Management & Leiderschap: studie en kennis

 

  Thema

Management en leiderschap als studie en kennisgebied

 

Financieel Management -  Strategische Management - Consultancy

JoHo: crossroad uit de bundel
Inloggen of aansluiten om alle teksten te kunnen zien en alle tools te kunnen gebruiken

Ben je ingelogd als JoHo donateur dan krijg je op deze pagina toegang tot meer gerelateerde informatie.

Ben je ingelogd als abonnee dan zie je alle gerelateerde informatie.

Log in als je nog niet bent ingelogd.

1 - Startknoppen

Proces: starten en beseffen

  • Wat: Wat is je hoofdvraag, welk keuzezeproces wil je starten?
  • Hoe: Keuzebesef, het besef dat je een beslissing moet gaan maken
  • Actie: Verkennen, Vergelijken, Verdiepen, Voorbereiden, Vervolgen

 

1 - Start & Besef 6 - Voorbereiding & Controle           
2 - Inhoud & Oriëntatie 7 - Inspiratie & Samenwerking
3 - Verkenning & Selectie   8 - Ervaring & Oefening      
4 - Vergelijking & Afweging    9 - Beslissing & Tevredenheid    
5 - Verdieping & Verbetering   10 - Evaluatie & Vervolg 

 

3 - Verzameling & Selectie

Proces 3 - Verzamelen & Selecteren

  • Wat: Selecteren van de basisinformatie om je keuzes te kunnen maken.
  • Hoe: Keuzestress, het inzicht in de verschillende keuzes.
  • Waarmee: Belangrijke vragen en antwoorden zoeken, productoverzichten bekijken, advies inwinnen.

 

Samenvattingen Shop Organisatiekunde & Organisatiemanagement
Samenvattingen Shop Financieel Management & Financiële Administratie
Samenvattingen Shop Human Resource Management & Personeelsbeleid
Samenvattingen shops: Bedrijfskunde & Marketing Opleidingen - Bundel

Samenvattingen shops: Bedrijfskunde & Marketing Opleidingen - Bundel

Samenvattingen Shop Accountancy & Boekhouding
Samenvattingen Shop Financieel Management & Financiële Administratie
Samenvattingen Shop Human Resource Management & Personeelsbeleid
Samenvattingen Shop International Business & Wereldhandel
Samenvattingen Shop Marketing & Customer Relationship Management
Samenvattingen Shop Organisatiekunde & Organisatiemanagement
Samenvattingen Shops Bedrijfskunde & Marketing Opleidingen
4 - Vergelijking & Afweging

Proces 4 - Vergelijken & Afwegen

  • Wat: Je keuzeproces starten
  • Hoe: Keuzevergelijking, alternatieven afwegen
  • Waarmee: Vergelijkbare en alternatieve onderwerpen bekijken, aanverwante producten en services zoeken

In welke landen en met welke werkzaamheden kan je via JoHo in het buitenland werken, stagelopen of vrijwilligerswerk doen in de management, consultancy of organisatie-adviessector?

In welke landen en met welke werkzaamheden kan je via JoHo in het buitenland werken, stagelopen of vrijwilligerswerk doen in de management, consultancy of organisatie-adviessector?

      Hier vind je een selectie uit de JoHo Vacatureservice voor werk in in het buitenland in de management consultancy of organisatie-adviessector. Klik op het land en ga naar het vacaturegedeelte op de landenpagina om de vacature en de bijbehorende organisatie te bekijken.

       

      Australië

      • Ga aan de slag in de consultancy bij een internationale organisatie op het gebied van IT. (b)

      China

      • Op zoek naar een stage in Shanghai, Beijing, Hangzhou of Chengdu? Deze Nederlandse China-experts gaan voor je op zoek naar een passende stage. Diverse sectoren mogelijk waaronder consultancy & management advies. (s)

      Curaçao

      • Help mee met het management van een watersportbedrijf en organiseer events. (s)
      • Ben jij een HBO-student watermanagement? Loop mee bij een projectstage natuur en milieu op de Nederlandse Antillen. (s)
      • Draag als student bestuurskunde bij aan de ontwikkeling van overheidsbeleid op dit zonnige eiland. (s)
      • Werk mee met het opzetten en realiseren van plannen voor het waterbeheerssysteem in verschillende natuurgebieden op Curaçao. (s)
      • Help mee met het beheer van natuurgebieden en het opzetten van beheerplannen om de unieke en waardevolle attracties van Curaçao te onderhouden en beschermen. (v) ​

      Frankrijk

      • Ga werken als consultant bij een internationale IT-organisatie. (b)

      Ghana

      • Begeleid de lokale bevolking met het opzetten van zelfstandige ondernemingen. Help met het opstellen van een businessplan, geef trainingen en help met het houden van toezicht op verstrekte leningen. (v)

      Kenia

      • Steek je handen uit de mouwen voor een project dat opkomt voor de rechten van meisjes in Kenia. Zo kan je gaan werken aan een SWOT analyse, een strategische planning en een fondsenwervingsplan. (b)

      India

      • Consultants gezocht voor verschillende organisaties in India. Diverse mogelijkheden op het gebied van onderwijs, management, IT, of ontwikkelingssamenwerking. (b)
      • Help met het ondersteunen van lokale ondernemers op verschillende gebieden, waaronder communicatie en de ontwikkeling van microkredietprojecten. (v)
      • Help mee bij de opbouw van een lokale oogkliniek. (v)

      Indonesië

      • Draag bij aan de ontwikkeling en uitbouw van kleinschalige startende ondernemingen. (s)

      Ivoorkust

      • Ondersteun kleine ondernemers in het bedrijfsleven en help hen op de lange termijn succes te bereiken. (b)

      Nederland

      • Ga werken in een marketingmanagement functie bij een jong en internationaal bedrijf dat studenten werft en plaatst bij bedrijven in Australië, Amerika en Europa. (b)

      Suriname

      •  Ga stagelopen op het gebied van consultancy of dienstverlening. (s)

      Verenigde Staten van Amerika

      • Meeloop- en onderzoeksstages in Miami op het gebied van consultancy, toerisme en handel. (s)
      • Ben jij op zoek naar een nieuwe uitdaging binnen de IT? Ga aan de slag bij een internationale organisatie met mogelijkheden in de consultancy. (b)

      Zuid-Afrika

      • Beschik jij over basiskennis over economie, marketing en recht? Help jonge ondernemers bij hun ondernemersplan. Organiseer workshops en trainingen, geef persoonlijke coaching en help met het regelen van microkredieten. (v)

      Legenda

      b = betaald werk

      v = vrijwilligerswerk

      s = stage

       

      Meer landen & regio's 

       

        

      5 - Verdieping & Versterking

      Proces 5 - Verdiepen & Versterken

      • Wat: Meer kennis en vaardigheden in huis halen
      • Hoe: Verdiepen in de achtergronden of de benodigde vaardigheden om je keuzes te maken
      • Waarmee: Meer kennis opdoen en achtergronden opzoeken

      JoHo services bij studies en opleidingen

      Management & Leiderschap: de beste leerboeken samengevat - Bundel

      Management & Leiderschap: de beste leerboeken samengevat - Bundel

      Designing effective instruction van Morrison - Boek & JoHo's
      Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management - Boek & JoHo's
      Leadership in Organizations van Yukl - Boek & JoHo's
      Organization Theory – concepts and cases van Robbins & Barnwell - Boek & JoHo's
      Management & Leiderschap: studie en kennis
      Management & Leiderschap: de beste artikelen samengevat - Bundel

      Management & Leiderschap: de beste artikelen samengevat - Bundel

      A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

      A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

      Waarom vormen reacties op leiderschapsstrategieën een complex onderzoeksgebied?

      In dit onderzoek heeft de onderzoeker een ontwerp gemaakt om de relatie te verkennen tussen een unie van werknemers van een provinciebestuur uit de verenigde staten een implementatie ontving van een nieuw elektronisch performance beoordelingsproces en hoe ze reageerden op de geplande organisationele verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. Er zijn drie groepen respondenten gevormd naar hoe zij de implementatie beleefden, als rationeel-empirisch, als normatief-‘re-educatief’, of als macht-dwang. Verschillende analyses zijn toegepast om de cognitieve, emotionele en intentionele reactie verschillen te onderzoeken tussen de drie groepen. De bevindingen vertellen dat er een belangrijke relatie bestaat tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie van de geplande organisationele verandering en de reactie op verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De hypothesetoetsen gaven aan dat perceptie van een rationeel-empirische of van een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie voor verandering een positieve reactie ontlokte op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De perceptie van een machtsdwang leiderschapsstrategie leidde tot tweeslachtigheid binnen deze dimensies. De studie verschaft inzicht in de complexe aard van weerstand en de relatie tussen de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op geplande organisationele verandering.

      Veel onderzoekers stellen dat menselijke weerstand het grootste obstakel is van het bereiken van organisationele verandering. Toch weten onderzoekers weinig over de aard van weerstand. Dit komt ten eerste doordat weerstand op zoveel verschillende manieren is gedefinieerd dat men moeite heeft met de conceptualisatie van weerstand.

      Ten tweede is weerstand tegen geplande organisationele verandering niet multidimensioneel bestudeerd, onderzoekers hebben weerstand steeds op een bepaalde dimensie bestudeerd.

      De lage succesrate van organisationele verandering is niet gek, doordat onderzoekers het begrip inconsistent definiëren en incompleet onderzoeken.

      Het doel van dit onderzoek is om een beter begrip te krijgen van het fenomeen weerstand tegen organisationele verandering met human resource ontwikkeling onderzoekers die weerstand onderzoeken en met human resource mensen die zelf organisationele verandering leiden of andere mensen trainen dit te doen.

      De onderzoeksvraag in dit onderzoek is: Wat is de relatie tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op verandering in cognitieve, emotionele en intentionele dimensies?

      Het gaat hier dus om het onderzoeken van de relatie tussen wat leiders doen en hoe respondenten reageren in de context van organisationele verandering.

      Welke strategieën van leiderschap tijdens verandering bestaan er?

      Er zijn drie fundamentele strategieën van leiderschap tijdens verandering, ontwikkeld door Chin en Benne (1961).

      1. De rationeel-empirische leiderschapsstrategie is de strategie die zijn wortels vindt in de Verlichting. Filosofen in die periode verkondigden dat menselijke rede effectief gebruikt kan worden om negering en bijgeloof te bestrijden om een beter wereld op te bouwen. Rede als een tactiek om een verandering in een sociaal systeem te vestigen. In deze strategie worden experts aangenomen om het systeem te analyseren met het doel het efficiënter te maken. Bij deze strategie ondergaat het systeem een verandering als de voordelen hiervan bekent en bevredigend zijn. Leiders van de verandering gaan ervan uit dat de respondenten van de verandering geleid worden door rede en logica gebruiken om hun gedrag te veranderen.
      2. De normatieve-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie vindt zijn wortels in de koppeling tussen de wetenschappelijke methode en democratische principes. Fenomenen worden geobserveerd, hypotheses worden geformuleerd, voorspellingen worden gemaakt en testen worden gedaan door een groep mensen die de principes van representatie, participatie, gelijke rechten en kansen, verantwoordelijkheid, toegang tot informatie en persoonlijke waardigheid waarderen. De basis van deze strategie is het publieke proces van het verzamelen en testen van relevante data van verschillende niveaus van het systeem en het valideren van de resultaten. De aanname van deze veranderstrategie is dat individuen moeten participeren in hun eigen re-educatie. De participatie van het klantsysteem in het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van de veranderinspanning is het onderscheidende kenmerk van deze strategie.
      3. De machtsdwang leiderschapsstrategie is een strategie die is gebaseerd op het toepassen van macht. De macht wordt verkregen door een bepaalde hiërarchische positie in de organisatie, waardoor de macht als een hefboom voor de verandering kan werken. Deze strategie neemt aan dat mensen willen veranderen omdat ze afhankelijk zijn van de persoon met autoriteit. Het klantsysteem wordt niet gebruikt in deze strategie. De veranderaars delen de verandering simpelweg mede en specificeren wat het klantsysteem moet doen om de verandering te voltooien.

