijn is met bepaalde regels, tradities of gebruiken

Onderzoek naar dyadische tactieken

Er is verschillend onderzoek naar hoe vaak bepaalde tactieken worden gebruikt en of deze tactieken, of een combinatie ervan effectief zijn. Echter is het niet duidelijk of de resultaten alleen van toepassing zijn bij het bereiken van een subdoel of dat het ook effect heeft bij een grote verandering in de organisatie. Desalniettemin worden bepaalde uitkomsten van tactieken besproken omdat ze wel verandering in gang kunnen zetten.

Tactieken en richting van invloed

Sommige tactieken zijn makker in een richting te gebruiken dan andere. Zo zijn er wel bepaalde factoren die de selectie van een tactiek kunnen beïnvloeden, namelijk:

1.            Consistentie met de heersende normen en rolverwachtingen in de context.

2.            Het hebben van een goede machtsbasis van de agent voor gebruik van de tactiek.

3.            Juistheid van de doelstelling van de beïnvloeding.

4.            Hoeveelheid geanticipeerde of beleefde tegenstand bij het target.

5.            Kosten die de tactiek met zich mee brengt ten opzichte van de voordelen.

Meestal worden en tactieken gekozen die niet teveel kosten, die niet tot weerstand leiden, die sociaal acceptabel zijn en haalbaar zijn voor zowel agent als target. Zo blijkt rationele overtuiging bijna altijd te werken maar vooral om mensen hoger in de hiërarchie te beïnvloeden. Coalities worden vooral gebruikt bij werknemers van het zelfde of hoger niveau. Consultatie, inspirationele aantrekking, uitwisseling, legitimatie, persoonlijke aantrekking, samenwerking en informeren worden juist meer gebruikt om ondergeschikten te beïnvloeden of gelijkwaardigen. In veel onderzoeken werd dit bevestigd, echter zijn er natuurlijk altijd afwijkingen te vinden bijvoorbeeld qua type organisatie, nationaliteit e.d..

Effectiviteit van individuele tactieken

Om de effectiviteit van de tactieken op het individu te testen zijn er verschillende methoden gebruikt zoals veldonderzoek, vragenlijsten en experimenteel onderzoek. Hieruit bleek dat consultatie, samenwerking en inspirationele aantrekking de meest effectieve tactieken zijn om de toewijding van het target te vergroten zodat zij het verzoek uitvoeren. Rationele overtuiging kan ook effectief zijn maar het is wel afhankelijk van het gebruik, men moet een sterke en uitgebreide vorm gebruiken. Vleierij, uitwisseling en voordelen benadrukken zijn middelmatig effectief bij ondergeschikten en gelijkwaardigen maar werkeen niet bij mensen die boven de agent staan.  Persoonlijke aantrekking kan alleen werken als de agent en target een redelijk goede relatie met elkaar hebben. Echter werkt het niet bij grote verzoeken en vergroot het de toewijding van het target ook niet. Dus voor grote veranderingen kan het beter niet gebruikt worden. Druk en legitimerende tactieken helpen ook niet om ervoor te zorgen dat het target meet betrokken raakt, maar kan er wel voor zorgen dat men instemt met verzoeken die niet vragen om initiatief, toewijding en doorzettingsvermogen van het target. Er was weinig bevestiging voor de effectiviteit van coalitie tactieken. Sommige tactieken zijn dus meer effectief dan andere en is ook sterk afhankelijk van andere factoren (zoals geloofwaardigheid, expertise en relatie tussen agent en target). Bepaalde tactieken kunnen leiden tot tegenstand wanneer ze niet goed gebruikt worden of wanneer verzoeken niet ethisch zijn.

Effectiviteit van tactische combinaties

Of dat een combinatie van meerdere tactieken beter is dan een tactiek, hangt af van de combinatie die gemaakt word. Zo blijkt dat de effectiviteit van druk wordt verhoogd door een combinatie met rationele overtuiging, maar juist wordt verlaagd met legitimerende tactieken. De combinatie van tactieken is effectief als deze congruent met elkaar zijn. Rationele overtuiging is bijna altijd congruent, gezien de flexibiliteit van de tactiek.

Zo is druk logischer wijs niet congruent met persoonlijke aantrekking of vleierij. Men moet dus over bepaald inzicht en kunde beschikken om de combinaties goed in te kunnen schatten. Zo kan druk wel goed werken in combinatie met legitimatie en rationele overtuiging of met consultatie en inspirationele aantrekking, terwijl dit als tactiek alleen minder effectief is.

Onderzoek naar dyadische tactieken om verandering te starten

Verschillende onderzoeken naar tactieken die verandering kunnen bewerkstelligen kwamen met verschillende resultaten en ze gebruikten ook verschillende methoden, waarbij er sommige studies meer gericht waren op de relatieve effectiviteit. Daarnaast bleken sommige tactieken alleen effectief in combinatie met anderen. Toch bleek dat de meest effectieve tactieken voor verandering rationele overtuiging, consultatie, inspirationele aantrekking en samenwerking te zijn. Daarnaast zijn sommige tactieken in organisaties effectief voor het starten van verandering die niet effectief zijn voor meer routine beïnvloedingspogingen zoals druk, coalitie en upward appeal. Echter is nog meer onderzoek nodig om meer definitieve antwoorden hierop te krijgen.

Limiterende omstandigheden voor het beïnvloeden van verandering

Er zijn verschillende variabelen die het effect van een gebruikte tactiek van verandering kunnen versterken of afzwakken. Denk hierbij aan de karakteristieken van zowel de agent als het target en de situatie. Daarnaast zijn er nog andere condities die van invloed kunnen zijn. Deze worden nu besproken:

1.            Onduidelijkheid over de behoefte voor verandering: Het is makkelijk verandering door te voeren wanneer er duidelijk sprake is van een crisis. Wanneer het heel goed gaat met de organisatie en omstandigheden maar geleidelijk verslechteren zal men minder urgentie voelen voor verandering. Dit is echter wel belangrijk om zo bepaalde obstakels te kunnen overwinnen die van belang zijn voor de verandering.

2.            Gevestigde belangen: het is moeilijker om te veranderen wanneer er bepaalde mensen in de organisatie zijn die denken dat de verandering negatieve consequenties zal hebben en helemaal wanneer deze mensen machtige mensen binnen de organisatie zijn. Het is namelijk logisch dat met verandering er ook dingen anders zullen worden qua macht en status. Mensen die weinig zelfvertrouwen hebben zullen dan in opstand komen. Men moet dit probleem zo vroeg mogelijk proberen te identificeren.

3.            Waargenomen expertise en geloofwaardigheid: het blijkt dat de meest succesvolle veranderaars over expertise, ervaring en geloofwaardigheid beschikten. Dit geldt vooral bij het gebruik van rationele overtuiging, mensen met meer expertise worden ook eerder geloofd in wat zij zeggen wanneer er geen duidelijk voorbeelden bij bijvoorbeeld feiten aanwezig zijn. Hoe geloofwaardiger de agent hoe meer kan op succes van beïnvloeding.

4.            Autoriteit: wanneer er sprake is van duidelijke autoriteit kan men acties eerder legitimeren en zullen ondergeschikten eerder toestemmen. Autoriteit gaat vaak samen met de machtspositie van de agent en deze macht kan gebruikt worden om druk uit te voeren op de verandering.

5.            Toegang tot bronnen: om te kunnen veranderen moet mijn over bronnen beschikken (geld, training, middelen). De uitwisseling van bronnen aan de targets in ruil voor steun en samenwerking tijdens de verandering kan een stimulans zijn waardoor men het belangrijk vind dat de verandering succesvol is.

6.            Politieke macht: agents met meer politieke macht zullen eerder in staat zijn verandering door te voeren in grote organisaties waarbij men het er niet altijd over eens is hoe een bepaalde actie het beste uitgevoerd kan worden.

Handig is om bepaalde afgevaardigden van afdelingen in hogere posities te krijgen zodat een voorstel eerder wordt geaccepteerd. Iemand die meer info heeft over de kosten en voordelen van een voorstel zal ook meer macht hebben.

Richtlijnen voor het gebruik van tactieken

De richtlijnen voor elke tactiek geven meer een richting aan dan iets anders. Men moet zelf uitmaken per voorstel van verandering welke andere variabelen er ook nog een belangrijke rol spelen. In sommige situatie zullen de richtlijnen meer relevant zijn dan in andere.

1.            Rationele overtuiging: (a) men moet een gevoel van urgentie creëren om zo mensen te mobiliseren verandering uit te voeren. (b) men moet de voordelen van de verandering uitleggen, omdat wanneer men snapt waarom een verandering belangrijk en nodig is, voor een team of organisatie, ze de verandering eerder zullen steunen. (c) bewijs leveren dat de verandering haalbaar is omdat men meer enthousiast en toegewijd is voor een voorstel dat realistisch is en praktisch lijkt te zijn. Zo is het handig resultaten uit het verleden te gebruiken en een duidelijk actieplan op te stellen. (d) uitleggen waarom dit voorstel beter is dan andere voorstellen. Men moet een vergelijking maken en de voordelen van het gekozen voorstel benadrukkenen de zwakheden van de andere voorstellen laten zien en tegenargumenten werpen op de goede punten van andere voorstellen. (e) uitleggen hoe er zal worden omgegaan met problemen. Wanneer men al van te voeren oplossingen biedt voor de beperkingen van het voorstel zal men geruster zijn tijdens de uitvoering ervan.

2.            Inspirationele aantrekking: (a) een beroep doen op iemand ideeën en waarden. Wanneer men denkt dat een idee het waard is, men zichzelf nuttig voelt en belangrijke waarde toevoegt of hoort bij het beste team, zal men meer moeite doen om zich in te zetten voor het voorstel. (b) het verbinden van het voorstel aan het zelfbeeld. Wanneer een voorstel wordt gelinkt aan het target centrale zelfbeeld (bijv. onderdeel van organisatie, religie of politieke partij), zal men het voorstel zien als een verrijking hiervan. (c) link het voorstel met een duidelijke en aantrekkelijke visie. De visie moet vooral ideologisch zijn en een aantrekkelijk beeld vormen van de toekomst en niet perse economisch verantwoord zijn. Men moet dit echter ook niet vergeten alleen men moet duidelijk maken dat dit niet prioriteit is. (d) gebruik een dramatische, uitdrukkingsvolle manier van praten. Dit zorgt namelijk voor meer emotionele overtuiging. Men moet ook hierbij denken aan gebaren en ander non-verbaal gedrag zoals oogcontact en intonatie. (e) gebruik positieve optimistische taal, optimisme blijkt namelijk aanstekelijk te zijn. Zeker wanneer men vertrouwen uit in het voorstel. (f) gebruik kleurrijke emotionele taal. Laat taal gepaard gaan met beelden, die men kan  creëren door gebruik te maken van metaforen, analogieën anekdotes. Echter moeten deze wel relevant zijn aan het voorstel wil het effectief zijn.

3.            Consultatie: (a) vraag om suggesties bij een voorlopig voorstel. Mensen zullen minder snel kritiek uiten op een voorstel dat nog in ontwikkeling is dan een die al helemaal klaar voor gebruik is. (b) stel doelen en vraag hulp. Als men overtuigd is van het voorstel moet men dankbaar zijn voor hulp die geboden word. (c) betrek de persoon in het plannen van het doel. Zo voelt men zich meer betrokken bij het doel en waardevol in de uitvoering. (d) reageer op eventuele zorgen en suggesties.

4.            Samenwerking: (a) hulp bieden wanneer de persoon  het verzoek uit gaat voeren. Wanneer er obstakels op het pad komen van het target moet hierbij hulp geboden worden deze te overkomen. Dit geld ook wanneer het target een bovenstaande is. (b) Bied bronnen aan die nodig zijn bij de uitvoering. (c) help de problemen die voortkomen uit de uitvoering van het voorstel te overkomen.

5.            Voordelen benadrukken: (a) uitleggen hoe de verandering voordelen heeft door de carrière van het target. Denk hierbij aan geld en nieuwe vaardigheden die geleerd worden. (b) uitleggen hoe de verandering helpt bij het leuker maken en makkelijker maken van de baan. (c) uitleggen hoe de voordelen werken voor iemand buiten de organisatie (zoals politiek, klant, gemeenschap, leverancier e.d.).

6.            Coalitie tactiek: (a) noem geloofwaardige mensen die voorstanders zijn van het voorstel. (b) neem iemand mee die kan helpen bij de beïnvloedingspoging, zoals iemand die het target respecteert. (c) zoek mensen die bewijs kunnen leveren en instemming. Deze werken van de voren al in op het target zodat hij later makkelijker te overtuigen is. (d) vraag hulp van mensen met hogere autoriteit. 

Toekomstig onderzoek

Om echt goed te begrijpen hoe veranderingen in organisaties worden doorgevoerd is het van belang dat er meer longitudinaal onderzoek hiernaar wordt gedaan. Ook moeten er meer contextuele variabelen die van invloed zijn worden onderzocht. Verder is invloed niet een eenzijdig verband en moet men met verder onderzoek ook rekening houden met de invloed van volgers en buitenstaanders.

You focus on the forest when you’re in charge of the trees van Smith e.a. - Artikel

You focus on the forest when you’re in charge of the trees van Smith e.a. - Artikel

You focus on the forest when you’re in charge of the trees: Power priming and abstract information processing (Smith & Trope, 2006)

Korte samenvatting

In dit experiment is onderzocht of meer macht leidt tot betere verwerking van abstracte informatie doordat meer macht gepaard gaat met meer psychologische afstand van anderen, aan de hand van de ‘construal level theory’. Dit, omdat men beter abstract kan denken, meer kan focussen op de stimuli, patronen kan ontdekken en stimuli kan categoriseren. In onderzoek werd dit bevestigd, ondanks dat men wel slechter presteerde. Veder bleek dat wanneer men werd geprimed met hogere macht tijdens abstract denken, men een hogere rechter hersenhelft activiteit vertoonde.

Macht verandert mensen, zowel positief als negatief. Wanneer men meer controle heeft over anderen, zichzelf en eigen uitkomsten, heeft dit ook invloed op hoe men de wereld ziet. Leiders moeten een visie hebben; de organisatie eenheid bewaren en van een missie voorzien. De volgers voeren de details van dit grotere plan uit. Om deze reden is macht gelinkt aan abstract denken. Men moet namelijk een idee hebben van ‘het grote plaatje’ en stimuli aan elkaar kunnen verbinden wanneer nodig, ook al zijn de stimuli op eerste gezicht niet verbonden.

Eerdere theorieën op macht en informatie verwerking

Men stelt dat er de afgelopen jaren twee theorieën zijn die zich bezig houden met de relatie tussen macht en cognitieve processen:

1.            Het power-as-control (PAC) model (macht-als controle): dat stelt dat men de mensen onder hem stereotypeert. Dit kan via twee routes. (a) onbewust of per ongeluk via mindere aandacht aan stereotype-ontkrachtende informatie, of (b) via meer aandacht aan stereotype-bevestigende informatie. Stereotypering die per ongeluk plaats vind gebeurd onvoorwaardelijk, maar stereotypering by design gebeurd alleen wanneer de persoon met de macht denkt dat hij het recht heeft anderen te beoordelen. Dit gebeurt dus alleen onder bepaalde omstandigheden. De mensen met weinig macht zullen juist zoeken naar onderscheidende informatie over de gene boven hun zodat dat zij hun beter kunnen begrijpen en hun gedrag kunnen voorspellen.