      Piderit (2000) komt met de theorie van de driedelige attitudes van weerstand. Om weerstand volledig te begrijpen moet men het bekijken op drie dimensies: cognitieve, emotioneel en intentioneel. McDougal (1908) definieerde attitude als een psycho-fysiek proces waarbij zowel psychologische als fysieke veranderingen bij betrokken zijn en die alleen volledig besproken kunnen worden door drie andere aspecten van mentale processen, de cognitieve, affectieve en connotatieve aspecten.

      Ondanks al het onderzoek en de publicatie omwille de driedelige theorie te ondersteunen zijn cognitie, affectie en gedrag ontwikkelt als drie losse componenten van attitude. De multicomponentele blik had weinig impact op onderzoekers.

      Wat zijn de mogelijke reacties op leiderschapsstrategieën?

      Uit onderzoek blijkt dat de rationeel-empirische leiderschapsstrategie het meeste wordt gebruikt in organisaties, maar vaak niet succesvol is.

      Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

      Veranderstrategieën die binnen de normatieve-‘re-educatieve’ categorie vallen blijken succesvolle strategieën te zijn voor het implementeren van organisationele verandering. Vandaar hypothese twee.

      Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

      Uit onderzoek is gebleken dat machtsdwang strategieën de minst effectieve strategieën zijn.

      Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen.

      De onderzoeker heeft een causaal-vergelijkend onderzoeksontwerp gebruikt om de relatie tussen de perceptie van de veranderstrategie en de reactie op verandering te meten. Er zijn 281 mensen die het onderzoek voltooid hebben, waarvan 241 reacties bruikbaar waren. 78% was man, 22% vrouw.

      De variabelen die in het onderzoek werden gebruikt kunnen gesplitst worden in twee groepen, de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen. De onafhankelijke variabelen zijn de perceptie van rationeel-empirische veranderstrategie, de perceptie van normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie en de perceptie van machtsdwang veranderstrategie. De drie afhankelijke variabelen zijn cognitieve respons, emotionele respons en intentionele respons.

      Er zijn twee schalen gebruikt voor het meten van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. De schaal van de perceptie van de leiderschapsstrategie en de schaal van de reactie op de organisationele verandering.

      Welke resultaten heeft het onderzoek opgeleverd?

      Van de 241 respondenten vond 42.7% de verandering rationeel-empirisch, 6.6% vond de verandering normatief-re-educatief en 39.4% vond de verandering machtsdwang. De 42.7% koos voor deze stijl omdat ze vonden dat de mensen die de verandering geleid hebben experts van performance management systemen die zich gericht hebben op de feiten en logische argumenten om de verandering te leiden. De 6.6% koos voor die stijl vanwege het feit dat de leiders gezamenlijke relaties vestigde met participanten van alle niveaus van de organisatie. Mensen werden betrokken bij discussies en ze gingen goed om met de acceptatie van werknemers. De participanten die vonden dat er sprake was van machtsdwang vonden dat de verandering vanuit het top management kwam en deze hun machtspositie gebruikte om de verandering te leiden.

      Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

      Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. De respondenten hadden inderdaad een hogere score op rationeel-empirisch dan op machtsdwang.Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’. Hierdoor lijkt het alsof deze twee strategieën gelijk zijn aan elkaar, omdat de scores van de respondenten nauwelijks verschillen.

      Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

      Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. Ook hier geldt dat de respondenten inderdaad een positievere score hadden dan de mensen die een machtsdwang strategie genoten. Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’.

      Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen. Deze hypothese is door de resultaten volledig bewezen.

      De perceptie van een rationeel-empirische leiderschapsstrategie: de groep die deze strategie dacht te ontvangen gelooft dat een nieuwe performance beoordeling zowel de job satisfactie als de werkzaamheden van de afdeling zou verbeteren. Ze waren blij en enthousiast over de verandering. Ze vonden dat de nieuwe aanpak zou passen bij de provincie. Door hun positieve emoties en geloof steunde deze groep de verandering en moedigde anderen aan het effectief te maken. Door hun vertrouwen in het nieuwe beoordelingsproces, samen met hun gevoelens van enthousiasme en optimisme, resulteerde dit in positieve intenties.

      De perceptie van de machtsdwang strategie groep was dat ze niet geloofden dat het nieuwe beoordelingsproces zou bijdragen aan hun werkgerelateerde behoeften. Deze groep zag wel de mogelijke voordelen van het proces voor de werkzaamheden van de provincie. Het resultaat was dus dat hun overtuigingen over de verandering botste op cognitief niveau, doordat ze positieve en negatieve overtuigingen hadden. Dit komt wel vaker voor. Op de ene dimensie van het driedelige model kan negatief gereageerd worden, terwijl een andere positief kan scoren. Deze groep respondenten vond dus dat de verandering op persoonlijk niveau niet belangrijk was en riep angst en frustratie op, toch vonden ze dat het steunen van de verandering correct was. Overtuigingen en emoties ingebed in de sociale en culturele systemen van de provincie hebben hen er mogelijk toe geleid de verandering toch te steunen, ondanks hun negatieve gevoelens tegenover het nieuwe beoordelingssysteem.

      De perceptie van de groep mensen die vonden dat ze een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie ontvingen zagen ook de voordelen van de verandering in. Deze groep vond het nieuwe beoordelingssysteem ook nodig op persoonlijk niveau. Ze geloofden dat het hun job satisfactie zou verbeteren en het systeem maakt het waarschijnlijker dat ze zullen blijven werken bij de provincie. De groep was optimistisch, verrukt en energiek over het nieuwe proces. Hun evaluatie van de verandering kwam overeen met de rationeel-empirische groep. Positieve overtuigingen en gevoelens deed ertoe leiden dat de groep de verandering steunt. Deze groep had, vergeleken met de drie andere groepen, de meest positieve overtuigingen en gevoelens. Dat was te zien aan de meest positieve emoties en de hoogste intenties om de verandering te steunen.

      Welke patronen zijn er te herkennen in reacties op leiderschapsstrategieën?

      De conclusies van deze bevindingen zijn als volgt:

      • Ten eerste is weerstand een complex fenomeen met vele facetten.
      • Ten tweede, het gebruik van leiderschapsstrategieën gebaseerd op rede of participatie zorgen voor vrijwel dezelfde resultaten van respondenten op organisationele verandering.
      • Als derde, het gebruik van machtsdwang strategieën zorgt voor de minst positieve reacties gemeten op de drie dimensies en vergeleken met de andere twee strategieën.

      In dit onderzoek is de relatie tussen de perceptie van een leiderschapsstrategie en de reactie op verandering op de drie dimensies (cognitief, emotioneel en intentioneel) onderzocht. Door de dynamische en complexe omgeving van organisaties tegenwoordig is het begrijpen van geplande organisationele verandering en veelzijdige menselijke weerstand een belangrijke vaardigheid voor managers die korte en lange termijn strategieën implementeren. De waarde die wordt gegeven aan het leiden van verandering groeit en er is veel ruimte voor verbetering.

      Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

      Choosing strategies for change - Kotter J.P. & Schlesinger, L.A. - Artikel

      Wat speelt er bij bedrijfsveranderingen?

      In de komende 20 jaar is het voor organisaties een zorg om hun mogelijkheid om te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving te ontwikkelingen. Het toenemend aantal veranderingen zal namelijk zorgen voor een toenemende behoefte aan reorganisatie. En juist voor reorganisatie wordt vaak gevreesd, omdat het verstoring voor mensen en activiteiten betekent. Dat is ook de reden waarom benodigde reorganisatie vaak wordt uitgesteld of genegeerd, wat leidt tot lagere effectiviteit en toenemende kosten. Echter, organisationele veranderingen zijn nodig tegenwoordig, met name door de toenemende concurrentie, technologische ontwikkelingen en een veranderende werkdruk. Een deel van de inspanningen om te veranderen leiden tot een complete mislukking, maar ook een deel leidt wel degelijk tot succes. Veel organisaties proberen niet eens de voorgestelde veranderingen door de voeren, omdat de betrokken managers bang zijn dat ze simpelweg niet bekwaam genoeg zijn om deze succesvol te implementeren. Managers weten daarbij natuurlijk ook dat organisationele verandering vaak ook weerstand oproept. Echter, managers nemen niet de tijd om na te denken over de mogelijk weerstand voordat ze de verandering starten. Veel mensen reageren verschillend op verandering.

      Wat zijn de vier meest voorkomende redenen van weerstand?

      Om te voorspellen welke vorm van weerstand managers zullen tegen komen, moeten managers zich bewust zijn van de vier meest voorkomende redenen van weerstand:

      1. Ten eerste reden is er de wens om niets waardevols te verliezen. Mensen focusen zich op hun eigen interesses en niet op die van de totale organisatie. Eigen belang staat vaak boven organisatiebelang. Weerstand uit zich bij deze reden vaak in politiek gedrag. Dit gedrag kan voorkomen voor of gedurende de organisationele veranderingsinspanningen. Daarbij telt het eigenbelang mee bij het moment van weerstand, boven het organisatiebelang of het belang van andere groepen binnen de organisatie. Soms neemt deze politieke weerstand ook een vorm aan van meerdere ‘kampen’ binnen de organisatie die publiekelijk dingen uitvechten, maar vaak gebeurt het subtieler.
      2. De tweede reden van weerstand is een misvatting van de verandering en de implicaties. Mensen denken dan dat de verandering ze meer gaat kosten dan gaat opleveren. Zulke situaties komen met name voor als er een gebrek aan vertrouwen is tussen de veranderaar en de werknemers.
      3. De derde reden van weerstand is het geloof dat de verandering niet uitmaakt voor de organisatie. Dit komt vaak doordat werknemers de organisatie anders beoordelen dan de managers. Verder horen in deze categorie ook degene die denken dat deze verandering voor de verandering meer kosten dan baten zal opleveren. Managers die als veranderaars optreden nemen vaak aan dat ze alle relevante informatie hebben om een adequate organisatieanalyse te maken en dat de betrokkenen bij deze verandering deze feiten ook hebben, maar dat is vaak niet waar. Dit verschil in informatie leidt vaak tot verschillende analyses, waardoor er weerstand kan ontstaan.
      4. De vierde reden die in het artikel wordt genoemd is de lage tolerantie voor verandering. Mensen kunnen weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn dat ze niet in staat zijn om de benodigde nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen. Organisationele verandering kan mensen vragen te snel en te veel te veranderen. Vandaar dat de lage tolerantie van mensen voor verandering tot weerstand kan leiden, zelfs als ze zich realiseren dat het om een goede verandering gaat. Mensen kunnen ook weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn ‘hun gezicht te verliezen’.

      Zonder een accurate diagnose van de mogelijkheden van weerstand, kan een manager tijdens een veranderingsproces geconfronteerd worden met dure problemen.

      Welke zes methodes hebben managers om met weerstand om te gaan?

      Omgaan met weerstand is lastig. Managers hebben niet altijd een goed begrip van hoe ze individuen en groepen kunnen beïnvloeden tijdens een verandering. Er zijn meerdere methoden om met weerstand tegen verandering om te gaan.

      De eerste methode die wordt gegeven is educatie en communicatie.

      Dit is een van de meest voorkomende methoden om weerstand te overkomen, door mensen van te voren op te leiden en te onderwijzen. Het communiceren van de ideeën helpt mensen in te zien wat de behoefte en de logica is voor de verandering.

      Deze methode, educatie en communicatie kan ideaal zijn wanneer de weerstand is gebaseerd op inadequate of inaccurate informatieanalyse, met name in situaties waarbij de veranderaars bij de implementatie de hulp nodig hebben van degene die weerstand bieden.

      Voor deze methode is een goede relatie en genoeg tijd en inspanning nodig, voornamelijk als er veel mensen bij betrokken zijn.

      De tweede methode die wordt gegeven is participatie en betrokkenheid.

      Deze methode is vooral goed toepasbaar als de mensen weerstand bieden vanwege het ontwerp en de implementatie van de verandering. Met deze methode luisteren de initiatiefnemers naar de mensen die bij de verandering betrokken zijn en gebruiken hun adviezen. Veel managers hebben een sterk gevoel over participatie. Dit kan erg positief of juist erg negatief zijn. Beide attituden ten opzichte van participatie kan problemen veroorzaken, omdat beide attituden niet erg realistisch zijn.

      Vergemakkelijking en support is de derde methode die genoemd wordt in het artikel voor het kunnen omgaan met weerstand. Managers kunnen met weerstand omgaan door een steunende rol te vervullen. Ze kunnen dit doen door bijvoorbeeld trainingen in nieuwe vaardigheden te verzorgen of door werknemers een paar dagen vrij te geven na een periode met een hoge werkdruk. Of door simpelweg te luisteren naar de werknemers en ze emotionele steun te bieden.

      Deze methode is het beste toepasbaar als angst de oorzaak van de weerstand is. Het nadeel van deze methode is dat het tijdrovend is, duur en dat het alsnog kan falen.

      De vierde methode in dit artikel is onderhandeling en overeenkomst. Door deze methode wordt er met weerstand omgegaan door de actieve of potentiële weerstanders een stimulans te bieden. Onderhandeling is vooral toepasselijk als het duidelijk is dat iemand iets gaat verliezen als resultaat van de verandering en als de weerstandsmacht van deze persoon belangrijk is. Onderhandeling en overeenkomst is een makkelijke manier om belangrijke weerstand te voorkomen, maar wel een dure manier.

      Manipulatie en coöptatie is de vijfde methode om met weerstand om te gaan, zoals hier genoemd. Manipulatie is het selectieve gebruik van informatie en het bewust structureren van gebeurtenissen. Een bekende manier van manipulatie is coöptatie. Het coöpteren van een individu gebeurt vaak door dat individu een speciale, wenselijke rol te geven in het ontwerp of de implementatie van de verandering. Dit is geen vorm van participatie, omdat de initiatiefnemer geen advies wil, maar juist bevestiging. Het is een makkelijke en goedkope manier om steun te krijgen voor de verandering, maar als mensen zich beseffen dat ze gemanipuleerd worden reageren ze vaak negatief.

      De zesde methode is het toepassen van expliciete en impliciete dwang om met weerstand om te gaan. Bij het gebruik van deze methode dwingen managers mensen om een verandering te accepteren. Dit bereiken de managers bijvoorbeeld door de mensen expliciet of impliciet te bedreigen of door hen daadwerkelijk te ontslaan of van functie te laten veranderen. Het gebruiken van dwang is een riskant proces, omdat het onvermijdelijk is dat mensen sterke weerstand bieden tegen gedwongen/opgelegde verandering. Echter, in situaties waar snelheid essentieel is en waar veranderingen niet populair zijn (hoe ze ook geïntroduceerd worden) kan dwang de enige optie van de manager zijn.

      Wat bepaalt het succes van veranderingsinspanningen?

      Succesvolle organisationele veranderingsinspanningen worden altijd gekenmerkt door de vaardige toepassing van een paar van deze methoden, vaak in verschillende combinaties. Succesvolle inspanningen delen twee kenmerken. Ten eerste voeren de managers de methoden uit met inachtneming van hun sterke punten en beperkingen. Ten tweede bekijken ze de situatie realistisch.

      • De meest algemene misstap die managers maken is om zich te beperken tot het gebruik van een aanpak/methode of een kleine set van methoden, ongeacht de situatie.
      • Een tweede algemene misstap is dat managers voor een aanpak kiezen die niet bij de strategie past.

      Voor de strategie van verandering hebben managers verschillende opties. Deze opties kunnen weergegeven in een soort van continuüm. Aan het ene eind van dit continuüm vraagt de veranderingsstrategie om een erg snelle implementatie, een duidelijk actieplan en een kleine betrokkenheid van anderen. Deze veranderingsstrategie maait over elke vorm van weerstand heen en kan zelfs leiden tot een fait accompli. Dat is een actie die al voltooid is voordat mensen in weerstand kunnen bieden.

      Het andere uiteinde van het continuüm is de veranderingsstrategie die vraagt om een veel langzamer veranderingsproces, een minder duidelijk plan en een betrokkenheid van een groot deel mensen, anders dan de veranderaars. Deze veranderingsstrategie is ontwikkeld om weerstand tot een minimum te beperken.

      Hoe verder men aan de linkerkant van het continuüm zit (de snelle implementatie kant), des te meer iemand geneigd is om de dwingende methode te gebruiken en des te minder iemand geneigd is om andere methoden toe te passen.

      Organisationele verander inspanningen die gebaseerd zijn op een inconsistente strategie zijn geneigd om in voorspelbare problemen te raken.

      De factoren die bepalend zijn voor het kiezen van een strategie zijn de volgende:

      • De hoeveelheid en soort weerstand die is geanticipeerd.
      • De positie van de initiatiefnemer/veranderaar tegenover de weerstandbieders, met name op het gebied van macht.
      • De persoon die de relevante data heeft om de verandering te ontwerpen en de energie om de verandering te implementeren.
      • De mensen die betrokken zijn.

      Organisationele veranderingsinspanningen die deze factoren negeren raken onvermijdelijk in de problemen. Voor zover deze factoren enige ruimte overlaten voor de manager om een positie op het continuüm te kiezen waarin men werkt, is het goed om zoveel mogelijk rechts op het continuüm te gaan voor economisch en sociale redenen. Het dwingen van mensen om te veranderen heeft namelijk teveel negatieve aspecten. Veranderingsinspanningen die strategieën gebruiken aan de rechterkant van het continuüm kunnen vaak bijdragen aan de ontwikkeling van een organisatie en de mensen in een organisatie op veel verschillende manieren.

      Een manager kan zijn kans op success van de verandering verbeteren door de volgende punten in acht te nemen:

      • Het uitvoeren van een organisationele analyse die inzicht geeft in de huidige situatie, problemen en krachten die mogelijke oorzaken van deze problemen zijn.
      • Het uitvoeren van een analyse naar relevante factoren om de benodigde veranderingen uit te voeren.
      • Het selecteren van een veranderingsstrategie, gebaseerd op de analyse in het bovenstaande punt. De strategie moet de snelheid van de verandering specificeren, maar ook de hoeveelheid preplanning en de mate van betrokkenheid van anderen.
      • Het monitoren van het implementatieproces. Op deze manier kan het onverwachte op tijd worden opgemerkt en kan er op een intelligente manier op worden gereageerd.
      Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

      Conflict at work: Basic principles and applied issues - de Dreu - 2011 - Artikel

      Inleiding

      Conflicten, arbeid en organisaties zijn zo sterk met elkaar verbonden dat wetenschappers de conclusie hebben getrokken dat organisaties zonder conflicten niet bestaan. Van conflicten in de organisatie wordt vrijwel altijd gedacht dat deze negatieve gevolgen hebben. Het zou slecht zijn voor het individuele welzijn van de arbeiders en hun prestaties, teamwork in de weg staan en de gezondheid van de organisatie in gevaar brengen. Echter, er zijn mogelijk ook andere, positieve effecten die conflicten met zich mee kunnen brengen. Zo kan het stimulerend zijn voor veranderingen, opleidingen, creativiteit en innovatie.

      Conflicten op de werkvloer

      De term conflict kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd. Hier ziet men een conflict als een botsing van principes en wensen: de perceptie dat een andere partij het behalen van de eigen doelen in de weg staat. Dit is gebaseerd op de assumptie dat sociale conflicten ontstaan wanneer individuen en groepen voor een gewenste uitkomst van elkaar afhankelijk zijn. Via hun onafhankelijke en gecoördineerde acties staan ze elkaar in de weg om die uitkomsten te bereiken.

      Er bestaat een ietwat magere, traditionele indeling van conflicten. Deze maakt het volgende onderscheid:

      • Taakconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan budgetten en verantwoordelijkheden.

      • Relatieconflicten: echte (of verwachte) deprivatie van niet-werkgerelateerde hulpbronnen. Denk aan wie het leukste is op kantoor, wie is populair, overtuigingen en attituden.

      • Procesconflicten: betreft logistieke en delegatiezaken, zoals wie verantwoordelijk is voor wat en hoe taken moeten worden gedelegeerd.

      Dit is echter een zeer magere indeling. Serieuze en gecompliceerde interventies kunnen niet alleen en volledig op deze indeling worden gebaseerd.

      Wederzijdse afhankelijk als oorzaak van conflicten

      Heel veel organisaties maken publieke goederen. Dit betekent dat de werknemers een bepaalde bijdrage moeten leveren om het te creëren, maar dat zodra het klaar is, iedereen er gebruik van kan maken. Werknemers hebben in zo’n situatie vaak gemengde gevoelens over de bijdrage die zij moeten leveren. Aan de ene kant willen ze wel dat het goed geproduceerd wordt, zodat ze er gebruik van kunnen maken. Aan de andere kant willen ze er het liefste zo min mogelijk voor doen. Op deze manier ontstaan gemakkelijk conflicten. Uit onderzoek is gebleken dat individuen meewerken aan coöperatieve uitwisseling wanneer ze coöperatieve doelen hebben in plaats van competitieve doelen, en zij er vertrouwen in hebben dat anderen ook mee zullen werken.

      Schendingen van de gerechtigheid en eerlijkheid als oorzaak van conflicten

      Gerechtigheid betreft niet alleen een eerlijke verdeling van hulpbronnen, maar ook de behoeftes van individuen (krijgen de mensen met de grootste behoeftes meer dan de mensen met minder grote behoeftes?). Daarnaast bestaat er nog zogenaamde procedurele gerechtigheid, wat gaat over de manier waarop werknemers worden behandeld (worden ze met respect behandeld, wordt er naar ze geluisterd). Als gerechtigheid wordt geschonden kan dat gemakkelijk tot conflicten leiden.

      Diversiteit als oorzaak van conflicten

      Diversiteit refereert naar de verschillen tussen individuen, op welk aspect dan ook, en waardoor individuen denken dat anderen verschillen van hem/haar zelf. Ook al kan dit over alle aspecten gaan, meestal wordt men geconfronteerd met diversiteit in geslacht, leeftijd, etniciteit, ambtsperiode en opleidingsniveau.

      Wanneer er wordt gekeken naar diversiteit als oorzaak van conflicten kunnen er twee situaties worden onderscheiden. Er bestaat ofwel een situatie waarin alle individuen van elkaar verschillen. Of er is een zogenaamde faultline situatie, waarin een aantal mensen op een bepaald aspect hetzelfde zijn en verschillen van de rest. In deze situaties ontstaan er subgroepen op basis van of mensen dat aspect wel of niet hebben. Mensen hebben de neiging zich meer te identificeren met hun eigen groep. Zij hebben een voorkeur voor hun eigen groep en zien vaak meer nadelen in de andere groep. Dit leidt vaak tot conflicten.

      Conflictmanagement

      Er wordt nu nader gekeken naar de manier waarop mensen omgaan met conflicten, en waarom sommige mensen meer constructieve methoden van conflictmanagement gebruiken en andere minder constructieve methoden. Hier zijn een aantal theorieën over ontwikkeld.

      Theory of cooperation and competition”

      Strategische keuzes voor conflictmanagement zijn afhankelijk van goal interdependence: de mate waarin iemand denkt dat zijn/haar doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander. Als een individu denkt dat zijn doelen positief zijn gecorreleerd aan de doelen van de ander is hij meer geneigd tot samenwerken en het oplossen van het probleem (ik win – hij wint). Wanneer men echter denkt dat de doelen negatief zijn gecorreleerd, is men meer geneigd tot conflict en terugtrekking (als ik win, verliest hij/als hij wint, verlies ik). Hoe men denkt over de goal interdependence is afhankelijk van een aantal factoren:

      • Sociale waarden patroon. Mensen met een meer prosociaal waardenstelsel zoeken meer naar harmonie en eerlijkheid en hebben een voorkeur voor het collectief welzijn. Mensen met een meer pro-zelf waardenstelsel willen eerst een goede uitkomst voor zichzelf, en hebben minder aandacht voor de uitkomst van de anderen.