2.            De approach-inhibition theory (benadering-inhibitie): die stelt dat wanneer men meer macht heeft het behavioral approach system (BAS) geactiveerd wordt en dat bij mensen met minder macht het behavioral inhibitie systeem (BIS) geactiveerd wordt, dat gedrag reguleert als antwoord op dreiging en straf. Machtige mensen zouden dus meer positieve gevoelens hebben, minder inhibitie voelen en hun omgeving als minder dreigend beschouwen dan mensen met weinig macht. Verschillende theorieën linken positieve gevoelens aan meer automatische informatie verwerking. Men denkt dus minder complex waardoor men ook eerder vatbaar is voor stereotypering.

Samen bereiken ze dus de conclusie dat machtige mensen minder diepgaand over hun sociale wereld nadenken, minder uitgebreid, meer automatisch en gebruiken meer heuristieken. Dit is echter nooit getest. Dit automatische proces van informatie verwerking bestaat uit verminderde aandacht, bewustzijn, efficiency en controle. Echter, dit geld alleen voor de sociale verwerking van de mensen onder hun. Het is niet zo dat machtige mensen alles op een versimpelde manier waar nemen.

The abstractie hypothese

De schrijvers stellen dat mensen met veel macht niet informatie met minder moeite verwerkt, maar wel op een meer abstracte manier. Om machtig te worden en dit te behouden moet men namelijk ook het grotere plaatje kunnen zien, vooruit plannen en hogere doelen in de gaten houden. Macht kan deze manier van denken bewerkstellen omdat men sneller een psychologisch afstandelijk perspectief aan neemt van de situatie. Macht zorgt ervoor dat men verschillen ervaart in afhankelijkheid. Wanneer persoon A kan controleren wat er gebeurd met persoon B (straffen en belonen), meer dan dat persoon B dit bij persoon A kan doen, dan heeft persoon A meer macht over persoon B en is persoon A ook minder afhankelijk van persoon B om te krijgen wat hij wil. Dit houdt in dat degene met de meeste macht het meeste zichzelf kan zijn, en degene met de minste macht zich aan moet passen aan de heersende sociale normen en wat de ander wil. Hoe onafhankelijker men is, hoe meer men zich van anderen denkt te onderscheiden. Daarnaast zijn er veel meer mensen met weinig macht en heel weinig mensen met veel macht, vandaar dat ze zich ook eerder anders voelen en psychologisch afstandelijk van andere mensen. De sociale identiteitstheorie van leiderschap stelt dus dat naar mate van tijd de leider steeds meer afstand neemt van de groep.

Op basis van de construal level theory stelt men ook dat door de macht die men heeft en de psychologische afstand die dit met zich mee brengt, dat men ook eerder de beschikbare informatie abstract zal verwerken. Volgens de theorie zal namelijk elke factor die ervoor zorgt dat een persoon zich psychologisch afstandelijk voelt ten opzichte van een object, ook ervoor zorgen dat men meer abstracte representaties van dit object maakt. Dit effect kan zelfs optreden wanneer deze afstand indirect wordt gecreëerd. Abstract denken gaat vooral gepaard met het zoeken naar de kern van een boodschap. Hiermee komt men achter de achterliggende, diepere boodschap van een stimulus. Men gaat dus verder dan de exacte details. Abstract denken gaat dus over de structurele relaties onderliggend aan de stimulus. Stimuli die abstract worden gecategoriseerd zullen dus meer in een allesomvattend, superieur level gezet worden.  

Abstract denken gaat dus top-down denken, waarbij het nier per se nodig is dat men al kennis over zaken heeft, het gaat om de relaties die bestaan tussen de delen van het geheel. Het verschil tussen abstract en concreet zit hem dus in wáár men hun aandacht op richt niet op wel niveau (van gedetailleerd tot heel groot). Vandaar dat de abstractie hypothese dus ook stelt dat abstract denken geen versimpelde manier is om naar de wereld te kijken of dat het minder moeite kost. De abstractie hypothese wordt ook ondersteund door verschillend onderzoek.

Het huidige onderzoek

In het onderzoek is gebruikt gemaakt van priming om men macht te laten ervaren en zo bewustzijn en intentie uit te schakelen. Men zal cues voorgeschoteld krijgen die te maken hebben met veel macht of machteloosheid. Voorgaand onderzoek heeft laten zien dat het niet uit maakt of men daad werkelijk de machtsrol op zich krijgt of hiermee geprimed werd, er werden dezelfde resultaten gevonden. Dit ook, omdat door men te primen met macht men het natuurlijke verloop van de ene keer meer macht hebben en in de andere situatie minder macht ervaren kan nabootsen, zoals dit ook voorkomt in het dagelijkse leven. Men wilt kijken of het gevoel van veel macht ervoor zorgt dat men (a) de onderliggende kern van de boodschap kan vinden, op de centrale aspecten kan focussen, structuur kan ontdekken en (b) op een hoger niveau data kan categoriseren ten opzichte van mensen met weinig macht.

Om ervoor te zorgen dat er geen derde variabelen het verband tussen macht en abstract denken zou beïnvloeden werd voor de factor stemming gecontroleerd. Daarnaast werd ook in de meeste experimenten gebruik gemaakt van een controle groep om zo te kunnen kijken of het hebben van veel macht abstract denken doet verhogen en het hebben van weinig macht het verlaagd, of dat ze beide een effect hebben.

Experiment 1 (N = 73)
Er werd getest of verhoogde macht verband heeft met een vergrote  breedte van categorisatie. De priming manipulatie was een schrijf opdracht over wanneer de persoon macht voelde. Er werd ook gebruik gemaakt van een controle groep. Men moest daarna aan geven of a-typische voorbeelden in een bepaalde categorie paste. Men ging ervan uit dat wanneer men meer macht voelde men ook meer voorbeelden in de categorie plaatsen. Omdat hoge en lage macht gelinkt is met positieve gevoelens (BAS) en negatieve gevoelens (BIS) moet er naar stemming gekeken worden als potentiële mediator en dus moest men ook hun stemming rapporteren.

Het bleek dat macht inderdaad goed werd gemeten, dit was betrouwbaar. Vervolgens bleek dat mensen met hoge macht inderdaad meer items categoriseerden, net als de controle groep, dan de mensen met lage macht. Verder zagen de mensen met hoge macht  en de controle conditie de zwaktste items als meer prototypisch dan de mensen met minder macht. Tot slot bleken deze effecten niet gemedieerd door stemming.

Experiment 2 (N= 76)
Ook hier werd de relatie tussen macht en hoger niveau categorisatie getest. Echter werd nu gebruik gemaakt van een zinnen taak en moest men geen items maar gedrag categoriseren.

Het bleek dat de mensen met hoge macht inderdaad gedrag hoger categoriseerde dan mensen met lage macht of de controle groep. De controle groep en de lage macht groep verschilden echter niet. Hoewel mensen met hogere macht zich beter voelden na het onderzoek en de lage macht groep zich slechter, kan men toch stellen dat het effect niet veroorzaakt werd door stemming omdat het verband significant bleef nadat hiervoor gecontroleerd werd.

Experiment 3 (N= 53)
Men stelt dat men met een hoog gevoel van macht eerder in staat is verbanden/samenhang te zien. Samenhang valt uit een in een ‘guiding’ fase waarbij men de samenhang opmerkt en de ‘integrative’ fase waarbij de representatie van de samenhang bewust wordt. Door gebruik te maken van een test met woorden die gelinkt zijn aan een ander woord moest men kijken of dit inderdaad klopte.

Het bleek dat de hoge macht participanten beter in staat waren de onsamenhangende items op de sporen en te bestempelen als onsamenhangend. Dit effect was echter niet significant. Men zag dus niet in eens alles als meer samenhangend wanneer men geprimed werd door macht. Dit werd eigenlijk aan het begin van het onderzoek ook al gesteld.

Experiment 4 (N = 113)
Men kan stellen dat de vorige resultaten erop duiden dat meer macht leidt tot meer accuraatheid of motivatie om te presteren, en om de doelen te halen die nodig zijn moet men meer abstract denken. Men wil weten of men dus abstract denkt omdat men meer macht voelt of juist omdat men door het gevoel van macht meer wil presteren.

Om dit te testen wordt er gebruik gemaakt van een taak waarbij men door abstract te denken slechter presteert.

Wanneer men bij dit zo gehete false recognition paradigma de kern van de boodschap eruit wil halen, zal men meer false recognition rapporteren en dus slechter presteren. De test wordt dusdanig aangepast zodat men veel moeite moet doen om abstract te denken en op alleen bepaalde kritieke incidenten false recognition rapporteert.

Het bleek dat men met hoge macht inderdaad op de kritieke incidenten meer false recognition vertoonde dan mensen met lage macht. Dit gold ook voor de controle conditie. De priming van macht bleek geen effect te hebben op andere items, alleen wanneer de essentie van de woorden eruit gehaald moest worden. Het was niet duidelijk of dit ook meer moeite koste voor de mensen met hoge macht. Wel kan hierdoor gesteld worden dat meer macht gelinkt is aan abstract denken en niet wordt beïnvloed door de wil goed te presteren.

Experiment 5 (N = 140)
Bij dit experiment en het volgende zal men vooral de nadruk leggen op de perceptuele effecten. In dit experiment krijgt men delen van een plaatje te zien en moet dan de structuur hierachter rapporteren.

Uit het onderzoek bleek dat participanten met hoge macht even veel gokte als mensen met lage macht maar wel accuratere gokken maakten, die beter bij de data pasten. Net als de controle conditie. De gokken die de hogere macht participanten maakten waren ook nog eens op hoger niveau van categorisatie dan de lage macht participanten of de controle conditie. Stemming had geen invloed op deze resultaten. Men stelt dat het zou kunnen dat lage macht participanten meer creatief zijn en daardoor minder goede oplossingen maken, echter is dit niet logisch want abstract denken zou eerder tot creatief denken leiden en dus eerder hogere bij hogere macht participanten optreden. Het lijkt dus dat meer macht ervoor zorgt dan men meer structuur ziet in de omgeving. Hogere orde categorisatie helpt deze mensen bij het aanbrengen van deze structuur en het eerder juist interpreteren van de data.

Experiment 6 (N = 125)
Het is per situatie afhankelijk wat men primair belangrijk vind aan een object of idee en wat secundair komt. Omdat men met hogere macht in staat is de essentie van iets eruit te halen en dus meteen kijkt naar wat het belangrijkste is, zouden deze mensen het ook makkelijker moeten vinden om de hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden. In de taak moet men in een groot figuur een kleiner figuur onderscheiden dat meer taak relevant is dan de rest van het patroon, en dus ook belangrijker is. Men stelt dat mensen met hoge macht hier beter in zijn.

Dit bleek inderdaad te kloppen; hoge macht participanten hadden meer correcte responsen dan lage macht participanten en de controle conditie. Deze twee laatste verschilden niet van elkaar. De mensen met hogere macht bleken de taak wel moeilijker te vinden dan de rest, echter beïnvloedde dit niet de prestatie op de taak. Dit werd dus niet beïnvloed door stemming, motivatie of moeite die men in de taak steekt. De hogere macht participanten kunnen dus inderdaad beter primaire en secundaire zaken van elkaar scheiden.

Experiment 7 (N= 97)
Abstract denken is geassocieerd met activiteit in de rechter hersenhelft. Deze helft houdt zich namelijk vooral bezig met globale verwerking van hiërarchische stimuli en is ook van belang bij creatief denken. Men stelt dus ook dat mensen met hogere macht grotere relatieve activiteit hebben in hun rechter hersenhelft. Om dit te testen maakt men gebruik van een test met centraal doorgesneden lijnen. Men moet aangeven of de lijn meer doorgesneden is naar rechts of naar links. Wanneer men kiest voor rechts, stelt men dus eigenlijk dat men vindt dat de linker kant langer is dan de rechter kant, wat duidt op rechter hersenhelft activiteit. Mensen met gevoel van hogere macht, zouden hier dus vaker voor kiezen.

Het bleek dat mensen met hogere macht inderdaad meer voor de rechter kant kozen dan mensen met lage macht en de controle conditie. Deze twee laatste verschilden niet van elkaar. Ook had dit effect niks te maken met links of rechtshandigheid. Stemming beïnvloedde de uitkomsten niet ondanks dat de lage macht groep zich minder negatief voelde na de taak. Mensen met meer macht hebben dus een relatief grotere rechter hersenhelft activiteit.

Discussie

Er wordt gesteld dat groter onafhankelijkheid en een gevoel van afstand samen met macht ervoor zorgt dat men een meer afstandelijk perspectief op zaken heeft. Deze afstand zorgt er weer voor dat men meer abstract informatie verwerkt. De eerste 6 experimenten laten zien dat hoge macht ervoor zorgt dat men zich meer richt op de centrale aspecten, structuur ziet, de essentie uit dingen haalt en stimuli op een hoger level categoriseert dan mensen met lage macht.

Om alternatieve verklaringen weg te halen werd stemming meegenomen in het onderzoek. Maar vaak bleek stemming geen invloed te hebben en wanneer dit wel het geval was kon stemming als nog niet de effecten medieren. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat men meer motivatie heeft om de taak goed uit te voeren wanneer men meer macht ervaart. Op vragen over motivatie werd er echter niet anders geantwoord en bij taken waarbij er geen goede of foute uitkomst was, dacht men met meer macht toch meer abstract. Tot slot werd in experiment 4 hier ook rekening mee gehouden. Het bleek niet zo te zijn dat men meer motivatie vertoonde om te presteren, anders maakten ze niet meer fouten bij de worden die de essentie van de lijsten weergaven.

In de meesten experimenten (2,5,6,7) werd er een asymmetrisch effect gevonden waarbij de groep met macht verschilde van de groep met lage macht en de controle groep, maar de controle groep en de groep met lage macht niet van elkaar verschilden. Om dit te verklaren stelt men dat het kan zijn dat wanneer men een hoge behoefte heeft aan controle maar wanneer deze mensen dan geprimed worden met lage macht, denken ze dat dit anderen over komt. Men dissocieert lage macht dan van de ingroep en van zichzelf en priming van macht zou dan leiden tot een contrast effect (zich ten over gesteld hiervan gedragen). Wanneer dit effect echter niet sterk is treed er bijna altijd een null effect op. Echter, er waren ook experimenten waarbij de hoge macht groep en de controle groep niet van elkaar verschilden. Men kan dit verklaren door vroegere ervaringen van weinig of veel macht. Als men sterkere herinneringen heeft aan weinig macht en toch geprimed wordt met veel macht, zal dit moeilijker zijn of zal men eerder in staat zijn dit niet op zichzelf te betrekken. Ook hierdoor treedt een verminderd effect op.

Implicaties

De abstractie hypothese stelt niet dat mensen met meer macht ook perse meer of minder stereotyperen. Dit hangt heel sterk af van de situatie. Vandaar dat gesteld mag worden dat macht een fundamenteel psychologisch fenomeen is. Wanneer men dan een individu ziet, zal men eerder gebruik maken van abstracte denkbeelden en dus ook stereotypes, wanneer men geen andere informatie heeft over deze mensen. Wanneer deze informatie wel beschikbaar is, richt men zich op zowel de bevestigende informatie als de ontkrachtende informatie. Het is dan dus moeilijk te zeggen welke richting dit op zal gaan. Ook tussen verschillende groepen en tussen zelf en de groepen zal men meer gelijkheid zien, wat leidt tot verminderde stereotypering. Echter  zullen ze, wanneer gefocust op enkel een andere groep, de leden van deze groep meer als een samenhangend geheel zien, in dit geval leidt dit dus ook tot meer stereotypering.

Doordat mensen met meer macht eerder zich op de hoofdzaken richten zal dit ook van invloed zijn bij het maken van besluiten. Acties kunnen geëvalueerd worden aan de hand van ‘desirability, wat de waarde van de uitkomst van de actie is en ‘feasibility’ wat aan geeft hoe makkelijk of moeilijk het was die eind staat te bereiken. Iemand met meer macht zal eerder voor desirability kiezen als uitkomst. Dit wil niet per se ook zeggen dat men daarom betere beslissingen maakt. Soms is het beter als men ook bepaalde details in ogen schouw neemt dan zich alleen te focussen op het grotere plaatje.

Tot slot stelt de abstractie hypothese dat macht zelfregulatie van een persoon beïnvloedt. Deze mensen zullen eerder geleid worden door hun primaire overkoepelende doelen en door deze normen worden beïnvloed. Wanneer men veel mensen met macht bij elkaar zet, zullen zij binnen de groep zich heel anders ten opzichte van elkaar gedragen. Zij vertonen meer heterogeen gedrag dan mensen met weinig macht. Dit wil niet zeggen dat mensen met macht altijd hun eigen pad volgen ongeacht de omstandigheden. Men houdt namelijk de essentie van de situatie in de gaten en stelt hun acties daarop af. Macht zou volgens het model namelijk leiden tot meer zelfcontrole, omdat zelf controle in houdt dat men korte termijn doelen nastreeft om zo langer termijn doelen te behalen. Mensen met macht stellen hun overkoepelende langer termijn doel als belangrijkste en zullen daar goed zijn in het halen van korte termijn doelen en zelfcontrole om dit te bereiken.

Conclusie

Macht heeft een unieke manier van beïnvloeding op het verwerken van informatie. Hoewel macht gelinkt is aan positieve stemming en motivatie hebben deze allemaal een onafhankelijk effect op het verwerken van informatie.

Leidinggeven: leren of versterken
JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over management en leiderschap

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over management en leiderschap

A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

Waarom vormen reacties op leiderschapsstrategieën een complex onderzoeksgebied?

In dit onderzoek heeft de onderzoeker een ontwerp gemaakt om de relatie te verkennen tussen een unie van werknemers van een provinciebestuur uit de verenigde staten een implementatie ontving van een nieuw elektronisch performance beoordelingsproces en hoe ze reageerden op de geplande organisationele verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. Er zijn drie groepen respondenten gevormd naar hoe zij de implementatie beleefden, als rationeel-empirisch, als normatief-‘re-educatief’, of als macht-dwang. Verschillende analyses zijn toegepast om de cognitieve, emotionele en intentionele reactie verschillen te onderzoeken tussen de drie groepen. De bevindingen vertellen dat er een belangrijke relatie bestaat tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie van de geplande organisationele verandering en de reactie op verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De hypothesetoetsen gaven aan dat perceptie van een rationeel-empirische of van een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie voor verandering een positieve reactie ontlokte op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De perceptie van een machtsdwang leiderschapsstrategie leidde tot tweeslachtigheid binnen deze dimensies. De studie verschaft inzicht in de complexe aard van weerstand en de relatie tussen de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op geplande organisationele verandering.

Veel onderzoekers stellen dat menselijke weerstand het grootste obstakel is van het bereiken van organisationele verandering. Toch weten onderzoekers weinig over de aard van weerstand. Dit komt ten eerste doordat weerstand op zoveel verschillende manieren is gedefinieerd dat men moeite heeft met de conceptualisatie van weerstand.

Ten tweede is weerstand tegen geplande organisationele verandering niet multidimensioneel bestudeerd, onderzoekers hebben weerstand steeds op een bepaalde dimensie bestudeerd.

De lage succesrate van organisationele verandering is niet gek, doordat onderzoekers het begrip inconsistent definiëren en incompleet onderzoeken.

Het doel van dit onderzoek is om een beter begrip te krijgen van het fenomeen weerstand tegen organisationele verandering met human resource ontwikkeling onderzoekers die weerstand onderzoeken en met human resource mensen die zelf organisationele verandering leiden of andere mensen trainen dit te doen.

De onderzoeksvraag in dit onderzoek is: Wat is de relatie tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op verandering in cognitieve, emotionele en intentionele dimensies?

Het gaat hier dus om het onderzoeken van de relatie tussen wat leiders doen en hoe respondenten reageren in de context van organisationele verandering.

Welke strategieën van leiderschap tijdens verandering bestaan er?

Er zijn drie fundamentele strategieën van leiderschap tijdens verandering, ontwikkeld door Chin en Benne (1961).

  1. De rationeel-empirische leiderschapsstrategie is de strategie die zijn wortels vindt in de Verlichting. Filosofen in die periode verkondigden dat menselijke rede effectief gebruikt kan worden om negering en bijgeloof te bestrijden om een beter wereld op te bouwen. Rede als een tactiek om een verandering in een sociaal systeem te vestigen. In deze strategie worden experts aangenomen om het systeem te analyseren met het doel het efficiënter te maken. Bij deze strategie ondergaat het systeem een verandering als de voordelen hiervan bekent en bevredigend zijn. Leiders van de verandering gaan ervan uit dat de respondenten van de verandering geleid worden door rede en logica gebruiken om hun gedrag te veranderen.
  2. De normatieve-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie vindt zijn wortels in de koppeling tussen de wetenschappelijke methode en democratische principes. Fenomenen worden geobserveerd, hypotheses worden geformuleerd, voorspellingen worden gemaakt en testen worden gedaan door een groep mensen die de principes van representatie, participatie, gelijke rechten en kansen, verantwoordelijkheid, toegang tot informatie en persoonlijke waardigheid waarderen. De basis van deze strategie is het publieke proces van het verzamelen en testen van relevante data van verschillende niveaus van het systeem en het valideren van de resultaten. De aanname van deze veranderstrategie is dat individuen moeten participeren in hun eigen re-educatie. De participatie van het klantsysteem in het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van de veranderinspanning is het onderscheidende kenmerk van deze strategie.
  3. De machtsdwang leiderschapsstrategie is een strategie die is gebaseerd op het toepassen van macht. De macht wordt verkregen door een bepaalde hiërarchische positie in de organisatie, waardoor de macht als een hefboom voor de verandering kan werken. Deze strategie neemt aan dat mensen willen veranderen omdat ze afhankelijk zijn van de persoon met autoriteit. Het klantsysteem wordt niet gebruikt in deze strategie. De veranderaars delen de verandering simpelweg mede en specificeren wat het klantsysteem moet doen om de verandering te voltooien.

Piderit (2000) komt met de theorie van de driedelige attitudes van weerstand. Om weerstand volledig te begrijpen moet men het bekijken op drie dimensies: cognitieve, emotioneel en intentioneel. McDougal (1908) definieerde attitude als een psycho-fysiek proces waarbij zowel psychologische als fysieke veranderingen bij betrokken zijn en die alleen volledig besproken kunnen worden door drie andere aspecten van mentale processen, de cognitieve, affectieve en connotatieve aspecten.

Ondanks al het onderzoek en de publicatie omwille de driedelige theorie te ondersteunen zijn cognitie, affectie en gedrag ontwikkelt als drie losse componenten van attitude. De multicomponentele blik had weinig impact op onderzoekers.

Wat zijn de mogelijke reacties op leiderschapsstrategieën?

Uit onderzoek blijkt dat de rationeel-empirische leiderschapsstrategie het meeste wordt gebruikt in organisaties, maar vaak niet succesvol is.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Veranderstrategieën die binnen de normatieve-‘re-educatieve’ categorie vallen blijken succesvolle strategieën te zijn voor het implementeren van organisationele verandering. Vandaar hypothese twee.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Uit onderzoek is gebleken dat machtsdwang strategieën de minst effectieve strategieën zijn.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen.

De onderzoeker heeft een causaal-vergelijkend onderzoeksontwerp gebruikt om de relatie tussen de perceptie van de veranderstrategie en de reactie op verandering te meten. Er zijn 281 mensen die het onderzoek voltooid hebben, waarvan 241 reacties bruikbaar waren. 78% was man, 22% vrouw.

De variabelen die in het onderzoek werden gebruikt kunnen gesplitst worden in twee groepen, de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen. De onafhankelijke variabelen zijn de perceptie van rationeel-empirische veranderstrategie, de perceptie van normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie en de perceptie van machtsdwang veranderstrategie. De drie afhankelijke variabelen zijn cognitieve respons, emotionele respons en intentionele respons.

Er zijn twee schalen gebruikt voor het meten van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. De schaal van de perceptie van de leiderschapsstrategie en de schaal van de reactie op de organisationele verandering.

Welke resultaten heeft het onderzoek opgeleverd?

Van de 241 respondenten vond 42.7% de verandering rationeel-empirisch, 6.6% vond de verandering normatief-re-educatief en 39.4% vond de verandering machtsdwang. De 42.7% koos voor deze stijl omdat ze vonden dat de mensen die de verandering geleid hebben experts van performance management systemen die zich gericht hebben op de feiten en logische argumenten om de verandering te leiden. De 6.6% koos voor die stijl vanwege het feit dat de leiders gezamenlijke relaties vestigde met participanten van alle niveaus van de organisatie. Mensen werden betrokken bij discussies en ze gingen goed om met de acceptatie van werknemers. De participanten die vonden dat er sprake was van machtsdwang vonden dat de verandering vanuit het top management kwam en deze hun machtspositie gebruikte om de verandering te leiden.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. De respondenten hadden inderdaad een hogere score op rationeel-empirisch dan op machtsdwang.Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’. Hierdoor lijkt het alsof deze twee strategieën gelijk zijn aan elkaar, omdat de scores van de respondenten nauwelijks verschillen.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. Ook hier geldt dat de respondenten inderdaad een positievere score hadden dan de mensen die een machtsdwang strategie genoten. Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen. Deze hypothese is door de resultaten volledig bewezen.

De perceptie van een rationeel-empirische leiderschapsstrategie: de groep die deze strategie dacht te ontvangen gelooft dat een nieuwe performance beoordeling zowel de job satisfactie als de werkzaamheden van de afdeling zou verbeteren. Ze waren blij en enthousiast over de verandering. Ze vonden dat de nieuwe aanpak zou passen bij de provincie. Door hun positieve emoties en geloof steunde deze groep de verandering en moedigde anderen aan het effectief te maken. Door hun vertrouwen in het nieuwe beoordelingsproces, samen met hun gevoelens van enthousiasme en optimisme, resulteerde dit in positieve intenties.

De perceptie van de machtsdwang strategie groep was dat ze niet geloofden dat het nieuwe beoordelingsproces zou bijdragen aan hun werkgerelateerde behoeften. Deze groep zag wel de mogelijke voordelen van het proces voor de werkzaamheden van de provincie. Het resultaat was dus dat hun overtuigingen over de verandering botste op cognitief niveau, doordat ze positieve en negatieve overtuigingen hadden. Dit komt wel vaker voor. Op de ene dimensie van het driedelige model kan negatief gereageerd worden, terwijl een andere positief kan scoren. Deze groep respondenten vond dus dat de verandering op persoonlijk niveau niet belangrijk was en riep angst en frustratie op, toch vonden ze dat het steunen van de verandering correct was. Overtuigingen en emoties ingebed in de sociale en culturele systemen van de provincie hebben hen er mogelijk toe geleid de verandering toch te steunen, ondanks hun negatieve gevoelens tegenover het nieuwe beoordelingssysteem.

De perceptie van de groep mensen die vonden dat ze een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie ontvingen zagen ook de voordelen van de verandering in. Deze groep vond het nieuwe beoordelingssysteem ook nodig op persoonlijk niveau. Ze geloofden dat het hun job satisfactie zou verbeteren en het systeem maakt het waarschijnlijker dat ze zullen blijven werken bij de provincie. De groep was optimistisch, verrukt en energiek over het nieuwe proces. Hun evaluatie van de verandering kwam overeen met de rationeel-empirische groep. Positieve overtuigingen en gevoelens deed ertoe leiden dat de groep de verandering steunt. Deze groep had, vergeleken met de drie andere groepen, de meest positieve overtuigingen en gevoelens. Dat was te zien aan de meest positieve emoties en de hoogste intenties om de verandering te steunen.

Welke patronen zijn er te herkennen in reacties op leiderschapsstrategieën?

De conclusies van deze bevindingen zijn als volgt:

  • Ten eerste is weerstand een complex fenomeen met vele facetten.
  • Ten tweede, het gebruik van leiderschapsstrategieën gebaseerd op rede of participatie zorgen voor vrijwel dezelfde resultaten van respondenten op organisationele verandering.
  • Als derde, het gebruik van machtsdwang strategieën zorgt voor de minst positieve reacties gemeten op de drie dimensies en vergeleken met de andere twee strategieën.

In dit onderzoek is de relatie tussen de perceptie van een leiderschapsstrategie en de reactie op verandering op de drie dimensies (cognitief, emotioneel en intentioneel) onderzocht. Door de dynamische en complexe omgeving van organisaties tegenwoordig is het begrijpen van geplande organisationele verandering en veelzijdige menselijke weerstand een belangrijke vaardigheid voor managers die korte en lange termijn strategieën implementeren. De waarde die wordt gegeven aan het leiden van verandering groeit en er is veel ruimte voor verbetering.

Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

Wat speelt er bij bedrijfsveranderingen?

In de komende 20 jaar is het voor organisaties een zorg om hun mogelijkheid om te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving te ontwikkelingen. Het toenemend aantal veranderingen zal namelijk zorgen voor een toenemende behoefte aan reorganisatie. En juist voor reorganisatie wordt vaak gevreesd, omdat het verstoring voor mensen en activiteiten betekent. Dat is ook de reden waarom benodigde reorganisatie vaak wordt uitgesteld of genegeerd, wat leidt tot lagere effectiviteit en toenemende kosten. Echter, organisationele veranderingen zijn nodig tegenwoordig, met name door de toenemende concurrentie, technologische ontwikkelingen en een veranderende werkdruk. Een deel van de inspanningen om te veranderen leiden tot een complete mislukking, maar ook een deel leidt wel degelijk tot succes. Veel organisaties proberen niet eens de voorgestelde veranderingen door de voeren, omdat de betrokken managers bang zijn dat ze simpelweg niet bekwaam genoeg zijn om deze succesvol te implementeren. Managers weten daarbij natuurlijk ook dat organisationele verandering vaak ook weerstand oproept. Echter, managers nemen niet de tijd om na te denken over de mogelijk weerstand voordat ze de verandering starten. Veel mensen reageren verschillend op verandering.

Wat zijn de vier meest voorkomende redenen van weerstand?