      • Vertrouwen. Vertrouwen kan worden gezien als de bereidheid om je eigen kwetsbaarheid te accepteren, of het gebrek aan angst te worden uitgebuit door de ander. Als mensen er op vertrouwen dat de ander ook het beste met hen voor heeft, zullen ze eerder samenwerken, meer moeite nemen om tot een oplossing te komen en meer daarin investeren.

      • Beloningsstructuur. Wanneer collectief gedrag meer aangemoedigd en beloond wordt, wordt wederzijdse afhankelijkheid eerder gezien als iets positiefs (dan wanneer individueel gedrag wordt benadrukt).

      Dual concern theory”

      Deze theorie kijkt naar conflictmanagement in termen van hoge en lage betrokkenheid bij jezelf en bij de ander. Voor deze indeling is veel wetenschappelijke bevestiging gevonden. De indeling ziet is als volgt (zie tabel in het artikel):

      • Bij lage betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: ontwijken (men probeert het probleem te ontkennen en te verdringen)

      • Bij hoge betrokkenheid van zelf en lage betrokkenheid van ander: gebruik van dwang (uit zich in bedreigingen, bluffen, positionele toezeggingen)

      • Bij lage betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: toegeven (het accepteren en incorporeren van de wens van de ander; uit zich in eenzijdige toezeggingen, onconditionele beloftes, het aanbieden van hulp)

      • Bij hoge betrokkenheid van zelf en hoge betrokkenheid van ander: het probleem oplossen (neigen naar een oplossing die alle partijen tevreden stelt; uit zich in het uitwisselen van informatie over prioriteiten en voorkeuren, het maken van trade-offs)

      Conflictmanagement toetsen

      Nu wordt gekeken naar een aantal instrumenten die conflictmanagement strategieën onderzoeken. Een van de oudste is de Conflict Measurement Survey. Deze toets is inmiddels echter sterk bekritiseerd en vervangen door andere toetsen.

      • Rahim Organizational Conflict Inventory. Deze toets bestaat uit drie vraagformulieren. Een met vragen over conflicten met de leidinggevende, een met vragen over conflicten met andere werknemers, en een met vragen over conflicten met de werknemers (als leidinggevende zijnde). Ook al is deze toets statistisch en methodologisch correct, het uitvoeren ervan vergt veel tijd. Het is dus niet een heel geschikte toets als men snel een kleiner conflict wil oplossen.

      • Dutch Test for Conflict Handling. Deze toets heeft minder items en kan daardoor sneller worden uitgevoerd. Het is een flexibel en valide instrument. Een voorbeeld van een vraag is: “Wanneer ik een conflict heb op het werk doe ik het volgende: a) ik geef toe, b) ik probeer aan de wens van de ander te voldoen, c) ik duw mijn eigen punt er door, d) etc.”.

      De beste strategie?

      Sommigen mensen denken dat bepaalde strategieën beter zijn dan anderen. Hier moet men echter mee oppassen. Of een strategie effectief is, is afhankelijk van diverse factoren:

      • Strategieën waarin dwang wordt gebruikt, zijn onderverdeeld in twee subcategorieën: je kunt mensen dwingen op basis van rechten of met macht. Wanneer iemand dwingt aan de hand van rechten, probeert iemand het conflict op te lossen aan de hand van een standaard van rechtvaardigheid, contract of wet. Dit leidt vaak tot een oplossing waarin iedereen iets opgeeft om het doel te bereiken. Het is daarbij wel mogelijk dat een partij meer moet geven dat hij krijgt. Wanneer iemand dwang uitoefent met macht, wordt de oplossing besloten door degene met de meeste macht. Dit leidt vaak tot een oplossing die uiteindelijk kan escaleren, doordat de partij met het minste macht nog steeds boos is en wraak wil.

      • Sommige combinaties van strategieën werken beter dan andere combinaties. Zo kan probleem oplossen beter worden gecombineerd met dwangstrategieën dan met ontwijkende strategieën.

      • De effectiviteit van de strategie is ook afhankelijk van de aard van het conflict. Wanneer de partijen bijvoorbeeld een relatie hebben, blijkt probleem oplossen negatief gecorreleerd te zijn aan het uitdrukken van gevoelens, het toegeven aan de regels, de ander helpen en de algemene teamprestaties. Daarentegen blijkt ook dat ontwijken juist positief is gecorreleerd aan de teamprestaties. Men denkt dat dit zo is, doordat het oplossen van het probleem de aandacht wegneemt van de taak, terwijl wanneer het probleem wordt ontweken, kan men zich volledig richten op de teamprestaties.

      Escalatie van conflicten en onderliggende psychologische processen

      Escalatie kan worden gezien als de intensivering van het conflict over de tijd heen. Het vindt plaats wanneer een deelnemer voor het eerst een agressieve tactiek (of een sterkere tactiek dan eerst) gebruikt. Er is onderscheid gemaakt tussen vier typen gedragingen die kunnen worden gezien tijdens escalatie van een conflict:

       

      Direct

      Indirect

      Actief

      Uiten van boosheid, obscene gebaren maken, het uiten van bedreigingen, het maken van agressieve opmerkingen

      Diefstal, sabotage

      Passief

      Stakingen, met opzet langzamer werken,silent treatment

      Iemand niet waarschuwen voor toekomstige schade, iemand bewust niet beschermen

      Bilaterale en unilaterale escalatie

      Er kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen bilaterale en unilaterale escalatie van conflicten. Tijdens bilaterale escalatie ziet men dat conflicten zich escaleren doordat men steeds wraak neemt op een voorgaande wraakactie van de andere partij. Tijdens unilaterale escalatie is er slechts één partij waardoor het conflict escaleert.

      Hostile attribution error

      Een belangrijke oorzaak van escalerende conflicten is de zogenaamde hostile attribution error. Deze vindt plaats wanneer met relatief kleine overtredingen waarneemt als iets veel groter dan het werkelijk is. Partijen zien elkaar soms als gevaarlijk en onredelijk. Dit verlaagt voor hen de drempel om wraak te nemen, en kan er voor zorgen dat een partij ‘te hard’ wraak terug neemt.

      Plaatsvervangende wraakacties en individu-groep discontinuïteit

      Tijdens escalatie van conflicten worden er steeds meer mensen betrokken bij het conflict. Uiteindelijk ziet men soms dat mensen gaan wraak nemen op andere mensen, terwijl deze mensen helemaal niet bij het oorspronkelijke conflict betrokken waren. Er zijn twee condities geïdentificeerd die bijdragen aan dit fenomeen. Ten eerste een sterke ingroep identificatie. Mensen zijn erg betrokken bij hun eigen groep, ze zijn er trots op, ze leven mee met de andere leden en ze staan onder druk om de normen van de groep te beschermen en te promoten. Des te meer iemand zich identificeert met de groep, des te groter de kans op plaatsvervangende wraakacties. Ten tweede de mate waarin de outgroep wordt gezien als één identiteit. Mensen krijgen meer het idee dat alle leden van de outgroep hetzelfde zijn (op een negatieve manier). Wanneer men er meer van is overtuigd dat de outgroep uit dezelfde type personen bestaan, des te meer kans er is op plaatsvervangende wraakacties.

      ODR: Organization Dispute Resolution

      Conflicten binnen organisaties kunnen op verschillende manieren worden opgelost. Organisaties hebben verschillende manieren om hier mee om te gaan. In sommige organisaties worden de werknemers aangemoedigd om met elkaar te communiceren. Onderhandelingen worden dan gezien als de eerste stap om het probleem op te lossen. Andere organisaties gebruiken een ‘open deur beleid’, waarin de werknemers in principe bij elk management level kunnen aankloppen met hun problemen, en soms zelfs een mediator in de hand kunnen nemen.

      Organisaties kunnen ook meer formele opties bieden, zoals het indienen van een klacht. Bij deze systemen is het belangrijk dat het systeem geloofwaardig is. Als de werknemers geloven dat de klacht serieus wordt genomen, zullen zij de oplossing ook makkelijker accepteren, ook al is deze oplossing niet wat zij graag zouden willen.

      Wanneer managers of leidinggevenden worden betrokken bij het oplossen van het conflict, kunnen zij hier op diverse manieren mee omgaan: 1) ze kunnen niets doen en het probleem negeren, 2) ze kunnen advies geven of de mogelijkheid tot gesprekken creëren, 3) de manager kan het proces overlaten aan de werknemers, maar zelf beslissen over de uiteindelijke oplossing, 4) de leidinggevende kan de controle nemen over zowel het proces als de uitkomst, 5) managers of leidinggevenden kunnen beloningen of straffen uitdelen om zo de werknemers te dwingen tot een oplossing te komen.

      Zijn conflicten goed of slecht?

      Gezondheid en conflicten op de werkvloer

      Een slecht welzijn wordt gekenmerkt door psychosomatische klachten en het gevoel hebben van een ‘burnout’. De relatie tussen conflicten op het werk en een slecht welzijn is echter niet eenduidig: slecht welzijn kan leiden tot conflicten op het werk, maar conflicten op het werk kunnen ook leiden tot een slecht welzijn. Er zijn tevens variabelen die deze relatie kunnen versterken of verzwakken, zoals hoe met de conflicten wordt omgegaan en allerlei individuele kenmerken.

      Leren,creativiteit en conflicten op de werkvloer

      Conflicten op het werk kunnen creativiteit en leren stimuleren, maar alleen wanneer men prosociaal gemotiveerd is. Er is gebleken dat wanneer mensen pro-zelf gemotiveerd en competitief zijn, de conflicten het leren ondermijnt (door verminderde cognitieve flexibiliteit en verminderde creativiteit).

      Groepsbesluiten, teamprestaties en conflicten op de werkvloer

      Het algemene idee is dat er een curvilineaire relatie bestaat tussen de intensiteit van het conflict en de individuele- en groepprestaties: een klein conflict is beter dan helemaal geen conflict, en een klein conflict is ook beter dan een zeer intens conflict.

      Conclusie

      Conflicten kunnen het leren, creativiteit, innovatie en groepsprestaties stimuleren. Maar alleen wanneer: a) het conflict is gericht op de taak en niet op de relatie, b) de taak niet te complex is, maar de individuen wel baat hebben bij de nieuwe inzichten en informatie van anderen, c) de deelnemers elkaar vertrouwen en gezamenlijke doelen hebben, d) de deelnemers een oplossing willen vinden voor hun conflict via constructieve onderhandeling en gezamenlijk probleem oplossen.

      Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

      Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

      Wat is het belang van het proces bij het doorvoeren van veranderingen?

      In deze tekst gaat het om fundamentele veranderingen. Het doel is om fundamentele veranderingen te maken in hoe business wordt gevoerd om te kunnen omgaan met een nieuwe, uitdagendere marktomgeving.

      Een deel van deze veranderinspanningen is goed verlopen, maar een deel is ook uitgedraaid op een mislukking. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden, kunnen voor veel organisaties belangrijk zijn. De meest algemene les die kan worden geleerd uit de meer succesvolle inspanning is dat het veranderproces door een serie van fasen gaat, die in totaal een behoorlijke tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid, maar produceert nooit een bevredigend resultaat.

      Een tweede algemene les die kan worden geleerd is dat kritieke misstappen in een van de fasen een slopend effect kan hebben, enorm remmend kan werken en winsten teniet kan doen.

      Wat zijn de acht grootste fouten bij bedrijfsveranderingen?

      Eerste fout

      Een grote fout is dat er geen groot genoeg gevoel van urgentie gevestigd wordt.