Om te voorspellen welke vorm van weerstand managers zullen tegen komen, moeten managers zich bewust zijn van de vier meest voorkomende redenen van weerstand:

  1. Ten eerste reden is er de wens om niets waardevols te verliezen. Mensen focusen zich op hun eigen interesses en niet op die van de totale organisatie. Eigen belang staat vaak boven organisatiebelang. Weerstand uit zich bij deze reden vaak in politiek gedrag. Dit gedrag kan voorkomen voor of gedurende de organisationele veranderingsinspanningen. Daarbij telt het eigenbelang mee bij het moment van weerstand, boven het organisatiebelang of het belang van andere groepen binnen de organisatie. Soms neemt deze politieke weerstand ook een vorm aan van meerdere ‘kampen’ binnen de organisatie die publiekelijk dingen uitvechten, maar vaak gebeurt het subtieler.
  2. De tweede reden van weerstand is een misvatting van de verandering en de implicaties. Mensen denken dan dat de verandering ze meer gaat kosten dan gaat opleveren. Zulke situaties komen met name voor als er een gebrek aan vertrouwen is tussen de veranderaar en de werknemers.
  3. De derde reden van weerstand is het geloof dat de verandering niet uitmaakt voor de organisatie. Dit komt vaak doordat werknemers de organisatie anders beoordelen dan de managers. Verder horen in deze categorie ook degene die denken dat deze verandering voor de verandering meer kosten dan baten zal opleveren. Managers die als veranderaars optreden nemen vaak aan dat ze alle relevante informatie hebben om een adequate organisatieanalyse te maken en dat de betrokkenen bij deze verandering deze feiten ook hebben, maar dat is vaak niet waar. Dit verschil in informatie leidt vaak tot verschillende analyses, waardoor er weerstand kan ontstaan.
  4. De vierde reden die in het artikel wordt genoemd is de lage tolerantie voor verandering. Mensen kunnen weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn dat ze niet in staat zijn om de benodigde nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen. Organisationele verandering kan mensen vragen te snel en te veel te veranderen. Vandaar dat de lage tolerantie van mensen voor verandering tot weerstand kan leiden, zelfs als ze zich realiseren dat het om een goede verandering gaat. Mensen kunnen ook weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn ‘hun gezicht te verliezen’.

Zonder een accurate diagnose van de mogelijkheden van weerstand, kan een manager tijdens een veranderingsproces geconfronteerd worden met dure problemen.

Welke zes methodes hebben managers om met weerstand om te gaan?

Omgaan met weerstand is lastig. Managers hebben niet altijd een goed begrip van hoe ze individuen en groepen kunnen beïnvloeden tijdens een verandering. Er zijn meerdere methoden om met weerstand tegen verandering om te gaan.

De eerste methode die wordt gegeven is educatie en communicatie.

Dit is een van de meest voorkomende methoden om weerstand te overkomen, door mensen van te voren op te leiden en te onderwijzen. Het communiceren van de ideeën helpt mensen in te zien wat de behoefte en de logica is voor de verandering.

Deze methode, educatie en communicatie kan ideaal zijn wanneer de weerstand is gebaseerd op inadequate of inaccurate informatieanalyse, met name in situaties waarbij de veranderaars bij de implementatie de hulp nodig hebben van degene die weerstand bieden.

Voor deze methode is een goede relatie en genoeg tijd en inspanning nodig, voornamelijk als er veel mensen bij betrokken zijn.

De tweede methode die wordt gegeven is participatie en betrokkenheid.

Deze methode is vooral goed toepasbaar als de mensen weerstand bieden vanwege het ontwerp en de implementatie van de verandering. Met deze methode luisteren de initiatiefnemers naar de mensen die bij de verandering betrokken zijn en gebruiken hun adviezen. Veel managers hebben een sterk gevoel over participatie. Dit kan erg positief of juist erg negatief zijn. Beide attituden ten opzichte van participatie kan problemen veroorzaken, omdat beide attituden niet erg realistisch zijn.

Vergemakkelijking en support is de derde methode die genoemd wordt in het artikel voor het kunnen omgaan met weerstand. Managers kunnen met weerstand omgaan door een steunende rol te vervullen. Ze kunnen dit doen door bijvoorbeeld trainingen in nieuwe vaardigheden te verzorgen of door werknemers een paar dagen vrij te geven na een periode met een hoge werkdruk. Of door simpelweg te luisteren naar de werknemers en ze emotionele steun te bieden.

Deze methode is het beste toepasbaar als angst de oorzaak van de weerstand is. Het nadeel van deze methode is dat het tijdrovend is, duur en dat het alsnog kan falen.

De vierde methode in dit artikel is onderhandeling en overeenkomst. Door deze methode wordt er met weerstand omgegaan door de actieve of potentiële weerstanders een stimulans te bieden. Onderhandeling is vooral toepasselijk als het duidelijk is dat iemand iets gaat verliezen als resultaat van de verandering en als de weerstandsmacht van deze persoon belangrijk is. Onderhandeling en overeenkomst is een makkelijke manier om belangrijke weerstand te voorkomen, maar wel een dure manier.

Manipulatie en coöptatie is de vijfde methode om met weerstand om te gaan, zoals hier genoemd. Manipulatie is het selectieve gebruik van informatie en het bewust structureren van gebeurtenissen. Een bekende manier van manipulatie is coöptatie. Het coöpteren van een individu gebeurt vaak door dat individu een speciale, wenselijke rol te geven in het ontwerp of de implementatie van de verandering. Dit is geen vorm van participatie, omdat de initiatiefnemer geen advies wil, maar juist bevestiging. Het is een makkelijke en goedkope manier om steun te krijgen voor de verandering, maar als mensen zich beseffen dat ze gemanipuleerd worden reageren ze vaak negatief.

De zesde methode is het toepassen van expliciete en impliciete dwang om met weerstand om te gaan. Bij het gebruik van deze methode dwingen managers mensen om een verandering te accepteren. Dit bereiken de managers bijvoorbeeld door de mensen expliciet of impliciet te bedreigen of door hen daadwerkelijk te ontslaan of van functie te laten veranderen. Het gebruiken van dwang is een riskant proces, omdat het onvermijdelijk is dat mensen sterke weerstand bieden tegen gedwongen/opgelegde verandering. Echter, in situaties waar snelheid essentieel is en waar veranderingen niet populair zijn (hoe ze ook geïntroduceerd worden) kan dwang de enige optie van de manager zijn.

Wat bepaalt het succes van veranderingsinspanningen?

Succesvolle organisationele veranderingsinspanningen worden altijd gekenmerkt door de vaardige toepassing van een paar van deze methoden, vaak in verschillende combinaties. Succesvolle inspanningen delen twee kenmerken. Ten eerste voeren de managers de methoden uit met inachtneming van hun sterke punten en beperkingen. Ten tweede bekijken ze de situatie realistisch.

  • De meest algemene misstap die managers maken is om zich te beperken tot het gebruik van een aanpak/methode of een kleine set van methoden, ongeacht de situatie.
  • Een tweede algemene misstap is dat managers voor een aanpak kiezen die niet bij de strategie past.

Voor de strategie van verandering hebben managers verschillende opties. Deze opties kunnen weergegeven in een soort van continuüm. Aan het ene eind van dit continuüm vraagt de veranderingsstrategie om een erg snelle implementatie, een duidelijk actieplan en een kleine betrokkenheid van anderen. Deze veranderingsstrategie maait over elke vorm van weerstand heen en kan zelfs leiden tot een fait accompli. Dat is een actie die al voltooid is voordat mensen in weerstand kunnen bieden.

Het andere uiteinde van het continuüm is de veranderingsstrategie die vraagt om een veel langzamer veranderingsproces, een minder duidelijk plan en een betrokkenheid van een groot deel mensen, anders dan de veranderaars. Deze veranderingsstrategie is ontwikkeld om weerstand tot een minimum te beperken.

Hoe verder men aan de linkerkant van het continuüm zit (de snelle implementatie kant), des te meer iemand geneigd is om de dwingende methode te gebruiken en des te minder iemand geneigd is om andere methoden toe te passen.

Organisationele verander inspanningen die gebaseerd zijn op een inconsistente strategie zijn geneigd om in voorspelbare problemen te raken.

De factoren die bepalend zijn voor het kiezen van een strategie zijn de volgende:

  • De hoeveelheid en soort weerstand die is geanticipeerd.
  • De positie van de initiatiefnemer/veranderaar tegenover de weerstandbieders, met name op het gebied van macht.
  • De persoon die de relevante data heeft om de verandering te ontwerpen en de energie om de verandering te implementeren.
  • De mensen die betrokken zijn.

Organisationele veranderingsinspanningen die deze factoren negeren raken onvermijdelijk in de problemen. Voor zover deze factoren enige ruimte overlaten voor de manager om een positie op het continuüm te kiezen waarin men werkt, is het goed om zoveel mogelijk rechts op het continuüm te gaan voor economisch en sociale redenen. Het dwingen van mensen om te veranderen heeft namelijk teveel negatieve aspecten. Veranderingsinspanningen die strategieën gebruiken aan de rechterkant van het continuüm kunnen vaak bijdragen aan de ontwikkeling van een organisatie en de mensen in een organisatie op veel verschillende manieren.

Een manager kan zijn kans op success van de verandering verbeteren door de volgende punten in acht te nemen:

  • Het uitvoeren van een organisationele analyse die inzicht geeft in de huidige situatie, problemen en krachten die mogelijke oorzaken van deze problemen zijn.
  • Het uitvoeren van een analyse naar relevante factoren om de benodigde veranderingen uit te voeren.
  • Het selecteren van een veranderingsstrategie, gebaseerd op de analyse in het bovenstaande punt. De strategie moet de snelheid van de verandering specificeren, maar ook de hoeveelheid preplanning en de mate van betrokkenheid van anderen.
  • Het monitoren van het implementatieproces. Op deze manier kan het onverwachte op tijd worden opgemerkt en kan er op een intelligente manier op worden gereageerd.
Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

Inleiding

Conflicten, arbeid en organisaties zijn zo sterk met elkaar verbonden dat wetenschappers de conclusie hebben getrokken dat organisaties zonder conflicten niet bestaan. Van conflicten in de organisatie wordt vrijwel altijd gedacht dat deze negatieve gevolgen hebben. Het zou slecht zijn voor het individuele welzijn van de arbeiders en hun prestaties, teamwork in de weg staan en de gezondheid van de organisatie in gevaar brengen. Echter, er zijn mogelijk ook andere, positieve effecten die conflicten met zich mee kunnen brengen. Zo kan het stimulerend zijn voor veranderingen, opleidingen, creativiteit en innovatie.

Conflicten op de werkvloer

De term conflict kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd. Hier ziet men een conflict als een botsing van principes en wensen: de perceptie dat een andere partij het behalen van de eigen doelen in de weg staat. Dit is gebaseerd op de assumptie dat sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen voor een gewenste uitkomst van elkaar afhankelijk zijn. Via hun onafhankelijke en gecoördineerde acties staan ze elkaar in de weg om die uitkomsten te bereiken.

Er bestaat een ietwat magere, traditionele indeling van conflicten. Deze maakt het volgende onderscheid:

  • Taakconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan budgetten en verantwoordelijkheden.

  • Relatieconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van niet-werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan wie het leukste is op kantoor, wie is populair, overtuigingen en attituden.

  • Procesconflicten: betreft logistieke en delegatiezaken, zoals wie verantwoordelijk is voor wat en hoe taken moeten worden gedelegeerd.

Dit is echter een zeer magere indeling. Serieuze en gecompliceerde interventies kunnen niet alleen en volledig op deze indeling worden gebaseerd.

Wederzijdse afhankelijk als oorzaak van conflicten

Heel veel organisaties maken publieke goederen. Dit betekent dat de werknemers een bepaalde bijdrage moeten leveren om het te creëren, maar dat zodra het klaar is, iedereen er gebruik van kan maken. Werknemers hebben in zo’n situatie vaak gemengde gevoelens over de bijdrage die zij moeten leveren. Aan de ene kant willen ze wel dat het goed geproduceerd wordt, zodat ze er gebruik van kunnen maken. Aan de andere kant willen ze er het liefste zo min mogelijk voor doen. Op deze manier ontstaan gemakkelijk conflicten. Uit onderzoek is gebleken dat individuen meewerken aan coöperatieve uitwisseling wanneer ze coöperatieve doelen hebben in plaats van competitieve doelen, en zij er vertrouwen in hebben dat anderen ook mee zullen werken.

Schendingen van de gerechtigheid en eerlijkheid als oorzaak van conflicten

Gerechtigheid betreft niet alleen een eerlijke verdeling van hulpbronnen, maar ook de behoeftes van individuen (krijgen de mensen met de grootste behoeftes meer dan de mensen met minder grote behoeftes?). Daarnaast bestaat er nog zogenaamde procedurele gerechtigheid, wat gaat over de manier waarop werknemers worden behandeld (worden ze met respect behandeld, wordt er naar ze geluisterd). Als gerechtigheid wordt geschonden kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden.

Diversiteit als oorzaak van conflicten

Diversiteit refereert naar de verschillen tussen individuen, op welk aspect dan ook, en waardoor individuen denken dat anderen verschillen van hem/haar zelf. Ook al kan dit over alle aspecten gaan, meestal wordt men geconfronteerd met diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, ambtsperiode en opleidingsniveau.

Wanneer er wordt gekeken naar diversiteit als oorzaak van conflicten kunnen er twee situaties worden onderscheiden. Er bestaat ofwel een situatie waarin alle individuen van elkaar verschillen. Of er is een zogenaamde faultline situatie, waarin een aantal mensen op een bepaald aspect hetzelfde zijn en verschillen van de rest. In deze situaties ontstaan er subgroepen op basis van of mensen dat aspect wel of niet hebben. Mensen hebben de neiging zich meer te identificeren met hun eigen groep. Zij hebben een voorkeur voor hun eigen groep en zien vaak meer nadelen in de andere groep. Dit leidt vaak tot conflicten.

Conflictmanagement

Er wordt nu nader gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met conflicten, en waarom sommige mensen meer constructieve methoden van conflictmanagement gebruiken en andere minder constructieve methoden. Hier zijn een aantal theorieën over ontwikkeld.

Theory of cooperation and competition”

Strategische keuzes voor conflictmanagement zijn afhankelijk van goal interdependence: de mate waarin iemand denkt dat zijn/haar doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander. Als een individu denkt dat zijn doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander is hij meer geneigd tot samenwerken en het oplossen van het probleem (ik win – hij wint). Wanneer men echter denkt dat de doelen negatief zijn gecorreleerd, is men meer geneigd tot conflict en terugtrekking (als ik win, verliest hij/als hij wint, verlies ik). Hoe men denkt over de goal interdependence is afhankelijk van een aantal factoren:

  • Sociale waarden patroon. Mensen met een meer prosociaal waardenstelsel zoeken meer naar harmonie en eerlijkheid en hebben een voorkeur voor het collectief welzijn. Mensen met een meer pro-zelf waardenstelsel willen eerst een goede uitkomst voor zichzelf, en hebben minder aandacht voor de uitkomst van de anderen.

  • Vertrouwen. Vertrouwen kan worden gezien als de bereidheid om je eigen kwetsbaarheid te accepteren, of het gebrek aan angst te worden uitgebuit door de ander. Als mensen er op vertrouwen dat de ander ook het beste met hen voor heeft, zullen ze eerder samenwerken, meer moeite nemen om tot een oplossing te komen en meer daarin investeren.

  • Beloningsstructuur. Wanneer collectief gedrag meer aangemoedigd en beloond wordt, wordt wederzijdse afhankelijkheid eerder gezien als iets positiefs (dan wanneer individueel gedrag wordt benadrukt).