      Voor transformatie is urgentie nodig. Mensen moeten beseffen dat er een kans is dat de winst erg daalt, een bepaalt patent verloopt, er een potentiële crisis komt of iets anders waaruit ze de motivatie halen en het besef van de urgentie van een transformatie. Deze eerste stap is essentieel, omdat het starten van een transformatieprogramma een enorme coöperatie vereist van veel individuen. Zonder motivatie helpen mensen niet en wordt er met de inspanningen niets bereikt.

      Deze eerste fase lijkt vrij simpel. Echter, dit is het niet. De auteur van het artikel heeft meer dan 50% van de geobserveerde bedrijven zien falen in deze fase.

      In sommige gevallen onderschatte leidinggevenden hoe moeilijk het is om mensen te laten helpen, om ze in actie te krijgen. Soms overschatten ze de hoeveelheid urgentiebesef die ze hadden gecreëerd. En soms verloren ze hun geduld. In veel organisaties was er sprake van te veel managers en te weinig leiders. Managers willen risico minimaliseren en het huidige systeem draaiende houden. Verandering gaat echter over een nieuw systeem, waarbij altijd vraag is naar leiderschap. Voor het succesvol doorkomen van de eerste fase zijn dus echte leiders nodig.

      Slechte resultaten in de eerste fase kunnen twee effecten hebben. Ten eerste trekken ze de aandacht van de medewerkers, maar ten tweede bieden ze minder manoeuvreerruimte. Het omgekeerde geldt ook, met betere resultaten heb je meer manoeuvreerruimte, maar is het moeilijker om de mensen te laten beseffen dat verandering nodig is.

      Uit onderzoek blijkt dat de urgentie hoog genoeg is als ongeveer 75% van het management van de organisatie ervan overtuigd is dat de bedrijfsvoering zoals die is onacceptabel is. Als het minder is kan het grote problemen geven later in het proces.

      Tweede fout

      Fout nummer twee is het niet creëren van een leidende coalitie die machtig genoeg is.

      Veel vernieuwingsprogramma’s beginnen met een of twee mensen, en deze leiderschapcoalitie groeit met de tijd. Wanneer dit niet gebeurt, kan er niet veel goeds meer gebeuren. Vaak wordt gezegd dat een belangrijke verandering onmogelijk is als het hoofd van de organisatie er niet achter staat. Uit de ervaringen van de auteur blijkt dat dit niet altijd het geval is. Er worden ook veranderingen doorgevoerd zonder dat alle leden van het senior management het hiermee eens zijn. Toch is het wel zo, in de succesvolle zaken, dat de coalitie altijd erg machtig is op het gebied van titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties.

      Zowel in grote als kleine organisaties geldt dat een succesvol leidend team bestaat uit slechts drie tot vijf mensen tijdens het eerste jaar van de vernieuwingsinspanning. In grote organisaties dient dit aantal wel te groeien tot 20 tot 50 mensen om goede voortgang te maken in fase drie en verder. Senior managers vormen altijd de kern van deze groep. Maar soms kan er ook sprake zijn van board leden, een representatieve vorm van belangrijke klanten of een unieleider.

      Doordat er in de coalitie ook mensen zitten die niet tot het senior management behoren, wordt vaak de normale hiërarchie niet stand gehouden in de coalitie. Als namelijk de normale hiërarchie zou werken, zou er ook geen noodzaak voor een transformatie zijn. Vaak is het vormen van een coalitie best nog even werk. Er moet een groep mensen bij elkaar gezocht worden, ze moeten de urgentie zien van de verandering en de problemen van het bedrijf erkennen, er moet een niveau van vertrouwen en communicatie bereikt worden.

      Bedrijven die falen in deze tweede fase onderschatten vaak de moeilijkheden van het produceren van verandering en daardoor ook het belang van een machtige coalitie. Het kan ook gebeuren dat men geen ervaring heeft met het samenwerken op het hoogste niveau in de organisatie en dat daardoor de waarde van een dergelijke coalitie ondergewaardeerd wordt. Zonder een machtige, goede leider in een coalitie kan er niets bereikt worden. Er is leiderschap nodig. Een coalitie zonder leider zal even kunnen werken en voortgang kunnen maken, maar vroeg of laat strandt dit toch. Doordat de tegenhangers hun krachten bundelen en de verandering stoppen.

      Derde fout

      Fout nummer drie is het missen van een visie.

      In succesvolle veranderingsinspanningen wordt door de coalitie altijd een plaatje van de toekomst van de organisatie wordt geschetst, wat makkelijk te communiceren is naar klanten, stakeholders en werknemers, waardoor ze zich aangetrokken voelen. Daarbij gaat een visie verder dan de cijfers in een vijfjarenplan. Een visie geeft aan wat de richting is waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en bewegen. Zonder een goede visie kan een transformatie-inspanning al snel een lijst van verwarrende en strijdige projecten die een organisatie in de verkeerde richting doen bewegen of helemaal nergens brengen.

      In veel mislukte transformaties blijkt dan ook een visie te ontbreken. Er kunnen nog zoveel plannen geschreven zijn, maar zonder een helder statement of visie waar al die plannen en veranderingen toe gaan leiden mislukt het.

      Wanneer is een visie goed? Een vuistregel hiervoor is dat je een visie in vijf (of minder) minuten aan iemand kunt uitleggen zodat je een reactie krijgt van begrip en interesse. Wanneer dit niet lukt, is deze fase van het transformatieproces nog niet voltooid.

      Vierde fout

      De vierde fout is het te weinig communiceren van een visie met een factor tien.

      Het eerste patroon wat opgemerkt is, is dat een groep een goede transformatie visie ontwikkeld heeft en deze vervolgens communiceert door middel van een meeting, of een vorm van communicatie.

      Het tweede patroon is dat het hoofd van de organisatie heel veel tijd besteedt aan het communiceren van de visie naar de werknemers, maar dat ze het nog niet begrijpen.

      Bij het derde patroon wordt er ook veel aandacht geschonken aan het communiceren van de visie, bijvoorbeeld door middel van nieuwsbrieven en speeches. Echter hierbij valt het op dat sommige erg zichtbare leiders zich gedragen op een manier die tegenstrijdig is met de nieuwe visie. Dit leidt tot cynisme van het publiek.

      Voor een transformatie is hulp nodig van de werknemers. De werknemers moeten geloven dat de verandering waardevol is. Dit moet gecommuniceerd worden. Zonder goede communicatie zullen veel werknemers niet willen meewerken aan de transformatie.

      Werknemers moeten vaak dingen opofferen bij een transformatie. Dit willen ze alleen als ze denken dat de verandering hen voordelen op zal leveren.

      Deze vierde fase is vooral een uitdaging wanneer de offers van de werknemers de vorm van ontslagen aannemen.

      In de succesvolle transformatie inspanningen gebruiken leidinggevenden alle bestaande communicatiekanalen om hun visie duidelijk te maken. Ze vormen saaie nieuwsbrieven om in interessante artikelen over de visie. Ze bieden trainingen aan die te maken hebben met de nieuwe visie en de problemen van het bedrijf. De les hier is dus duidelijk: gebruik alle mogelijke communicatiekanalen.

      Een andere vorm van het communiceren van de visie heet ‘walk the talk’. Dat is het uitdragen van de visie in kleding en gedrag van leidinggevenden.

      Communicatie komt met woorden en daden, waarbij de daden vaak machtiger zijn dan de woorden. Er is niets wat verandering meer ondermijnt dan het gedrag van belangrijke individuen wat inconsistent is met hun woorden.

      Vijfde fout

      Fout nummer vijf is het niet verwijderen van obstakels voor de nieuwe visie

      Succesvolle transformatie betrekt steeds meer mensen bij het proces wanneer er voortgang gemaakt wordt. Werknemers worden gevraagd nieuwe aanpakken uit te proberen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en om leiderschap te tonen. De enige beperking is dat de acties moeten passen binnen de nieuwe visie. Des te meer mensen er betrokken zijn, des te beter is de uitkomst.

      Echter, soms zijn er obstakels op de weg naar de verandering. Een bekend obstakel is de organisationele structuur. In de eerste helft van de transformatie heeft geen enkele organisatie de tijd en kracht om van alle obstakels af te komen. Maar de grootste obstakels moeten wel verwijderd worden. Als de blokkade een persoon is, is het belangrijk om deze eerlijk te behandelen, op een manier die consistent is met de nieuwe visie. Actie is essentieel, zowel om andere aan te moedigen als om de geloofwaardigheid van de veranderinspanning als geheel te behouden.

      Zesde fout

      Fout nummer zes is het niet systematisch plannen van korte termijn winsten en deze ook creëren.

      Echte transformatie vergt tijd en een vernieuwingsinspanning dreigt vaart te verliezen als er geen korte termijn doelen behaald en gevierd kunnen worden. Veel mensen zijn niet geneigd zich in te zetten voor de lange termijn als er geen bewijs is binnen 12 tot 24 maanden dat de verwachte resultaten behaald worden. Zonder korte termijn winsten geven te veel mensen het op of bieden weerstand. Voorbeelden van die korte termijn winsten zijn het constateren dat de kwaliteit is verbeterd of dat de daling van het netto inkomen stopt, of dat er succesvolle introducties van nieuwe producten zijn. Het creëren van korte termijn winsten is verschillend van het hopen op korte termijn winsten. Dit laatste is namelijk in passieve vorm.

      In een succesvolle transformatie zijn managers actief op zoek naar het behalen van deze korte termijn winsten en het belonen van de mensen die hieraan een bijdrage hebben geleverd.

      Managers klagen vaak dat ze gedwongen worden om korte termijn winsten te behalen, maar de auteur vindt deze druk een bruikbaar element in een veranderingsinspanning.

      Wanneer het duidelijk wordt voor mensen dat de verandering veel tijd in beslag neemt, kunnen urgentieniveaus dalen. Betrokkenheid bij het produceren van korte termijn winsten helpt om het urgentie niveau hoog te houden.

      Zevende fout

      De zevende fout is dat de overwinning te snel wordt verklaard.

      Na een paar jaar hard werken, kunnen managers geneigd zijn om de overwinning te verklaren bij de eerste duidelijke performance verbetering. Het vieren van een overwinning is fijn, maar het gewonnen verklaren van een oorlog kan catastrofaal zijn.

      Wanneer men de verandering te vroeg als voltooid bestempelt, gebeurt het vaak dat na een paar jaar de behaalde resultaten onzichtbaar zijn. Mensen en de organisatie valt terug in hun oude patroon. Bij het voltooid verklaren van de verandering worden de initiatiefnemers van de verandering uitgezwaaid, zij zijn niet meer nodig. De groep mensen die weerstand bood blijft over. Deze mensen zullen er dus alles aan doen de verandering te stoppen en soms zelfs terug te draaien.

      Wat moet men dan wel doen? Bij het bereiken van de eerste verbeteringen moeten de managers zich niet gelijk gewonnen geven. Ze moeten juist het doorgaan van de verandering aanmoedigen en mensen uitdagen de grotere problemen aan te pakken.

      Achtste fout

      Fout nummer acht is het niet verankeren van de veranderingen in de bedrijfscultuur.

      In de laatste fase van verandering moeten de nieuwe gedragingen en werkmethoden verankerd worden. Wanneer dit niet gebeurt zullen ze verdwijnen zodra de druk voor verandering verdwenen is.

      Er zijn twee factoren belangrijk om de verandering te verankeren in de bedrijfscultuur. De eerste factor is het laten zien aan mensen hoe de nieuwe aanpakken, gedragingen en houdingen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de performance. Om mensen de juiste verbindingen te kunnen laten zien is natuurlijk communicatie nodig. Dit kan weer via verschillende kanalen gebeuren.

      De tweede factor is het nemen van voldoende tijd om er zeker van te zijn dat de volgende generatie top management inderdaad doorgaat met de nieuwe aanpak. Wanneer nieuw management de verandering niet door en door begrijpt, kunnen zij ook geen beslissingen nemen die passen in de nieuwe aanpak.

      Hoe verhoudt de theorie zich tot de praktijk?

      Er zijn nog meer fouten die mensen maken bij transformaties, maar deze acht fouten zijn de grootste. Het lijkt misschien wat simplistisch, want in werkelijkheid zijn transformaties rommelig en vol met verassingen. Toch is zoiets als een relatief simpele visie vaak al een belangrijke stap om mensen door een grote verandering te leiden. Door een visie worden er minder fouten gemaakt. Minder fouten kunnen het verschil zijn tussen succes en mislukking.

      Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

      Negotiating deals and settling conflict can create value for both sides - de Dreu - 2014 - Artikel

      Wat zijn conflicten en onderhandelingsprocessen?

      Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, in internationale relaties, de zakenwereld en ook persoonlijke relaties zien we wel degelijk dat het mogelijk is om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen. Hoewel het komen tot integratieve overeenkomsten dus veel van de beide partijen vraagt en een lastig proces is, kan dit proces worden gefaciliteerd als onderhandelaars lange-termijn perspectieven aannemen in plaats van direct de tegenstrijdige belangen te benadrukken. Instellingen kunnen de onderhandelaars helpen om tot zulke integratieve overeenkomsten te komen die aan iedereen ten goede komen, door de juiste omgeving voor onderhandelingen te bieden. In veel gevallen kan het op een constructieve manier reguleren van conflicten ervoor zorgen dat minder tijd, geld en energie verloren gaat in onderhandelingen. Jaren onderzoek in het veld van de sociale psychologie biedt inzicht in verschillende onderdelen van het onderhandelingsproces:

      1. Waarom mensen onderhandelen en wat de basis elementen van deze onderhandelingen inhouden.
      2. Hoe de cognitieve strategieën van onderhandelaars de complexe en onzekere informatie verwerken
      3. Wat de belangrijkste doelen, motivatie en persoonlijkheidseigenschappen van onderhandelaars zijn.
      4. Hoe machtsverschillen en kiesdistricten mogelijk ervoor kunnen zorgen dat er minder in plaats van meer waarde in de onderhandelingen komt.

      Hoe begint en verloopt een onderhandeling?

      Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen. Beide partijen moeten willen onderhandelen – en niet bijvoorbeeld weglopen van de situatie – wil de onderhandeling succesvol zijn. Onderhandeling is de enige vorm van conflictoplossing die ervoor kan zorgen dat beide partijen waarde aan de situatie kunnen toevoegen en zo beide gelukkig kunnen zijn met de uitkomst.

      Wat zijn redenen om te gaan onderhandelen?

      Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen. Welke reden de partijen ook hebben om de onderhandeling te starten, ze moeten in ieder geval geloven dat ze met onderhandeling verder komen dan zonder onderhandeling. Dit terwijl ze ook weten dat sommige uitkomsten beter voor hen zijn dan voor de andere betrokken partijen. Dit “mixed-motive” van de drang om samen te werken alsmede de drang om zo hoog mogelijke uitkomst voor eenieder te krijgen ligt ten grondslag aan het onderhandelingsproces.

      Hoe wordt waarde toegevoegd aan onderhandelingen die gaan over meerdere problemen?

      Sommige conflicten hebben betrekking op één enkel probleem waarvan de waarde onder de partijen moet worden verdeeld. Veel vaker is het echter zo dat er meerdere problemen in het conflict zijn betrokken. Dit soort onderhandelingen kunnen vaak beter worden opgelost omdat het niet waarschijnlijk is dat alle partijen het met elkaar oneens zijn over elk probleem of aan ieder probleem evenveel waarde hechten.

      Schikkingen die waarde creëren heten integratieve overeenkomsten. In de sociale psychologie zijn er vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is. Als eerste kan het helpen om een groot probleem op te delen in meerdere kleinere problemen. Ten tweede kunnen onderhandelaars een soort pakket-overeenkomsten bieden zodat ze meerdere problemen in één keer oplossen. Ten derde kunnen ze grotere concessies doen op punten die voor hen niet zo van belang zijn, zodat ze meer kunnen vragen bij voor hen belangrijkere punten. Een vierde strategie is het simpelweg eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn. Ten slotte kan ook de focus liggen op de wensen en behoeften van de ander, in plaats van de kortetermijnoplossingen die iemand nu het liefst direct wil bewerkstelligen. Echter, zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen. Dit komt doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist: alle partijen moeten nieuwe informatie in zich opnemen en bepalen wat hun prioriteiten en belangen zijn en hoe dit zit voor de andere partij. Er is hierbij veel kans op ruis in de communicatie wat kan leiden tot misverstanden.

      Wat zijn de effecten van cognitieve barrières, zoals “loss-framing”, prominente uitkomsten en egocentrisme?

      Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken. Hierbij maken ze assumpties over wat de andere partij wil en vullen ze missende informatie vaak in. Dit kan ten koste gaan van de integratieve uitkomst van de onderhandeling.

      Wat is de invloed van brandpunten en prominente uitkomsten?

      Om de complexiteit van de situatie te verminderen, kijken onderhandelaars vaak als eerste naar hun brandpunten: wat is de ideale uitkomst? En wat is de ondergrens die ze gaan hanteren? Een aanbod dat boven deze grenzen valt kan worden gezien als “winst” – onder deze grenzen wordt het gezien als “verlies”. Uit sociale experimenten blijkt dat mensen uitkomsten sneller zien als verliezen dan als winst, en dat dit “loss-framing” van problemen leidt tot minder integratieve uitkomsten.

      Behalve deze brandpunten wordt door de onderhandelaars ook gekeken of de uitkomsten eerlijk en redelijk zijn, en daarmee acceptabel. Iets dat wordt gezien als eerlijk door beide partijen is vaak een prominente uitkomst waar men naartoe wil werken. Prominente uitkomsten kunnen zich baseren op gelijkheid (ieder krijgt evenveel), eigen vermogen (iedereen krijgt een uitkomst op basis van zijn inleg) en noodzaak (degene die het meest nodig heeft, krijgt ook het meest). Hoewel zulke prominente uitkomsten soms efficiënt kunnen zijn, kunnen ze niet altijd makkelijk verkregen worden. Om meerwaarde uit een onderhandeling te krijgen is soms een andere aanpak nodig.

      Wat is de invloed van egocentrisme en naïef realisme?

      Ook vullen onderhandelaars open gaten liever in dan dat ze op zoek gaan naar nieuwe informatie van de tegenpartij. Dit doen ze vaak op een egocentrische manier, als naïeve realisten: ze gaan er vanuit dat ze gelijk hebben in hoe zij de wereld zien en dat iedereen om hen heen de wereld op dezelfde manier ziet. Dit naïeve realisme zorgt voor verschillende problemen. Allereerst leidt het tot een gesloten perceptie: ze gaan ervan uit dat hun tegenpartij dezelfde voorkeuren en prioriteiten heeft als zij. Ten tweede zorgt het er ook voor dat ze alleen op zoek gaan naar informatie die aansluit bij wat ze al weten: ze zoeken alleen bevestiging voor hun hypotheses en nemen geen nieuwe informatie mee in hun zoektocht. Eerder onderzoek toonde aan dat deze naïeve manier van informatiewinning kan leiden tot de self-fulfilling prophecy door de tegenpartij: deze gaat zich gedragen zoals jij verwacht. Het laatste probleem dat ontstaat door naïef realisme is dat het vaak leidt tot reactieve devaluatie: de kosten die de tegenpartij maakt door tot een concessie te komen wordt gezien als zeer klein vergeleken met de eigen kosten.

      Wat is de invloed van motivatie-barrières?

      Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken. Wanneer iemand door hebzucht wordt gemotiveerd zal hij bijvoorbeeld hoge eisen stellen, kleine concessies doen en bluffen.

      Wanneer stelt iemand zich wel coöperatief op?

      Het tegenovergestelde van gemotiveerd worden door hebzucht is zich opstellen in een coöperatieve houding waarbij het doel is een eerlijke uitkomst te krijgen waar alle partijen blij van worden. Hierbij wordt dus niet alleen rekening gehouden met de eigen doelen en belangen, maar ook met die van de ander. Hoe angst en hebzucht hieraan gerelateerd zijn wordt duidelijk in het Dual Concern Model (Figuur 1): op de ene as staat zorg voor eigen doelen (angst en hebzucht), op de andere as staat zorg voor andermans doelen (coöperatieve motivatie). Volgens dit model zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.

      Belangrijk om hierbij te vermelden is dat deze zorg voor eigen doelen en zorg voor andermans doelen een bewuste overweging kan zijn. Echter, het is vaker zo dat deze doelen impliciet zijn en niet in het bewustzijn van de onderhandelaars zijn. Deze doelen kunnen in dat geval bijvoorbeeld beïnvloed worden door de stemming van de onderhandelaar. Tevens is het zo dat er een chronische dispositie is voor het rekening houden met iemand anders zijn doelen: onderhandelaars die hoog scoren op de persoonlijkheidsfactoren aangenaamheid en behoefte aan aansluiting of die een pro-sociale oriëntatie hebben zullen eerder concessies doen om de ander tevreden te stellen.

      Hoe speelt cognitieve motivatie een rol in dit geheel?

      De kanttekeningen die geplaatst zijn bij het komen tot waarde toevoeging (het vasthouden aan brandpunten, prominente uitkomsten en naïef realisme) zijn nog sterker wanneer de informatie complex, ambigue of incompleet is, of wanneer de onderhandelaars de middelen niet hebben om op zoek te gaan naar nieuwe informatie. De onderhandelaars moeten wel moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. De ene persoon doet dit makkelijker dan de ander.

      Hoe zorg je er dan voor dat mensen dit wel makkelijker gaan doen? Allereerst is het belangrijk om te beseffen dat tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen invloed hebben op deze cognitieve motivatie. Wanneer deze allen niet uit de weg kunnen worden gegaan, kan men proberen een langetermijnperspectief aan te nemen. Dit activeert het globale denken van de onderhandelaar (wat relatief weinig moeite kost) en zorgt ervoor dat relaties tussen problemen duidelijk worden, men buiten het kader gaat denken en zo probeert te voldoen aan de behoeften en verlangen van de partijen.

      Wat zijn de effecten van structurele barrières, zoals machtsverschillen en kiesdistricten?

      Wanneer één van de partijen meer macht heeft, heeft deze partij meer invloed op het onderhandelingsproces. Deze partij kan bijvoorbeeld meer dwang uitoefenen op partijen die van hem/haar afhankelijk zijn. Deze machtige onderhandelaars stellen vaak hogere doelen, en ook hun ondergrens ligt hoger. Dit leidt ertoe dat deze onderhandelaars uitkomsten eerder zien als verliezen, terwijl minder machtige onderhandelaars dit juist zouden zien als winst.

      Tevens is het zo dat machtige individuen minder diepgaand op zoek gaan naar informatie, en dus eerder stereotypen hanteren en als naïeve realisten denken als ze onduidelijkheden moeten invullen.

      Vaak is het ook zo dat kiesdistricten in onderhandelingen zijn betrokken: externe partijen zoals collega’s, partners en andere invloeden kunnen zorgen voor meer complexiteit in de onderhandeling. Het wordt voor de onderhandelaars lastiger om niet in de valkuilen van brandpunten en egocentrisch denken te vallen, omdat ze competitiever worden met de tegenstander wanneer er kiesdistricten aanwezig zijn. Dit leidt ertoe dat er minder snel integratieve oplossingen worden gevonden in de onderhandeling: de onderhandelaars zijn meer bezig met “winnen” dan met het toevoegen van waarde.

      Er zijn twee oplossingen voor de invloed van machtsverschillen en kiesdistricten: (1) haal deze kenmerken uit de situatie, door bijvoorbeeld een derde partij zoals een mediator in te schakelen, of (2) benadruk dat het belangrijk is om rekening te houden met andermans belangen en stimuleer zo coöperatieve motivatie.

      Wat is nu het belangrijkste om te onthouden bij conflicten en onderhandelingen?

      Ondanks dat de meeste conflicten niet erg gemakkelijk op te lossen zijn, is het wel degelijk mogelijk om tot constructieve uitkomsten te komen wanneer er onderhandeld wordt. Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.