Dual concern theory”

Deze theorie kijkt naar conflictmanagement in termen van hoge en lage betrokkenheid bij jezelf en bij de ander. Voor deze indeling is veel wetenschappelijke bevestiging gevonden. De indeling ziet is als volgt (zie tabel in het artikel):

  • Bij lage betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: ontwijken (men probeert het probleem te ontkennen en te verdringen)

  • Bij hoge betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: gebruik van dwang (uit zich in bedreigingen, bluffen, positionele toezeggingen)

  • Bij lage betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: toegeven (het accepteren en incorporeren van de wens van de ander; uit zich in eenzijdige toezeggingen, onconditionele beloftes, het aanbieden van hulp)

  • Bij hoge betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: het probleem oplossen (neigen naar een oplossing die alle partijen tevreden stelt; uit zich in het uitwisselen van informatie over prioriteiten en voorkeuren, het maken van trade-offs)

Conflictmanagement toetsen

Nu wordt gekeken naar een aantal instrumenten die conflictmanagement strategieën onderzoeken. Een van de oudste is de Conflict Measurement Survey. Deze toets is inmiddels echter sterk bekritiseerd en vervangen door andere toetsen.

  • Rahim Organizational Conflict Inventory. Deze toets bestaat uit drie vraagformulieren. Een met vragen over conflicten met de leidinggevende, een met vragen over conflicten met andere werknemers, en een met vragen over conflicten met de werknemers (als leidinggevende zijnde). Ook al is deze toets statistisch en methodologisch correct, het uitvoeren ervan vergt veel tijd. Het is dus niet een heel geschikte toets als men snel een kleiner conflict wil oplossen.

  • Dutch Test for Conflict Handling. Deze toets heeft minder items en kan daardoor sneller worden uitgevoerd. Het is een flexibel en valide instrument. Een voorbeeld van een vraag is: “Wanneer ik een conflict heb op het werk doe ik het volgende: a) ik geef toe, b) ik probeer aan de wens van de ander te voldoen, c) ik duw mijn eigen punt er door, d) etc.”.

De beste strategie?

Sommigen mensen denken dat bepaalde strategieën beter zijn dan anderen. Hier moet men echter mee oppassen. Of een strategie effectief is, is afhankelijk van diverse factoren:

  • Strategieën waarin dwang wordt gebruikt, zijn onderverdeeld in twee subcategorieën: je kunt mensen dwingen op basis van rechten of met macht. Wanneer iemand dwingt aan de hand van rechten, probeert iemand het conflict op te lossen aan de hand van een standaard van rechtvaardigheid, contract of wet. Dit leidt vaak tot een oplossing waarin iedereen iets opgeeft om het doel te bereiken. Het is daarbij wel mogelijk dat een partij meer moet geven dat hij krijgt. Wanneer iemand dwang uitoefent met macht, wordt de oplossing besloten door degene met de meeste macht. Dit leidt vaak tot een oplossing die uiteindelijk kan escaleren, doordat de partij met het minste macht nog steeds boos is en wraak wil.

  • Sommige combinaties van strategieën werken beter dan andere combinaties. Zo kan probleem oplossen beter worden gecombineerd met dwangstrategieën dan met ontwijkende strategieën.

  • De effectiviteit van de strategie is ook afhankelijk van de aard van het conflict. Wanneer de partijen bijvoorbeeld een relatie hebben, blijkt probleem oplossen negatief gecorreleerd te zijn aan het uitdrukken van gevoelens, het toegeven aan de regels, de ander helpen en de algemene teamprestaties. Daarentegen blijkt ook dat ontwijken juist positief is gecorreleerd aan de teamprestaties. Men denkt dat dit zo is, doordat het oplossen van het probleem de aandacht wegneemt van de taak, terwijl wanneer het probleem wordt ontweken, kan men zich volledig richten op de teamprestaties.

Escalatie van conflicten en onderliggende psychologische processen

Escalatie kan worden gezien als de intensivering van het conflict over de tijd heen. Het vindt plaats wanneer een deelnemer voor het eerst een agressieve tactiek (of een sterkere tactiek dan eerst) gebruikt. Er is onderscheid gemaakt tussen vier typen gedragingen die kunnen worden gezien tijdens escalatie van een conflict:

 

Direct

Indirect

Actief

Uiten van boosheid, obscene gebaren maken, het uiten van bedreigingen, het maken van agressieve opmerkingen

Diefstal, sabotage

Passief

Stakingen, met opzet langzamer werken,silent treatment

Iemand niet waarschuwen voor toekomstige schade, iemand bewust niet beschermen

Bilaterale en unilaterale escalatie

Er kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen bilaterale en unilaterale escalatie van conflicten. Tijdens bilaterale escalatie ziet men dat conflicten zich escaleren doordat men steeds wraak neemt op een voorgaande wraakactie van de andere partij. Tijdens unilaterale escalatie is er slechts één partij waardoor het conflict escaleert.

Hostile attribution error

Een belangrijke oorzaak van escalerende conflicten is de zogenaamde hostile attribution error. Deze vindt plaats wanneer met relatief kleine overtredingen waarneemt als iets veel groter dan het werkelijk is. Partijen zien elkaar soms als gevaarlijk en onredelijk. Dit verlaagt voor hen de drempel om wraak te nemen, en kan er voor zorgen dat een partij ‘te hard’ wraak terug neemt.

Plaatsvervangende wraakacties en individu-groep discontinuïteit

Tijdens escalatie van conflicten worden er steeds meer mensen betrokken bij het conflict. Uiteindelijk ziet men soms dat mensen gaan wraak nemen op andere mensen, terwijl deze mensen helemaal niet bij het oorspronkelijke conflict betrokken waren. Er zijn twee condities geïdentificeerd die bijdragen aan dit fenomeen. Ten eerste een sterke ingroep identificatie. Mensen zijn erg betrokken bij hun eigen groep, ze zijn er trots op, ze leven mee met de andere leden en ze staan onder druk om de normen van de groep te beschermen en te promoten. Des te meer iemand zich identificeert met de groep, des te groter de kans op plaatsvervangende wraakacties. Ten tweede de mate waarin de outgroep wordt gezien als één identiteit. Mensen krijgen meer het idee dat alle leden van de outgroep hetzelfde zijn (op een negatieve manier). Wanneer men er meer van is overtuigd dat de outgroep uit dezelfde type personen bestaan, des te meer kans er is op plaatsvervangende wraakacties.

ODR: Organization Dispute Resolution

Conflicten binnen organisaties kunnen op verschillende manieren worden opgelost. Organisaties hebben verschillende manieren om hier mee om te gaan. In sommige organisaties worden de werknemers aangemoedigd om met elkaar te communiceren. Onderhandelingen worden dan gezien als de eerste stap om het probleem op te lossen. Andere organisaties gebruiken een ‘open deur beleid’, waarin de werknemers in principe bij elk management level kunnen aankloppen met hun problemen, en soms zelfs een mediator in de hand kunnen nemen.

Organisaties kunnen ook meer formele opties bieden, zoals het indienen van een klacht. Bij deze systemen is het belangrijk dat het systeem geloofwaardig is. Als de werknemers geloven dat de klacht serieus wordt genomen, zullen zij de oplossing ook makkelijker accepteren, ook al is deze oplossing niet wat zij graag zouden willen.

Wanneer managers of leidinggevenden worden betrokken bij het oplossen van het conflict, kunnen zij hier op diverse manieren mee omgaan: 1) ze kunnen niets doen en het probleem negeren, 2) ze kunnen advies geven of de mogelijkheid tot gesprekken creëren, 3) de manager kan het proces overlaten aan de werknemers, maar zelf beslissen over de uiteindelijke oplossing, 4) de leidinggevende kan de controle nemen over zowel het proces als de uitkomst, 5) managers of leidinggevenden kunnen beloningen of straffen uitdelen om zo de werknemers te dwingen tot een oplossing te komen.

Zijn conflicten goed of slecht?

Gezondheid en conflicten op de werkvloer

Een slecht welzijn wordt gekenmerkt door psychosomatische klachten en het gevoel hebben van een ‘burnout’. De relatie tussen conflicten op het werk en een slecht welzijn is echter niet eenduidig: slecht welzijn kan leiden tot conflicten op het werk, maar conflicten op het werk kunnen ook leiden tot een slecht welzijn. Er zijn tevens variabelen die deze relatie kunnen versterken of verzwakken, zoals hoe met de conflicten wordt omgegaan en allerlei individuele kenmerken.

Leren,creativiteit en conflicten op de werkvloer

Conflicten op het werk kunnen creativiteit en leren stimuleren, maar alleen wanneer men prosociaal gemotiveerd is. Er is gebleken dat wanneer mensen pro-zelf gemotiveerd en competitief zijn, de conflicten het leren ondermijnt (door verminderde cognitieve flexibiliteit en verminderde creativiteit).

Groepsbesluiten, teamprestaties en conflicten op de werkvloer

Het algemene idee is dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen de intensiteit van het conflict en de individuele- en groepprestaties: een klein conflict is beter dan helemaal geen conflict, en een klein conflict is ook beter dan een zeer intens conflict.

Conclusie

Conflicten kunnen het leren, creativiteit, innovatie en groepsprestaties stimuleren. Maar alleen wanneer: a) het conflict is gericht op de taak en niet op de relatie, b) de taak niet te complex is, maar de individuen wel baat hebben bij de nieuwe inzichten en informatie van anderen, c) de deelnemers elkaar vertrouwen en gezamenlijke doelen hebben, d) de deelnemers een oplossing willen vinden voor hun conflict via constructieve onderhandeling en gezamenlijk probleem oplossen.

Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

Wat is het belang van het proces bij het doorvoeren van veranderingen?

In deze tekst gaat het om fundamentele veranderingen. Het doel is om fundamentele veranderingen te maken in hoe business wordt gevoerd om te kunnen omgaan met een nieuwe, uitdagendere marktomgeving.

Een deel van deze veranderinspanningen is goed verlopen, maar een deel is ook uitgedraaid op een mislukking. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden, kunnen voor veel organisaties belangrijk zijn. De meest algemene les die kan worden geleerd uit de meer succesvolle inspanning is dat het veranderproces door een serie van fasen gaat, die in totaal een behoorlijke tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid, maar produceert nooit een bevredigend resultaat.

Een tweede algemene les die kan worden geleerd is dat kritieke misstappen in een van de fasen een slopend effect kan hebben, enorm remmend kan werken en winsten teniet kan doen.

Wat zijn de acht grootste fouten bij bedrijfsveranderingen?

Eerste fout

Een grote fout is dat er geen groot genoeg gevoel van urgentie gevestigd wordt.

Voor transformatie is urgentie nodig. Mensen moeten beseffen dat er een kans is dat de winst erg daalt, een bepaalt patent verloopt, er een potentiële crisis komt of iets anders waaruit ze de motivatie halen en het besef van de urgentie van een transformatie. Deze eerste stap is essentieel, omdat het starten van een transformatieprogramma een enorme coöperatie vereist van veel individuen. Zonder motivatie helpen mensen niet en wordt er met de inspanningen niets bereikt.

Deze eerste fase lijkt vrij simpel. Echter, dit is het niet. De auteur van het artikel heeft meer dan 50% van de geobserveerde bedrijven zien falen in deze fase.

In sommige gevallen onderschatte leidinggevenden hoe moeilijk het is om mensen te laten helpen, om ze in actie te krijgen. Soms overschatten ze de hoeveelheid urgentiebesef die ze hadden gecreëerd. En soms verloren ze hun geduld. In veel organisaties was er sprake van te veel managers en te weinig leiders. Managers willen risico minimaliseren en het huidige systeem draaiende houden. Verandering gaat echter over een nieuw systeem, waarbij altijd vraag is naar leiderschap. Voor het succesvol doorkomen van de eerste fase zijn dus echte leiders nodig.

Slechte resultaten in de eerste fase kunnen twee effecten hebben. Ten eerste trekken ze de aandacht van de medewerkers, maar ten tweede bieden ze minder manoeuvreerruimte. Het omgekeerde geldt ook, met betere resultaten heb je meer manoeuvreerruimte, maar is het moeilijker om de mensen te laten beseffen dat verandering nodig is.

Uit onderzoek blijkt dat de urgentie hoog genoeg is als ongeveer 75% van het management van de organisatie ervan overtuigd is dat de bedrijfsvoering zoals die is onacceptabel is. Als het minder is kan het grote problemen geven later in het proces.

Tweede fout

Fout nummer twee is het niet creëren van een leidende coalitie die machtig genoeg is.

Veel vernieuwingsprogramma’s beginnen met een of twee mensen, en deze leiderschapcoalitie groeit met de tijd. Wanneer dit niet gebeurt, kan er niet veel goeds meer gebeuren. Vaak wordt gezegd dat een belangrijke verandering onmogelijk is als het hoofd van de organisatie er niet achter staat. Uit de ervaringen van de auteur blijkt dat dit niet altijd het geval is. Er worden ook veranderingen doorgevoerd zonder dat alle leden van het senior management het hiermee eens zijn. Toch is het wel zo, in de succesvolle zaken, dat de coalitie altijd erg machtig is op het gebied van titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties.

Zowel in grote als kleine organisaties geldt dat een succesvol leidend team bestaat uit slechts drie tot vijf mensen tijdens het eerste jaar van de vernieuwingsinspanning. In grote organisaties dient dit aantal wel te groeien tot 20 tot 50 mensen om goede voortgang te maken in fase drie en verder. Senior managers vormen altijd de kern van deze groep. Maar soms kan er ook sprake zijn van board leden, een representatieve vorm van belangrijke klanten of een unieleider.

Doordat er in de coalitie ook mensen zitten die niet tot het senior management behoren, wordt vaak de normale hiërarchie niet stand gehouden in de coalitie. Als namelijk de normale hiërarchie zou werken, zou er ook geen noodzaak voor een transformatie zijn. Vaak is het vormen van een coalitie best nog even werk. Er moet een groep mensen bij elkaar gezocht worden, ze moeten de urgentie zien van de verandering en de problemen van het bedrijf erkennen, er moet een niveau van vertrouwen en communicatie bereikt worden.

Bedrijven die falen in deze tweede fase onderschatten vaak de moeilijkheden van het produceren van verandering en daardoor ook het belang van een machtige coalitie. Het kan ook gebeuren dat men geen ervaring heeft met het samenwerken op het hoogste niveau in de organisatie en dat daardoor de waarde van een dergelijke coalitie ondergewaardeerd wordt. Zonder een machtige, goede leider in een coalitie kan er niets bereikt worden. Er is leiderschap nodig. Een coalitie zonder leider zal even kunnen werken en voortgang kunnen maken, maar vroeg of laat strandt dit toch. Doordat de tegenhangers hun krachten bundelen en de verandering stoppen.

Derde fout

Fout nummer drie is het missen van een visie.

In succesvolle veranderingsinspanningen wordt door de coalitie altijd een plaatje van de toekomst van de organisatie wordt geschetst, wat makkelijk te communiceren is naar klanten, stakeholders en werknemers, waardoor ze zich aangetrokken voelen. Daarbij gaat een visie verder dan de cijfers in een vijfjarenplan. Een visie geeft aan wat de richting is waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en bewegen. Zonder een goede visie kan een transformatie-inspanning al snel een lijst van verwarrende en strijdige projecten die een organisatie in de verkeerde richting doen bewegen of helemaal nergens brengen.

In veel mislukte transformaties blijkt dan ook een visie te ontbreken. Er kunnen nog zoveel plannen geschreven zijn, maar zonder een helder statement of visie waar al die plannen en veranderingen toe gaan leiden mislukt het.