      BulletPoints

      • Conflicten zijn vaak zonde van de tijd en het komen tot overeenkomsten is vaak lastig. Echter, het is wel degelijk mogelijk om conflicten in belangen en ideologieën constructief op te lossen, soms zelfs tot wederzijds voordeel van beide partijen.
      • Onderhandeling is een manier van communiceren tussen twee of meer partijen. Deze communicatie is erop gericht de belangenconflicten te verhelpen.
      • Partijen hebben over het algemeen drie redenen om te gaan onderhandelen: 1) één van de partijen realiseert zich dat hij de andere partij niet kan verslaan, maar het conflict voortzetten is schadelijk of kost veel geld; 2) met onderhandeling kan een dreigende catastrofe vermeden worden; of 3) er valt voor beide partijen een grotere winst te halen uit een samenwerking dan beiden alleen zouden kunnen behalen.
      • De sociale psychologie heeft vijf strategieën geïdentificeerd die ervoor zorgen dat de kans op integratieve overeenkomsten groter is: 1) een groot probleem opdelen in meerdere kleinere problemen, 2) pakket-overeenkomsten bieden, 3) grotere concessies doen op voor hen onbelangrijke punten, 4) eerlijk zijn over welke punten voor alle partijen het belangrijkst zijn, en 5) focus leggen op wensen van de ander.
      • Zelfs met deze vijf strategieën is het niet altijd makkelijk om tot integratieve overeenkomsten te komen doordat het omgaan met meerdere problemen in één keer veel cognitieve inspanning vereist.
      • Doordat onderhandelingen over meerdere problemen zoveel vragen op cognitief gebied, maken de betrokken partijen vaak gebruik van cognitieve heuristieken.
      • Enkele cognitieve heuristieken die in onderhandeling worden gebruikt zijn brandpunten, prominente uitkomsten, egocentrisme en naïef realisme.
      • Welke strategie onderhandelaars kiezen en welke informatie ze delen over hun doelen, belangen en prioriteiten is afhankelijk van wat ze willen bereiken.
      • Iemand kan zich in een onderhandeling hebzuchtig of juist coöperatief opstellen.
      • Volgens het Dual Concern Model 1 zijn integratieve uitkomsten het meest waarschijnlijk wanneer de onderhandelaars veel zorg dragen voor zowel hun eigen doelen als voor die van de ander.
      • Onderhandelaars moeten moeite willen (en kunnen) doen om de tegenpartij te begrijpen en de mogelijkheden voor onderhandeling in te zien. Mensen doen dit sneller wanneer er geen tijdsdruk, moeheid en machtsverschillen zijn.
      • Door kiesdistricten worden onderhandelaars competitiever, waardoor onderhandelingen vaak tot minder integratieve uitkomsten leiden.
      • Vaak wordt er tijdens de onderhandelingen tot integratieve uitkomsten gekomen wanneer de omgeving vriendelijk is, de druk niet te hoog is, onderhandelaars rekening houden met de langetermijnperspectieven en met elkaars wensen en belangen.
      Wat is mediation? - Apol et al. - 2018 - Artikel
      Management & Leiderschap: studie en kennis
      Competenties & Contenties: Leidinggeven - Toolbundel

      Competenties & Contenties: Leidinggeven - Toolbundel

      JoHo tools voor abonnees: de 24 skills voor een content en competent werkend en lerend leven - Toolbundel

      JoHo tools voor abonnees: de 24 skills voor een content en competent werkend en lerend leven - Toolbundel

      Wat wordt verstaan onder leiding geven?

      Wat wordt verstaan onder leiding geven?

      • Bij leidinggeven gaat het om het bepalen van duidelijke doelstellingen en wordt tevens zorg gedragen dat medewerkers bijdragen aan het realiseren van de doelstelling.

      Gerelateerde begrippen:

      • Aanvoeren
      • Besturen
      • Leiden
      • Managen
      Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

      Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

      Welke niveaus zijn te onderscheiden in ontwikkeling van leiderschap?

       

      Niveau 1 - Coördineren

      • Je kunt delegeren en je draagt zorg voor een goede werkverdeling.

      • Je zorgt voor naleving van afspraken, regels, procedures en kwaliteitseisen.

      • Je vraagt naar en waardeert de inbreng van medewerkers.

      • Je bewaakt de voortgang in het realiseren van doelstellingen.

      • Je kunt prestaties (h)erkennen en je spreekt medewerkers aan op geleverde bijdragen/resultaten.

      Niveau 2 - Stimuleren en motiveren

      • Je stimuleert en motiveert anderen om zich in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en je biedt waar nodig ondersteuning; je kiest hierbij passende motivatiemiddelen - je weet de juiste snaar te raken.

      • Je bevordert een productieve en plezierige werkomgeving.

      • Je draagt de visie en missie van de organisatie uit en je stimuleert anderen dit ook te doen.

      • Je geeft ruimte en verantwoordelijkheid aan medewerkers voor het ontplooien van initiatieven.

      • Je complimenteert en beloont medewerkers voor individuele en gezamenlijk behaalde resultaten.

      Niveau 3 - Strategische besluitvorming

      • Je kunt leidinggeven aan discussies over het strategische beleid en het lange termijn perspectief van de organisatie.

      • Je creëert commitment in de organisatie (of het organisatieonderdeel) door een aansprekende visie neer te zetten, plannen en doelen te stellen en hier consequent naar toe te werken.

      • Je hebt oog voor en anticipeert op relevante ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en je kunt deze vertalen naar een strategisch beleid.

      Leidinggeven

        

      6 - Voorbereiding & Verzekering

      Proces 6 - Voorbereiden & Checken

      • Wat: Voorbereidingen treffen om je keuze te maken en ze op te volgen
      • Hoe: Keuzevoorbereiding, maatregelen treffen, checklists afwerken
      • Content: Wat moet je doen om je goed voorbereiden voor je keuze of actie? Wat kan je doen om te oefenen of je beter voor te bereiden? Waar moet je aan denken?

              

         

      7 - Inspiratie & Samenwerking

      Proces 7 - Inspireren & Samenwerken

      • Wat: Inspiratie opdoen en betrokkenheid bepalen
      • Hoe: Je 'keuzegeweten' laten spreken, tegen je eigen lat houden, past het bij je?, voelt het goed? Haal jij, of een ander, er voldoende inspiratie vandaan?
      • Waarmee: Je afvragen hoe de praktijk werkt, wat en wat kan jij ervan leren? Welke ervaringen kan jij delen of zijn al gedeeld? Hoe kan jij anderen inspireren?

      Partnerselectie: Stage in het buitenland I

      Partnerselectie: Stage in het buitenland I

      Wereldstage & Wereldjob

      Wereldstage is actief op Curaçao en helpt je aan betaald werk, stages, vrijwilligerswerk en de invulling van een 'gap programma'. Ze organiseren voor alle leeftijden programma's van een paar weken of langer, waarbij je erachter komt welke toekomst bij jou past. Lokale initiatieven worden gesteund door vrijwilligers te plaatsen, en financieel bij te dragen aan de vele goede doelen op Curaçao.

      JongLeren.es

      JongLeren.es is een stage- en projectbemiddelingsbureau in Málaga, Spanje. 
      JongLeren verzorgt meeloopstages, projectstages en afstudeerstages voor de meest uiteenlopende opleidingen op zowel MBO, HBO of WO niveau.
      Jongleren.es organiseert en/of is betrokken bij verschillende projecten en activiteiten zoals het ‘Málaga Business Bootcamp’ en persoonlijke coaching bij studiekeuze.
       

      Stage Global

      Stage Global bestaat uit Stage-USA, Stage-Australia, Stage-Euro en Stage-Asia. Ook bemiddelt Stage Global voor stages op Mauritius. Stage Global biedt verschillende internationale exchange programma's aan, onder andere op het gebied van: stages, afstuderen, traineeships, short training en au pair programma's. De programma's zijn voor studenten en young professionals en er zijn mogelijkheden op veel verschillende studiegebieden en in diverse werkvelden.

      Stage Global is an internship agency, founded in 2010, with several programs in the US, Australia, Europe and Asia for students and young professionals.

      On-Stage Latin America

      On-Stage Latin America, founded by two Dutch people in 2006, wants to contribute to both the sustainable development of the countries in which it operates and that of its clients. On-Stage mediates in internships and work experience places, volunteer work and Spanish courses.

      Let's Go Africa

      Let's Go Africa is een Nederlandse bemiddelingsorganisatie voor stages en vrijwilligerswerk in Afrika. Het doel van de organisatie is om studenten, vrijwilligers en jonge professionals wereldwijd in contact te brengen met lokale projecten en organisaties in Afrika.

      Ontmoet Afrika

      Ontmoet Afrika is een kleine non-profitorganisatie (NGO) voor duurzaam vrijwilligerswerk en stages bij de lokale bevolking in Afrika. De werkplekken worden aangeboden via partnerorganisaties in Ghana en Malawi.

      Partnerselectie: Vrijwilligerswerk in het buitenland I

      Partnerselectie: Vrijwilligerswerk in het buitenland I

      Vrijwillig Wereldwijd

      Vrijwillig Wereldwijd is een kleinschalige organisatie die de mooiste lokale projecten in meer dan 10 landen ondersteunt op de continenten: Afrika, Zuid-Amerika, Azië en Europa. Ze zijn er van overtuigd dat vrijwilligerswerk in het buitenland kan leiden tot een geweldige win-win situatie. Door middel van een goede begeleiding en jarenlange ervaring doen ze er alles aan doen om deze belofte waar te maken. Dit omdat ze op deze manier de wereld een stukje mooier willen maken en mensen willen inspireren.

      Let's Go Africa

      Let's Go Africa is een Nederlandse bemiddelingsorganisatie voor stages en vrijwilligerswerk in Afrika. Het doel van de organisatie is om studenten, vrijwilligers en jonge professionals wereldwijd in contact te brengen met lokale projecten en organisaties in Afrika.

      SIW

      SIW is een Nederlandse vrijwilligersorganisatie die Nederlandse vrijwilligers naar projecten over heel de wereld zendt, en buitenlandse vrijwilligers op diverse projecten in Nederland ontvangt.

      Wereldstage & Wereldjob

      Wereldstage is actief op Curaçao en helpt je aan betaald werk, stages, vrijwilligerswerk en de invulling van een 'gap programma'. Ze organiseren voor alle leeftijden programma's van een paar weken of langer, waarbij je erachter komt welke toekomst bij jou past. Lokale initiatieven worden gesteund door vrijwilligers te plaatsen, en financieel bij te dragen aan de vele goede doelen op Curaçao.

      Ontmoet Afrika

      Ontmoet Afrika is een kleine non-profitorganisatie (NGO) voor duurzaam vrijwilligerswerk en stages bij de lokale bevolking in Afrika. De werkplekken worden aangeboden via partnerorganisaties in Ghana en Malawi.

      Partnerselectie: Werken & Ontwikkelen

      Partnerselectie: Werken & Ontwikkelen

      Wereldstage & Wereldjob

      Wereldstage is actief op Curaçao en helpt je aan betaald werk, stages, vrijwilligerswerk en de invulling van een 'gap programma'. Ze organiseren voor alle leeftijden programma's van een paar weken of langer, waarbij je erachter komt welke toekomst bij jou past. Lokale initiatieven worden gesteund door vrijwilligers te plaatsen, en financieel bij te dragen aan de vele goede doelen op Curaçao.

      Het Coachhuis

      Ben je coach, trainer, therapeut, mediator of een andere professional? Of heb je een eigen bedrijf? En wil je je klanten in een sfeervolle, representatieve ruimte ontvangen? Wilt je flexibel huren per uur? Zit je graag op verschillende plekken in het land? Of wil je juist vaak vanaf één vaste plek werken? Ben je op zoek naar voordelige tarieven? Kijk dan eens op de kaart van Het Coachhuis!