Wanneer is een visie goed? Een vuistregel hiervoor is dat je een visie in vijf (of minder) minuten aan iemand kunt uitleggen zodat je een reactie krijgt van begrip en interesse. Wanneer dit niet lukt, is deze fase van het transformatieproces nog niet voltooid.

Vierde fout

De vierde fout is het te weinig communiceren van een visie met een factor tien.

Het eerste patroon wat opgemerkt is, is dat een groep een goede transformatie visie ontwikkeld heeft en deze vervolgens communiceert door middel van een meeting, of een vorm van communicatie.

Het tweede patroon is dat het hoofd van de organisatie heel veel tijd besteedt aan het communiceren van de visie naar de werknemers, maar dat ze het nog niet begrijpen.

Bij het derde patroon wordt er ook veel aandacht geschonken aan het communiceren van de visie, bijvoorbeeld door middel van nieuwsbrieven en speeches. Echter hierbij valt het op dat sommige erg zichtbare leiders zich gedragen op een manier die tegenstrijdig is met de nieuwe visie. Dit leidt tot cynisme van het publiek.

Voor een transformatie is hulp nodig van de werknemers. De werknemers moeten geloven dat de verandering waardevol is. Dit moet gecommuniceerd worden. Zonder goede communicatie zullen veel werknemers niet willen meewerken aan de transformatie.

Werknemers moeten vaak dingen opofferen bij een transformatie. Dit willen ze alleen als ze denken dat de verandering hen voordelen op zal leveren.

Deze vierde fase is vooral een uitdaging wanneer de offers van de werknemers de vorm van ontslagen aannemen.

In de succesvolle transformatie inspanningen gebruiken leidinggevenden alle bestaande communicatiekanalen om hun visie duidelijk te maken. Ze vormen saaie nieuwsbrieven om in interessante artikelen over de visie. Ze bieden trainingen aan die te maken hebben met de nieuwe visie en de problemen van het bedrijf. De les hier is dus duidelijk: gebruik alle mogelijke communicatiekanalen.

Een andere vorm van het communiceren van de visie heet ‘walk the talk’. Dat is het uitdragen van de visie in kleding en gedrag van leidinggevenden.

Communicatie komt met woorden en daden, waarbij de daden vaak machtiger zijn dan de woorden. Er is niets wat verandering meer ondermijnt dan het gedrag van belangrijke individuen wat inconsistent is met hun woorden.

Vijfde fout

Fout nummer vijf is het niet verwijderen van obstakels voor de nieuwe visie

Succesvolle transformatie betrekt steeds meer mensen bij het proces wanneer er voortgang gemaakt wordt. Werknemers worden gevraagd nieuwe aanpakken uit te proberen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en om leiderschap te tonen. De enige beperking is dat de acties moeten passen binnen de nieuwe visie. Des te meer mensen er betrokken zijn, des te beter is de uitkomst.

Echter, soms zijn er obstakels op de weg naar de verandering. Een bekend obstakel is de organisationele structuur. In de eerste helft van de transformatie heeft geen enkele organisatie de tijd en kracht om van alle obstakels af te komen. Maar de grootste obstakels moeten wel verwijderd worden. Als de blokkade een persoon is, is het belangrijk om deze eerlijk te behandelen, op een manier die consistent is met de nieuwe visie. Actie is essentieel, zowel om andere aan te moedigen als om de geloofwaardigheid van de veranderinspanning als geheel te behouden.

Zesde fout

Fout nummer zes is het niet systematisch plannen van korte termijn winsten en deze ook creëren.

Echte transformatie vergt tijd en een vernieuwingsinspanning dreigt vaart te verliezen als er geen korte termijn doelen behaald en gevierd kunnen worden. Veel mensen zijn niet geneigd zich in te zetten voor de lange termijn als er geen bewijs is binnen 12 tot 24 maanden dat de verwachte resultaten behaald worden. Zonder korte termijn winsten geven te veel mensen het op of bieden weerstand. Voorbeelden van die korte termijn winsten zijn het constateren dat de kwaliteit is verbeterd of dat de daling van het netto inkomen stopt, of dat er succesvolle introducties van nieuwe producten zijn. Het creëren van korte termijn winsten is verschillend van het hopen op korte termijn winsten. Dit laatste is namelijk in passieve vorm.

In een succesvolle transformatie zijn managers actief op zoek naar het behalen van deze korte termijn winsten en het belonen van de mensen die hieraan een bijdrage hebben geleverd.

Managers klagen vaak dat ze gedwongen worden om korte termijn winsten te behalen, maar de auteur vindt deze druk een bruikbaar element in een veranderingsinspanning.

Wanneer het duidelijk wordt voor mensen dat de verandering veel tijd in beslag neemt, kunnen urgentieniveaus dalen. Betrokkenheid bij het produceren van korte termijn winsten helpt om het urgentie niveau hoog te houden.

Zevende fout

De zevende fout is dat de overwinning te snel wordt verklaard.

Na een paar jaar hard werken, kunnen managers geneigd zijn om de overwinning te verklaren bij de eerste duidelijke performance verbetering. Het vieren van een overwinning is fijn, maar het gewonnen verklaren van een oorlog kan catastrofaal zijn.

Wanneer men de verandering te vroeg als voltooid bestempelt, gebeurt het vaak dat na een paar jaar de behaalde resultaten onzichtbaar zijn. Mensen en de organisatie valt terug in hun oude patroon. Bij het voltooid verklaren van de verandering worden de initiatiefnemers van de verandering uitgezwaaid, zij zijn niet meer nodig. De groep mensen die weerstand bood blijft over. Deze mensen zullen er dus alles aan doen de verandering te stoppen en soms zelfs terug te draaien.

Wat moet men dan wel doen? Bij het bereiken van de eerste verbeteringen moeten de managers zich niet gelijk gewonnen geven. Ze moeten juist het doorgaan van de verandering aanmoedigen en mensen uitdagen de grotere problemen aan te pakken.

Achtste fout

Fout nummer acht is het niet verankeren van de veranderingen in de bedrijfscultuur.

In de laatste fase van verandering moeten de nieuwe gedragingen en werkmethoden verankerd worden. Wanneer dit niet gebeurt zullen ze verdwijnen zodra de druk voor verandering verdwenen is.

Er zijn twee factoren belangrijk om de verandering te verankeren in de bedrijfscultuur. De eerste factor is het laten zien aan mensen hoe de nieuwe aanpakken, gedragingen en houdingen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de performance. Om mensen de juiste verbindingen te kunnen laten zien is natuurlijk communicatie nodig. Dit kan weer via verschillende kanalen gebeuren.

De tweede factor is het nemen van voldoende tijd om er zeker van te zijn dat de volgende generatie top management inderdaad doorgaat met de nieuwe aanpak. Wanneer nieuw management de verandering niet door en door begrijpt, kunnen zij ook geen beslissingen nemen die passen in de nieuwe aanpak.

Hoe verhoudt de theorie zich tot de praktijk?

Er zijn nog meer fouten die mensen maken bij transformaties, maar deze acht fouten zijn de grootste. Het lijkt misschien wat simplistisch, want in werkelijkheid zijn transformaties rommelig en vol met verassingen. Toch is zoiets als een relatief simpele visie vaak al een belangrijke stap om mensen door een grote verandering te leiden. Door een visie worden er minder fouten gemaakt. Minder fouten kunnen het verschil zijn tussen succes en mislukking.

Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

Wat zijn conflicten en onderhandelingsprocessen?

Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, in internationale relaties, de zakenwereld en ook persoonlijke relaties zien we wel degelijk dat het mogelijk is om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen. Hoewel het komen tot integratieve overeenkomsten dus veel van de beide partijen vraagt en een lastig proces is, kan dit proces worden gefaciliteerd als onderhandelaars lange-termijn perspectieven aannemen in plaats van direct de tegenstrijdige belangen te benadrukken. Instellingen kunnen de onderhandelaars helpen om tot zulke integratieve overeenkomsten te komen die aan iedereen ten goede komen, door de juiste omgeving voor onderhandelingen te bieden. In veel gevallen kan het op een constructieve manier reguleren van conflicten ervoor zorgen dat minder tijd, geld en energie verloren gaat in onderhandelingen. Jaren onderzoek in het veld van de sociale psychologie biedt inzicht in verschillende onderdelen van het onderhandelingsproces:

  1. Waarom mensen onderhandelen en wat de basis elementen van deze onderhandelingen inhouden.
  2. Hoe de cognitieve strategieën van onderhandelaars de complexe en onzekere informatie verwerken
  3. Wat de belangrijkste doelen, motivatie en persoonlijkheidseigenschappen van onderhandelaars zijn.
  4. Hoe machtsverschillen en kiesdistricten mogelijk ervoor kunnen zorgen dat er minder in plaats van meer waarde in de onderhandelingen komt.

Hoe begint en verloopt een onderhandeling?

Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen. Beide partijen moeten willen onderhandelen – en niet bijvoorbeeld weglopen van de situatie – wil de onderhandeling succesvol zijn. Onderhandeling is de enige vorm van conflictoplossing die ervoor kan zorgen dat beide partijen waarde aan de situatie kunnen toevoegen en zo beide gelukkig kunnen zijn met de uitkomst.

Wat zijn redenen om te gaan onderhandelen?

Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen. Welke reden de partijen ook hebben om de onderhandeling te starten, ze moeten in ieder geval geloven dat ze met onderhandeling verder komen dan zonder onderhandeling. Dit terwijl ze ook weten dat sommige uitkomsten beter voor hen zijn dan voor de andere betrokken partijen. Dit “mixed-motive” van de drang om samen te werken alsmede de drang om zo hoog mogelijke uitkomst voor eenieder te krijgen ligt ten grondslag aan het onderhandelingsproces.

Hoe wordt waarde toegevoegd aan onderhandelingen die gaan over meerdere problemen?

Sommige conflicten hebben betrekking op één enkel probleem waarvan de waarde onder de partijen moet worden verdeeld. Veel vaker is het echter zo dat er meerdere problemen in het conflict zijn betrokken. Dit soort onderhandelingen kunnen vaak beter worden opgelost omdat het niet waarschijnlijk is dat alle partijen het met elkaar oneens zijn over elk probleem of aan ieder probleem evenveel waarde hechten.

Schikkingen die waarde creëren heten integratieve overeenkomsten. In de sociale psychologie zijn er vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is. Als eerste kan het helpen om een groot probleem op te delen in meerdere kleinere problemen. Ten tweede kunnen onderhandelaars een soort pakket-overeenkomsten bieden zodat ze meerdere problemen in één keer oplossen. Ten derde kunnen ze grotere concessies doen op punten die voor hen niet zo van belang zijn, zodat ze meer kunnen vragen bij voor hen belangrijkere punten. Een vierde strategie is het simpelweg eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn. Ten slotte kan ook de focus liggen op de wensen en behoeften van de ander, in plaats van de kortetermijnoplossingen die iemand nu het liefst direct wil bewerkstelligen. Echter, zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen. Dit komt doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist: alle partijen moeten nieuwe informatie in zich opnemen en bepalen wat hun prioriteiten en belangen zijn en hoe dit zit voor de andere partij. Er is hierbij veel kans op ruis in de communicatie wat kan leiden tot misverstanden.

Wat zijn de effecten van cognitieve barrières, zoals “loss-framing”, prominente uitkomsten en egocentrisme?

Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken. Hierbij maken ze assumpties over wat de andere partij wil en vullen ze missende informatie vaak in. Dit kan ten koste gaan van de integratieve uitkomst van de onderhandeling.

Wat is de invloed van brandpunten en prominente uitkomsten?

Om de complexiteit van de situatie te verminderen, kijken onderhandelaars vaak als eerste naar hun brandpunten: wat is de ideale uitkomst? En wat is de ondergrens die ze gaan hanteren? Een aanbod dat boven deze grenzen valt kan worden gezien als “winst” – onder deze grenzen wordt het gezien als “verlies”. Uit sociale experimenten blijkt dat mensen uitkomsten sneller zien als verliezen dan als winst, en dat dit “loss-framing” van problemen leidt tot minder integratieve uitkomsten.

Behalve deze brandpunten wordt door de onderhandelaars ook gekeken of de uitkomsten eerlijk en redelijk zijn, en daarmee acceptabel. Iets dat wordt gezien als eerlijk door beide partijen is vaak een prominente uitkomst waar men naartoe wil werken. Prominente uitkomsten kunnen zich baseren op gelijkheid (ieder krijgt evenveel), eigen vermogen (iedereen krijgt een uitkomst op basis van zijn inleg) en noodzaak (degene die het meest nodig heeft, krijgt ook het meest). Hoewel zulke prominente uitkomsten soms efficiënt kunnen zijn, kunnen ze niet altijd makkelijk verkregen worden. Om meerwaarde uit een onderhandeling te krijgen is soms een andere aanpak nodig.

Wat is de invloed van egocentrisme en naïef realisme?

Ook vullen onderhandelaars open gaten liever in dan dat ze op zoek gaan naar nieuwe informatie van de tegenpartij. Dit doen ze vaak op een egocentrische manier, als naïeve realisten: ze gaan er vanuit dat ze gelijk hebben in hoe zij de wereld zien en dat iedereen om hen heen de wereld op dezelfde manier ziet. Dit naïeve realisme zorgt voor verschillende problemen. Allereerst leidt het tot een gesloten perceptie: ze gaan ervan uit dat hun tegenpartij dezelfde voorkeuren en prioriteiten heeft als zij. Ten tweede zorgt het er ook voor dat ze alleen op zoek gaan naar informatie die aansluit bij wat ze al weten: ze zoeken alleen bevestiging voor hun hypotheses en nemen geen nieuwe informatie mee in hun zoektocht. Eerder onderzoek toonde aan dat deze naïeve manier van informatiewinning kan leiden tot de self-fulfilling prophecy door de tegenpartij: deze gaat zich gedragen zoals jij verwacht. Het laatste probleem dat ontstaat door naïef realisme is dat het vaak leidt tot reactieve devaluatie: de kosten die de tegenpartij maakt door tot een concessie te komen wordt gezien als zeer klein vergeleken met de eigen kosten.

Wat is de invloed van motivatie-barrières?

Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken. Wanneer iemand door hebzucht wordt gemotiveerd zal hij bijvoorbeeld hoge eisen stellen, kleine concessies doen en bluffen.

Wanneer stelt iemand zich wel coöperatief op?

Het tegenovergestelde van gemotiveerd worden door hebzucht is zich opstellen in een coöperatieve houding waarbij het doel is een eerlijke uitkomst te krijgen waar alle partijen blij van worden. Hierbij wordt dus niet alleen rekening gehouden met de eigen doelen en belangen, maar ook met die van de ander. Hoe angst en hebzucht hieraan gerelateerd zijn wordt duidelijk in het Dual Concern Model (Figuur 1): op de ene as staat zorg voor eigen doelen (angst en hebzucht), op de andere as staat zorg voor andermans doelen (coöperatieve motivatie). Volgens dit model zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.

Belangrijk om hierbij te vermelden is dat deze zorg voor eigen doelen en zorg voor andermans doelen een bewuste overweging kan zijn. Echter, het is vaker zo dat deze doelen impliciet zijn en niet in het bewustzijn van de onderhandelaars zijn. Deze doelen kunnen in dat geval bijvoorbeeld beïnvloed worden door de stemming van de onderhandelaar. Tevens is het zo dat er een chronische dispositie is voor het rekening houden met iemand anders zijn doelen: onderhandelaars die hoog scoren op de persoonlijkheidsfactoren aangenaamheid en behoefte aan aansluiting of die een pro-sociale oriëntatie hebben zullen eerder concessies doen om de ander tevreden te stellen.

Hoe speelt cognitieve motivatie een rol in dit geheel?

De kanttekeningen die geplaatst zijn bij het komen tot waarde toevoeging (het vasthouden aan brandpunten, prominente uitkomsten en naïef realisme) zijn nog sterker wanneer de informatie complex, ambigue of incompleet is, of wanneer de onderhandelaars de middelen niet hebben om op zoek te gaan naar nieuwe informatie. De onderhandelaars moeten wel moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. De ene persoon doet dit makkelijker dan de ander.

Hoe zorg je er dan voor dat mensen dit wel makkelijker gaan doen? Allereerst is het belangrijk om te beseffen dat tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen invloed hebben op deze cognitieve motivatie. Wanneer deze allen niet uit de weg kunnen worden gegaan, kan men proberen een langetermijnperspectief aan te nemen. Dit activeert het globale denken van de onderhandelaar (wat relatief weinig moeite kost) en zorgt ervoor dat relaties tussen problemen duidelijk worden, men buiten het kader gaat denken en zo probeert te voldoen aan de behoeften en verlangen van de partijen.

Wat zijn de effecten van structurele barrières, zoals machtsverschillen en kiesdistricten?

Wanneer één van de partijen meer macht heeft, heeft deze partij meer invloed op het onderhandelingsproces. Deze partij kan bijvoorbeeld meer dwang uitoefenen op partijen die van hem/haar afhankelijk zijn. Deze machtige onderhandelaars stellen vaak hogere doelen, en ook hun ondergrens ligt hoger. Dit leidt ertoe dat deze onderhandelaars uitkomsten eerder zien als verliezen, terwijl minder machtige onderhandelaars dit juist zouden zien als winst.

Tevens is het zo dat machtige individuen minder diepgaand op zoek gaan naar informatie, en dus eerder stereotypen hanteren en als naïeve realisten denken als ze onduidelijkheden moeten invullen.

Vaak is het ook zo dat kiesdistricten in onderhandelingen zijn betrokken: externe partijen zoals collega’s, partners en andere invloeden kunnen zorgen voor meer complexiteit in de onderhandeling. Het wordt voor de onderhandelaars lastiger om niet in de valkuilen van brandpunten en egocentrisch denken te vallen, omdat ze competitiever worden met de tegenstander wanneer er kiesdistricten aanwezig zijn. Dit leidt ertoe dat er minder snel integratieve oplossingen worden gevonden in de onderhandeling: de onderhandelaars zijn meer bezig met “winnen” dan met het toevoegen van waarde.

Er zijn twee oplossingen voor de invloed van machtsverschillen en kiesdistricten: (1) haal deze kenmerken uit de situatie, door bijvoorbeeld een derde partij zoals een mediator in te schakelen, of (2) benadruk dat het belangrijk is om rekening te houden met andermans belangen en stimuleer zo coöperatieve motivatie.

Wat is nu het belangrijkste om te onthouden bij conflicten en onderhandelingen?

Ondanks dat de meeste conflicten niet erg gemakkelijk op te lossen zijn, is het wel degelijk mogelijk om tot constructieve uitkomsten te komen wanneer er onderhandeld wordt. Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.

BulletPoints

  • Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, het is wel degelijk mogelijk om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen.
  • Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen.
  • Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen.
  • De sociale psychologie heeft vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is: 1) een groot probleem opdelen in meerdere kleinere problemen, 2) pakket-overeenkomsten bieden, 3) grotere concessies doen op voor hen onbelangrijke punten, 4) eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn, en 5) focus leggen op wensen van de ander.
  • Zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist.
  • Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken.
  • Enkele cognitieve heuristieken die in onderhandeling worden gebruikt zijn brandpunten, prominente uitkomsten, egocentrisme en naïef realisme.
  • Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken.
  • Iemand kan zich in een onderhandeling hebzuchtig of juist coöperatief opstellen.
  • Volgens het Dual Concern Model 1 zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.
  • Onderhandelaars moeten moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. Mensen doen dit sneller wanneer er geen tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen zijn.
  • Door kiesdistricten worden onderhandelaars competitiever, waardoor onderhandelingen vaak tot minder integratieve uitkomsten leiden.
  • Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.
Wat is mediation? - Apol et al. - 2018 - Artikel
Uitgelichte samenvattingen rond internationaal samenwerken, leidinggeven en Human Resource Management

Uitgelichte samenvattingen rond internationaal samenwerken, leidinggeven en Human Resource Management

 

Cross-cultureel management

Cross-Cultural Management - Peterson & Thomas - Boek & JoHo's

  • Boek over hoe je cross-cultureel management en internationaal leidinggeven aan kunt pakken.

Handbook of coaching psychology (Palmer & Whybrow) - Boek & JoHo's

  • Dit boek gaat specifiek over coaching psychologie, het behandelt een hoop facetten van het behandelen en begeleiden van mensen.
  • De auteurs handelen vanuit de positieve psychologie, de insteek is om mensen te helpen in hun verlangen naar groei en ontwikkeling, er wordt niet gewerkt vanuit een (verondersteld) psychisch probleem.
  • Het boek bespreekt zowel traditionele als moderne en alternatieve manieren van coachen.
  • Het boek is oorspronkelijk gericht op therapie maar is veel breder bruikbaar en kan ook in het algemeen worden gebruikt voor omgang waarbij mensen in hun waarde laat en tegelijkertijd stimuleert zich verder te ontwikkelen.

Diversiteitsmanagement: de rol van sociale identiteiten van Brewer - Artikel

  • Artikel over de verschillende mogelijke identiteiten binnen groepen en hoe je groepsidentiteit kunt sturen.

 

Internationaal Human Resource Management

Introduction to Human Resource Management van Banfield & Kay - Boek & JoHo's

  • Veelgebruikt handboek over HRM dat niet alleen een stevige introductie in HRM geeft, maar ook een overkoepelend perspectief op HRM biedt.
  • Besproken worden de uitdagingen en mogelijke oplossingen van HRM en van de manier waarop een organisatie HRM in kan zetten.
  • Dit boek behandelt de belangrijkste onderwerpen binnen HRM, van recruitment en selectie tot en met personeelsbeloningen.
  • Er wordt onder andere besproken hoe je een internationale HRM strategie kunt maken en hoe je met diversiteit om kunt gaan.

Joining together: Group theory and Group skills van Johnson & Johnson - Boek & JoHo's

  • Boek over hoe groepsdynamica werkt en hoe je het op een constructieve manier kunt gebruiken.
  • Meerdere aspecten van groepsgedrag worden behandeld, onder andere diversiteit en hoe je het op een positieve manier in kunt zetten.

De voordelen van diversiteit van Galinsky et al. - artikel

  • Artikel over hoe de voordelen van diversiteit binnen groepen het best tot hun recht komen.

 

Aanverwante kennis & studiegebieden

 

 

Leidinggeven: leren of versterken
JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over internationaal samenwerken, internationaal leiderschap en HRM

JoHo tools: chapter- en boeksamenvattingen over internationaal samenwerken, internationaal leiderschap en HRM

Managing diversity: The role of social identities - Brewer - 1995 - Artikel

Managing diversity: The role of social identities - Brewer - 1995 - Artikel

Diversiteitsmanagement

Grote werkorganisaties en groepen binnen deze organisaties kunnen gedefinieerd worden als sociale groepen op tenminste twee manieren:

  • Een werkgroep is een gebonden sociale categorie waarin we kunnen vaststellen wie lid is en wie niet.

  • Een werk groep wordt gekarakteriseerd door sociale interafhankelijkheid dat zowel collectieve als individuele aspecten bevat, en dat wordt beïnvloed door wat individuen in de groep doen.

Werkgroepen en organisaties zijn potentiële sociale identiteiten voor diegene die zichzelf als lid zien. De sociale identiteitstheorie komt met een sociaal psychologisch perspectief op het ontstaan en de consequenties van groepsidentificatie. Volgens dit perspectief hangt het identificeren door middel van sociale groepen af van dat het lidmaatschap van de sociale groep wat belangrijk is voor het zelfconcept van een individu en dat de collectieve interesses belangrijk zijn voor een individu, misschien nog wel belangrijker dan de persoonlijke zelf interesses. De sociale identiteitstheorie geeft aan dat groepsidentificatie zowel cognitieve als motivationele achtergronden heeft. Groepsidentificatie komt als eerste voort uit basis cognitieve processen van sociale categorisatie. Als deze categorieën zijn gedefinieerd en gelabeld, wordt het proces van categorie accentuatie in beweging gezet. De processen van categorisatie en accentuatie kunnen toegepast worden op zowel objecten als personen. Alle sociale categorieën benadrukken impliciet het onderscheid tussen de ‘ingroup’ en de ‘outgroup’. Als er ook emoties bij komen kijken, worden de categorieën nog eens bevestigd.

Sociale identiteit en diversiteit

Categorisatie kan betrekking hebben op zowel demografische verschillen onder werk groepen als organisationele verschillen.

Levels van sociale identiteit binnen organisaties

Sociale categorieën kunnen gerepresenteerd worden in termen van drie levels:

  • Een sociale categorie is een collectie van interafhankelijke individuen

  • Een sociale categorie kan opgevat worden als één super gecategoriseerde groep individuelen.

  • De super gecategoriseerde eenheid is verdeeld in subgroepen.

De differentiatie in subgroepen is het meest belangrijk bij het onderzoeken van diversiteit.

 Ingroup/outgroup procesInterpersoonlijke en rol relaties 
Categorie gebaseerde (demografisch of organisationeel) diversiteitStereotype en status verwachtingen Intergroeps attitudes en perceptie
 Individuele verschillen in cognitie, gedrag en waardenTaak prestaties 

De begrippen in de tweede en derde kolommen interacteren met elkaar.

‘Crosscutting’ en genestelde differentiatie

De differentiatie van het super gecategoriseerde collectief neemt twee vormen aan. De vorm van figuur 2a (external/crosscutting) zie artikel (Jackson, Ruderman, 1995), waarbij de relevante sociale categorisaties extern zijn in de organisatie en alleen maar gedeeltelijk overlappen met het lidmaatschap in de organisatie zelf. Deze situatie stelt diversiteit in termen van demografische factoren, zoals leeftijd of ras voor. De crosscutting gecategoriseerde identiteiten worden pas relevant als de externe samenstellingen opgeteld worden binnen de organisationele subcategorieën, omdat de mensen van verschillende subgroepen vaak verschillende interessen hebben en omdat het categorie onderscheid gecorreleerd wordt met functies binnen de organisatie. Deze vorm van organisationele diversiteit heeft problematische implicaties voor de structuur en prestaties van effectieve werknemers binnen organisaties. De vorm van figuur 2b (hierarchical/nested), zie artikel (jackson, Ruderman, 1995), stelt de meer opvallende categorieën voor die als interafhankelijke subgroepen genesteld zijn binnen een super gecategoriseerde organisatie.

De gedachte achter het samenstellen van een team binnen een organisatie is dat diverse achtergronden verschillende perspectieven te weeg brengen bij groepstaken en prestaties.

Subgroepdifferentiatie en sociale dilemma’s

Een serie van experimenten gedaan door Kramer en Brewer (1984) laat zien hoe subgroep differentiatie zich kan bemoeien met effectief meewerkend gedrag binnen sociale groepen. De keuzes die een individuen maken in bepaalde situaties reflecteren de relatieve belangrijkheid van de uitkomsten voor de groep als geheel. Collectief welvaren wordt alleen behouden als elk individu zijn of haar zelfinteresse in de naam van het gezamenlijke welvaren. Maar, als maar één persoon dit doet, en de rest doet dit niet, maken de opofferingen die die ene individu maakt niet meer uit in het collectief.

De meeste sociale dilemma’s hebben maar twee levels van beslissingen maken:

  • Het individuele level

  • Het collectief als geheel level

In de echte wereld is dit natuurlijk anders en zijn er heel veel andere opties.

De resultaten van het onderzoek van Kramer en Brewer’s dilemma experimenten zijn bijzonder omdat eruit kwam dat er geen objectief waargenomen conflicten waren in de experimentele settings, maar wanneer er differentiatie aanwezig was, zorgde dit ervoor dat individuelen niet meer handelden voor het collectief. Als subgroep identiteiten opvallend zijn, bemoeit impliciete sociale competitie zich met de effectieve werk groep medewerking.

Lessen van het laboratorium

Een aantal experimentele paradigma’s zijn ontwikkeld om de effecten van intergroeps contact met meewerkende werk groepen te bestuderen. De basis van dit design begint met het maken van twee sociale categorieën waar participanten aan toe verwezen worden. De twee categorieën worden gescheiden, en op hun beloop gelaten, waardoor er twee aparte sociale groepen ontstaan. Bij het einde van de eerste fase van het experiment worden de twee groepen bekeken en wordt er een conclusie getrokken. Meestal is het zo dat er een voorkeur voor de eigen groep is ontstaan. De twee modellen zijn vooral geschikt voor toepassing op de werkvloer. Een kijkt naar het effect van super gecategoriseerde werk groepen, en de ander focust op de relatie tussen sociale categorie identiteit en rol relaties in taak groepen.

Gewone ingroup-identiteit

Een mogelijke consequentie van teamformatie is het creëren van een nieuwe sociale identiteit voor teamleden. Wanneer deze vorm van recategorisatie succesvol is zal de ingroepsloyaliteit en de toewijding aan het collectief verschoven worden van de originele subgroep naar het team als geheel. Dit is de basis voor het gewone ingroep identiteit model (common ingroup identity model). Dit model verlaagt ingroepsbias in contact situaties.

Condities die het opvallende van het gewone team identiteit benadrukken en het opvallende van de subcategorieën onderdrukken, elimineren ingroepsbias in de evaluatie van andere team leden.

In het gewone ingroepsidentiteit model worden super gecategoriseerde sociale identiteiten gemaakt door het samenvoegen van verschillende subgroepen in één gewone categorie die de originele categoriale verschillen vervangt. Toch is het zo dat subgroepen ook voordelen hebben, want subgroepen zijn soms meer coöperatief dan ongedifferentieerde groepen. Onder de juiste omstandigheden kunnen subgroepen de verantwoordelijkheid en effectiviteit vergroten.

Het overbruggen van categorieën en functies

Er zijn ook een aantal redenen waarom gewone ingroep formaties onstabiele oplossingen zijn voor de problemen bij het managen van diversiteit. Het gewone ingroep model is erg afhankelijk van de relatieve opvallendheid van de categorische representaties, dit betekent dat het erg situatie gebonden is.

Brewer’s optimale onderscheidstheorie (optimal distinctiveness theory) geeft aan dat sociale identiteit wordt gedreven door twee sociale motieven op het individuele level: De behoefte van inclusie en de behoefte voor differentiatie. Om deze beide behoeften te vervullen, zijn individuen geneigd om inclusie in opvallende, onderscheidende groepen te zoeken. In organisaties met veel diversiteit zijn er weinig van dit soort opvallende groepen, omdat er weinig opvallende homogeniteit aanwezig is, alle groepen zijn een beetje een mix. Het gevolg is dat psychologische mechanismen proberen om deze opvallende subgroepen juist weer terug te krijgen.

Wanneer ingroup-outgroup-differentiatie duidelijk is worden leden van dezelfde groep gezien alsof ze dezelfde karaktereigenschappen en waarden hebben. Crosscutting rol opdrachten zorgen ervoor dat er minder intergroep differentiatie is en minder ingroep bias in het volgende contact als coöperatief team, zelfs onder condities waarbij ingroep-uitgroep categorisatie opvallend zijn.

Belangrijke valkuilen en richtingen voor toekomstig onderzoek

Er is een aantal redenen waarom er voor toepassing in de ‘echte wereld’ nog meer onderzoek gedaan moet worden:

  • De focus van de sociale psychologische experimenten zijn bijna allemaal alleen gericht op de consequenties van het coöperatieve contact voor intergroepattitudes en percepties.

  • De grote organisationele context waarin de formaties en structuren van werkteams plaatsvinden, moet meer kijken of de demografische factoren gecorreleerd zijn met de organisatie als geheel. In het geval dat ze inderdaad gecorreleerd zijn, kan dit beperkingen opleveren op de gebieden van het vormen van werkgroepen waarin categorieën en functies effectief worden gekruist.

  • Er wordt te weinig gekeken naar de sociale status onder sociale groepen.

Maximizing the gains and minimizing the pains of diversity - Galinsky et al - 2015 - Artikel

Maximizing the gains and minimizing the pains of diversity - Galinsky et al - 2015 - Artikel

De voordelen van diversiteit

Wetenschappelijk bewijs toont aan dat diversiteit materiële voordelen heeft voor organisaties, gemeenschappen, en landen. Diversiteit verhoogt de creativiteit en de innovatie, het verbetert de kwaliteit van beslissingen, en versterkt de economische groei. Deze positieve effecten worden gerealiseerd via diepere informatieverwerking en complex denken. Aan de hand van complex denken kunnen diverse groepen effectiever reageren op dynamische contexten en uitdagingen. Diversiteit is met name belangrijk wanneer het beleid of de beslissingen een populatie betreffen die zelf ook divers is, omdat de diversiteit dan beter aansluit bij de wensen van de populatie. Echter, omgaan met mensen met verschillende achtergronden kan ook zorgen voor wantrouwen en conflict. Daardoor worden de voordelen van diversiteit niet altijd gerealiseerd. In dit artikel kijkt men hoe de voordelen van diversiteit het beste kunnen worden beschermd en promoot.

Diversiteit in groepen, gemeenschappen, en landen

Groepen met veel diversiteit zijn innovatiever en maken betere beslissingen. Hier zijn twee redenen voor. Ten eerste hebben deze groepen toegang tot een grotere variëteit van perspectieven. Ten tweede bekijken de individuen meer informatie en verwerken ze deze informatie dieper.

Diversiteit in persoonlijke ervaringen

Individuen hebben ook baat bij persoonlijke ervaringen met diversiteit. Uit onderzoek blijkt dat diverse persoonlijke ervaringen zijn geassocieerd met hogere creativiteit, meer ondernemingsactiviteit, diepere informatieverwerking, groter perspectief nemen, en minder interetnische spanning. Deze effecten vinden plaats omdat het leren over andere culturen en het integreren van informatie de diepere informatieverwerking en complex denken stimuleert.

Het promoten van transparantie

De mate van diversiteit wordt vaak gelimiteerd door structurele en psychologische factoren. Er kan beleid worden geïntroduceerd dat kan helpen bij het vergroten van de diversiteit, door het promoten van gelijke behandeling in organisaties. De mate van diversiteit in organisaties wordt beïnvloed door de werving-, selectie-, en promotieprocedures. Binnen deze fasen van werving, selectie, en promotie kan beleid worden ingevoerd om transparantie te stimuleren. De wervingsfase is zeer belangrijk, omdat individuen vaak afzien van het doen van een sollicitatie omdat zij denken dat zij daar toch niet worden aangenomen. Tijdens de fases van selectie en promotie moet beleid worden ingevoerd om ervoor te zorgen dat het aannemen en promoten van personeel onpartijdig gebeurd. Dit beleid moet erop gericht zijn de transparantie te verhogen. Dit kan men doen door monitoring, het publiceren van aannemingsprocedures, het publiceren van salarissen, en het regelmatig herzien van de criteria.

Het managen van diversiteit

Zonder effectief management kan diversiteit leiden tot conflicten. Effectief management moet erop gericht zijn om de winsten van diversiteit te maximaliseren en de verliezen te minimaliseren. De manier waarop dit management wordt gepresenteerd is van groot belang, omdat het beïnvloedt of mensen het management zullen accepteren of niet. Met betrekking tot ras en etniciteit kan het benadrukken van de voordelen van multiculturalisme bij het effectief managen van diversiteit. Het multiculturalisme kan dit doen doordat het een positieve waardering geeft aan intergroepsverschillen. Mensen die meer multicultureel zijn, hebben vaak meer accurate percepties van andere groepen, hebben minder etnische vooroordelen, en gemakkelijkere interraciale interacties. Daarbij stimuleert het multiculturalisme de ondervertegenwoordigde individuen om actiever deel te nemen aan het werk en hogere academische prestaties te behalen.

Diversiteitsproblemen, oplossingen, en beleidsaanbevelingen

  • Groepshomogeniteit zorgt voor bekrompenheid en groepsdenken. Een oplossing is het verhogen van de diversiteit in groepen, gemeenschappen, en naties om diepere informatieverwerking en complex denken te stimuleren. Men kan dit doen door immigratiebeleid dat diversiteit in vaardigheid, kennis, en ervaring promoot.

  • Gebrek aan ervaring en contact met andere culturen kan negatieve gevolgen hebben voor de creativiteit, de besluitvorming, en wederzijds vertrouwen. Een oplossing is het verhogen van de mogelijkheden voor crosscultureel contact en ervaringen in het buitenland. Men kan dit doen door het subsidiëren van programma’s om in het buitenland te studeren.

  • Vooroordelen in de werving, selectie, en promotie van personeel zorgen voor een minder divers personeelsbestand. Een oplossing is het verminderen van de expliciete en impliciete vooroordelen, door het verhogen van de transparantie en duidelijke rapportage. Een voorbeeld van hoe men dat kan doen, is door ervoor te zorgen dat selectiecommissies zelf ook divers zijn.

  • Diversiteit kan zorgen voor een verhoging van weerstand, wantrouwen, en conflict. Een oplossing is het promoten van inclusief multiculturalisme en perspectief nemen, zodat men effectief gebruik kan maken van de diversiteit. Een manier waarop men dat kan bewerkstelligen is in het onderwijs, door aandacht te besteden aan de positieve kenmerken van multiculturalisme.

Uitgelichte samenvattingen rond internationaal samenwerken, leidinggeven en Human Resource Management

Uitgelichte samenvattingen rond internationaal samenwerken, leidinggeven en Human Resource Management

 

Cross-cultureel management

Cross-Cultural Management - Peterson & Thomas - Boek & JoHo's

  • Boek over hoe je cross-cultureel management en internationaal leidinggeven aan kunt pakken.

Handbook of coaching psychology (Palmer & Whybrow) - Boek & JoHo's

  • Dit boek gaat specifiek over coaching psychologie, het behandelt een hoop facetten van het behandelen en begeleiden van mensen.
  • De auteurs handelen vanuit de positieve psychologie, de insteek is om mensen te helpen in hun verlangen naar groei en ontwikkeling, er wordt niet gewerkt vanuit een (verondersteld) psychisch probleem.
  • Het boek bespreekt zowel traditionele als moderne en alternatieve manieren van coachen.
  • Het boek is oorspronkelijk gericht op therapie maar is veel breder bruikbaar en kan ook in het algemeen worden gebruikt voor omgang waarbij mensen in hun waarde laat en tegelijkertijd stimuleert zich verder te ontwikkelen.

Diversiteitsmanagement: de rol van sociale identiteiten van Brewer - Artikel

  • Artikel over de verschillende mogelijke identiteiten binnen groepen en hoe je groepsidentiteit kunt sturen.

 

Internationaal Human Resource Management

Introduction to Human Resource Management van Banfield & Kay - Boek & JoHo's

  • Veelgebruikt handboek over HRM dat niet alleen een stevige introductie in HRM geeft, maar ook een overkoepelend perspectief op HRM biedt.
  • Besproken worden de uitdagingen en mogelijke oplossingen van HRM en van de manier waarop een organisatie HRM in kan zetten.
  • Dit boek behandelt de belangrijkste onderwerpen binnen HRM, van recruitment en selectie tot en met personeelsbeloningen.
  • Er wordt onder andere besproken hoe je een internationale HRM strategie kunt maken en hoe je met diversiteit om kunt gaan.

Joining together: Group theory and Group skills van Johnson & Johnson - Boek & JoHo's

  • Boek over hoe groepsdynamica werkt en hoe je het op een constructieve manier kunt gebruiken.
  • Meerdere aspecten van groepsgedrag worden behandeld, onder andere diversiteit en hoe je het op een positieve manier in kunt zetten.

De voordelen van diversiteit van Galinsky et al. - artikel

  • Artikel over hoe de voordelen van diversiteit binnen groepen het best tot hun recht komen.

 

Aanverwante kennis & studiegebieden

 

 

Leidinggeven: leren of versterken

       

 

  

   Meer competenties of contenties checken

 

Partners: coaching selectie

Partnerselectie: Advies & Persoonlijke Ontwikkeling

Empathie Plus

Empathie Plus is een adviesbureau onder leiding van Joop Stroes. Ze bieden coaching op maat voor individuen en teams. Met gebruik van de bekende Kolbe™ Assessment worden niet alleen je capaciteiten en talenten in kaart gebracht, maar krijg je ook inzicht in de wijze hoe je ze kan toepassen. Kolbe™-theorie en -toepassing brengt je natuurlijke talenten in beeld, waardoor je de mogelijkheid krijgt om op maximale capaciteit te werken.

Psycholoog op Afstand

Waar ook ter wereld oline psychische hulp en therapie via facetime, skype, chat en mail. Persoonlijk en discreet, met je eigen online psycholoog. Behandeling bij uiteenlopende psychische klachten.De aangesloten psychologen en hulpverleners spreken Nederlands en zijn gespecialiseerd in verschillende vakgebieden. Zij werken in of vanuit o.a. Australië, Costa Rica, Curaçao, Dubai, Italië, Kroatië, Noorwegen, Oostenrijk, Spanje, Suriname en de USA.

Studiekeuze Jong Talent & De Frisse Kijk

De Frisse Kijk is de organisatie van Eva Ouwerkerk. Deze ervaren coach heeft zich gespecialiseerd in studiekeuze, motivatietraining en loopbaanbegeleiding. Gestart als journalist van informatieve programma’s is zij op zoek gaan naar de essentie van thema’s. Zij is deskundig in formeel leren, en gespecialiseerd in sociaal en informeel leren. Zij faciliteert het leren en ontwikkelen bij jong en laat talent.

 

Ikzoekloopbaanbegeleiding.nl

Het kan zijn dat je op een bepaald moment in je leven vastloopt tijdens je loopbaan. Of wellicht heb je te maken met (gedwongen) ontslag. Ook kan het voorkomen dat je vanwege je ziekte of beperking niet meer je huidige beroep kunt uitoefenen. Professionele loopbaanadviesbureaus op het gebied van loopbaanbegeleiding, outplacement en re-integratie kunnen hierin ondersteuning bieden. Ikzoekloobaanbegeleiding.nl is het startpunt voor alle loopbaanadviesbureaus

JoHo: competentie begrijpen

"Een leven lang leren en studeren om de ervaringen die je tijdens je werk, je reizen of je vrije tijd opdoet, op een juiste plek te zetten, een logisch gevolg te gevenen tot zinvol leven te laten leiden"

 

= JoHo Contenties & Competenties

  • Contenties zijn die elementen (waarden) die leiden tot een tevreden leven, een tevreden groep of een tevreden maatschappij./ Het betreft elementen die een rol spelen bij de mate van tevredenheid die je als mens of als groep mensen (organisatie, familie) zou kunnen hebben. Deze elementen komen al sinds de oudheid in de literatuur voor. Ze worden aangemerkt als cruciale en bepalende elementen in het kader van geluk en tevredenheid.

  • Competenties (skills) zijn vaardigheden en eigenschappen die je kunt testen en opdoen tijdens je studie, je stage, je werk of bijvoorbeeld je reizen.De competenties vormen een serie handvatten op grond waarvan jij betere keuzes kunt maken en je carrière of levensinvulling dichter bij jezelf of je wensen kunt brengen.JoHo gaat er vanuit dat hoe beter jij je keuzes maakt, des beter dat in het algemeen ook voor een ander is.

  • Competenties  kunnen worden ingezet om Contenties te bereiken

  

Leidinggeven: leren of versterken, waar en bij welke organisatie?
Type: 3.1. Activities & Jobs
Betrokken skills Land Activitype Crossroads
Kom werken als leerkracht Nederlands binnen een wereldwijd netwerk van Nederlandse en internationale scholen Afrika, Argentinië, Aruba, Azië, Bangladesh, België, Benin, Bolivia, Bonaire, Botswana, Brunei, Burkina Faso, Cambodja, Chili, Curaçao, Cyprus, Duitsland, Ecuador, Ethiopië, Europa, Finland, Griekenland, Hongarije, Kenia, Luxemburg, Mali, Midden-Oosten, Mozambique, Nepal, Nicaragua, Nieuw-Zeeland, Nigeria, Noorwegen, Oeganda, Oekraïne, Oman, Oostenrijk, Polen, Portugal, Roemenië, Rusland, Rwanda, Senegal, Singapore, Sint Maarten, Spanje, Suriname, Taiwan, Tanzania, Thailand, Tsjechië, Myanmar (Birma), Turkije, Engeland - Verenigd Koninkrijk, Dubai & Verenigde Arabische Emiraten , Verenigde Staten, Vietnam, Zimbabwe, Zuid-Afrika, Zweden, Zwitserland Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar School & Onderwijsinstelling - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Leerkracht & Onderwijsmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland
Ben jij sportief? Er worden veel verschillende vacatures aangeboden voor werk in de sneeuw of op het water, van crew op een jacht tot ski- of snowboard instructeur. Australië Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Sport & Beweging - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Outdoormedewerker & Sportinstructeur: stagelopen tot werken in het buitenland
Deze onderwijsorganisatie heeft een wereldwijd netwerk met internationale scholen. Zij zoeken regelmatig nieuwe docenten en stafmedewerkers Frankrijk, Jordanië, Kenia, Oeganda, Qatar, Saoedi-Arabië, Singapore, Engeland - Verenigd Koninkrijk, Dubai & Verenigde Arabische Emiraten , Verenigde Staten, Zwitserland School & Onderwijsinstelling - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Leerkracht & Onderwijsmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland
Lodgemanager van een luxe lodge in de hoofdstad van Malawi Malawi Tijdelijk & Vast werk Buitenland: solliciteerbaar Hotels & Guesthouses - JoHo Job Shop , Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, Hotelmedewerker & Hostelmedewerker: stagelopen tot werken in het buitenland
Ga Engelse les geven op deze groots opgezette school waar zowel basis, middelbaar als universitair onderwijs gegeven wordt Verenigde Staten Werk in het buitenland & Buitenlandse baan, TEFL cursus & Onderwijstraining: didactiek en engelse les geven in het buitenland

Pages