      DSW Zorgverzekeraar

      DSW is een landelijke zorgverzekeraar. DSW vindt dat elke Nederlander, ongeacht leeftijd, gezondheid of financiële mogelijkheden, recht heeft op betaalbare zorg van een hoge kwaliteit. De basisverzekering van DSW is een combinatiepolis waarbij je zelf kunt kiezen naar welke zorgverlener je gaat. De premie is hetzelfde voor iedereen, met de optie om het eigen risico te verhogen voor premiekorting, of om een aanvullende verzekering af te sluiten.
       
       
      Spotlights op het gebied van wereldburgerschap, werken, reizen en persoonlijke ontwikkeling

      Spotlights op het gebied van wereldburgerschap, werken, reizen en persoonlijke ontwikkeling

       

       

       

      Tijdelijk werken bij JoHo: als administratief medewerker internationale zaken (de bijbaan die makkelijk combineert met je studie)

      Tijdelijk werken via JoHo: als auteur van JoHo samenvattingen

      Ga werken op een ranch, of verdien je reis terug in de horeca, en bouw een (tijdelijk) bestaan op in Australië

      Wat zijn nu de eigenschappen en karaktertrekken die ervoor zorgen dat jij je thuis kan voelen bij een studie, baan of omgeving?

      Spaans leren op één van de van de meest spectaculaire plekken van Costa Rica?

      Ben je op zoek en weet je niet waarnaar? Sta je voor het maken van keuze? Laat je dan inspireren en helpen in een tropische omgeving

          

      8 - Werk & Ervaring

      Proces 8 - Ervaren & Werken

      • Wat: Met je proces de slag gaan of werken in het kader van je proces
      • Hoe: Keuze-ervaring, de praktijk ervaren rond je keuzeprocessen, werk maken van je proces, proces maken van je werk
      • Waarmee: je afvragen of je jezelf nuttig kan maken via werkervaring, stages of vrijwilligerswerk, is er gerelateerd werk mogelijk, zijn er vacaturemogelijkheden

      JoHo toolshops voor werk, stage, vrijwilligerswerk in het buitenland met vacatures en organisaties

      JoHo toolshops voor werk, stage, vrijwilligerswerk in het buitenland met vacatures en organisaties

      JoHo zoekt medewerkers die willen meebouwen aan een zichzelf vernieuwende organisatie

      Werken, jezelf ontwikkelen en een ander helpen?

      JoHo zoekt medewerkers, op verschillend niveau, die willen meebouwen aan een betere wereld en aan een zichzelf vernieuwende organisatie

      Vacatures en mogelijkheden voor vast werk en open sollicitaties

      Vacatures en mogelijkheden voor tijdelijk werk en bijbanen

      Vacatures en mogelijkheden voor stages en ervaringsplaatsen

      DSW Zorgverzekeraar
      DSW is een landelijke zorgverzekeraar. DSW vindt dat elke Nederlander, ongeacht leeftijd, gezondheid of financiële mogelijkheden, recht heeft op betaalbare zorg van een hoge kwaliteit. De basisverzekering van DSW is een combinatiepolis waarbij je zelf kunt kiezen naar welke zorgverlener je gaat. De premie is hetzelfde voor iedereen, met de optie om het eigen risico te verhogen voor premiekorting, of om een aanvullende verzekering af te sluiten.
       
       

        

      9 - Beslissing & Acceptatie

      Proces 9 - Beslissen & Accepteren

      • Wat: Beslissen en tevreden zijn over het besluit dat je hebt genomen.  Gaan handelen naar je besluit
      • Hoe: Keuzeproces afronden, Beslissing nemen, Accepteren dat je een beslissing hebt genomen met de kennis en kunde die je nu hebt, Besluit gaan uitvoeren
      • Waarmee: Acceptatieproces starten, Stappen nemen, contacten leggen, services gebruiken, terugkijken, relativeren en waarderen dat je een beslissing hebt genomen

       

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je studeert of je wilt ontwikkelen

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je studeert of je wilt ontwikkelen

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een tussenjaar of gap year wilt vullen of regelen?

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een tussenjaar of gap year wilt vullen of regelen?

      Als JoHo donateur

      • kan je gebruikmaken van korting bij verschillende JoHo partners

      Als JoHo abonnee

      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor studie in het buitenland
      • kan je ook gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service
      • kan je gebruikmaken van de persoonlijke adviesservices

      Als JoHo abonnee met een servicepakket

      • kan je ook gebruikmaken van een persoonlijke cv check voor stage of sollicitatie in Nederland

       

      Maak gebruik van het formulier of ga naar: Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een studie zoekt of gaat studeren?

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een studie zoekt of gaat studeren?

      Als JoHo donateur

      • heb je toegang tot de op JoHo WorldSupporter gedeelde samenvattingen en studiehulp

      Als JoHo abonnee

      • heb je toegang tot de online keuzehulp en advieswijzers voor je studiekeuze en studiehulpmiddelen
      • heb je online toegang tot alle JoHo samenvattingen en studiehulp
      • heb je online toegang tot de JoHo’s met studievaardigheden (van leren & studeren tot scriptiehulp) en studiehulpmiddelen
      • kun je jaarlijks (10) samenvattingen gratis afhalen in het JoHo support center of bij partnerorganisaties
      • kun je met korting printsamenvattingen bestellen en thuis laten bezorgen

      Als JoHo verzekerde

      •  kan je gebruikmaken van de voordelen van het abonnement

       

      Maak gebruik van het formulier of ga naar: Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een stageplaats zoekt in het buitenland of Nederland

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een stageplaats zoekt in het buitenland of Nederland

      Als donateur

      • kan je gebruikmaken van de kortingen bij JoHo stagepartners
      • kan je gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service als je gaat stagelopen in het buitenland

      Als abonnee

      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor stage en sollicitaties in Nederland
      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor stage in het buitenland
      • heb je toegang tot alle JoHo advieswijzers voor stage in het buitenland
      • heb je online toegang tot alle samenvattingen van managementboeken en andere hulpmiddelen bij je werkzaamheden
      • kan je gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service als je gaat stagelopen in het buitenland
      • kan je gebruikmaken van een persoonlijke quick scan van je cv

      Maak gebruik van het formulier of ga naar: Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een studie of taalcursus in het buitenland zoekt of gaat doen

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je een studie of taalcursus in het buitenland zoekt of gaat doen

      Als donateur

      • kan je gebruikmaken van korting bij verschillende JoHo partners die bemiddelen bij studie in het buitenland

      Als abonnee

      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp omtrent je internationale avontuur
      • heb je toegang tot alle online JoHo advieswijzers omtrent je internationale avontuur
      • kan je gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service als je gaat studeren in het buitenland

       

      Maak gebruik van het formulier of ga naar: Aanmelden

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je werkt of een nieuwe baan zoekt

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je werkt of een nieuwe baan zoekt

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor vacatures in buitenland zoeken of carrière switchen

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor vacatures in buitenland zoeken of carrière switchen

      Als JoHo donateur

      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van verschillende kortingen bij JoHo reispartners

      Als JoHo abonnee

      • kan je gebruikmaken van de JoHo Buitenlandzaken Service als je gaat werken in het buitenland
      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor werk en sollicitaties in Nederland
      • heb je toegang tot alle online keuzehulp en tools om gebruik te maken van de vacatures en organisatieprofielen met werk in het buitenland
      • heb je toegang tot alle online JoHo advieswijzers voor werk zoeken in het buitenland
      • heb je online toegang tot alle samenvattingen van managementboeken en andere hulpmiddelen bij je werkzaamheden

      Als JoHo abonnee met servicepakket

      • kan je ook gebruikmaken van een persoonlijke cv check voor sollicitatie in Nederland
      • kan je gebruikmaken van extra services voor expats en emigratie

      Maak gebruik van het formulier of ga naar Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor samenvattingen van managementboeken en eerste hulp bij je carriere

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor samenvattingen van managementboeken en eerste hulp bij je carriere

      Als JoHo donateur

      • heb je online toegang tot het deel van de samenvattingen van managementboeken en vakliteratuur die op JoHo WorldSupporter is te vinden
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen

      Als JoHo abonnee

      • heb je online toegang tot alle keuzehulp, handvatten en eerste hulp bij werkzaken
      • heb je online toegang tot alle online JoHo samenvattingen en studiehulp
      • heb je meer korting bij het online bestellen van JoHo samenvattingen en studiehulp
      • kun je samenvattingen gratis ophalen in de JoHo support centers via de JoHo Pincards

      Maak gebruik van het formulier of ga naar Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor als je een werkervaringsplaats zoekt

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor als je een werkervaringsplaats zoekt

      Als JoHo donateur

      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van verschillende kortingen bij JoHo reispartners

      Als JoHo abonnee

      • heb je ook toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor werkervaring opdoen of solliciteren in Nederland
      • heb je ook toegang tot alle online JoHo keuzehulp werkervaring opdoen in het buitenland
      • heb je ook toegang tot alle JoHo advieswijzers voor werkervaring in het buitenland
      • heb je online toegang tot alle samenvattingen van managementboeken en andere hulpmiddelen bij je werkzaamheden
      • heb je toegang tot de contactgegevens bij vacatures

       

      Maak gebruik van het formulier of ga naar Aanmelden 

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor het invullen van een sabbatical of lang verlof

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: voor het invullen van een sabbatical of lang verlof

      Als JoHo donateur

      • heb je toegang tot alle informatie op JoHo WorldSupporter
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen

      Als JoHo abonnee

      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor een sabattical of een paar maanden er tussenuit
      • ontvang je korting op een TEFL cursus
      • kan je gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service
      • kan je gebruikmaken van de persoonlijke adviesservices

      Maak gebruik van het formulier of ga naar Aanmelden 

       

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je een ander wilt helpen of inspireren

      Keuzewijzers JoHo aanmelding: voor als je een ander wilt helpen of inspireren

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je vrijwilligerswerk in het buitenland zoekt of gaat doen?

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je vrijwilligerswerk in het buitenland zoekt of gaat doen?

      Als JoHo donateur

      • Heb je toegang tot alle informatie en services op JoHo WorldSupporter
      • kan je gebruikmaken van verschillende kortingen bij JoHo partners
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo abonnement

      Als JoHo abonnee

      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp voor vrijwilligerswerk en stages in het buitenland
      • heb je toegang tot alle online JoHo advieswijzers die je helpen bij je keuze voor een passende project of organisatie
      • krijg je persoonlijk advies bij het vinden van een passend vrijwilligersproject
      • kan je gebruikmaken van een persoonlijke quick scan van je cv
      • heb je korting in de JoHo winkels op je benodigdheden voor je vertrek en vrijwilligerswerk

       

      Gebruik het formulier of ga naar: Aanmelden

       

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je projecten wilt steunen of wilt bijdragen aan internationale samenwerking?

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je projecten wilt steunen of wilt bijdragen aan internationale samenwerking?

      Als JoHo donateur

      • heb je toegang tot alle informatie en services op JoHo WorldSupporter
      • kan je gebruikmaken van verschillende kortingen bij JoHo partners
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo abonnement

      Als JoHo abonnee

      • steun je onder meer de projecten die JoHo initieert en stimuleert, zoals de Smokey projecten in Manila
      • kan je gebruikmaken van korting op je aankopen in de JoHo support centers en online
      • kan je gebruikmaken van de organisatieprofielen van ngo's en andere maatschappelijke organisaties voor vrijwilligerswerk, stages of werk met betekenis
      • heb je toegang tot alle online keuzekits en advieswijzers voor vrijwilligerswerk in het buitenland, bijdragen aan een duurzamere wereld en reizen met respect

       

      Gebruik het formulier of ga naar: Aanmelden  

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je wildlife of ecoprojecten zoekt om aan bij te dragen of te steunen

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je wildlife of ecoprojecten zoekt om aan bij te dragen of te steunen

      Als JoHo donateur

      • Heb je toegang tot alle informatie en services op JoHo WorldSupporter
      • kan je gebruikmaken van de kortingen bij JoHo bemiddelingspartners die o.a. ecoprojecten en vrijwilligerswerk met dieren of in de natuur aanbieden
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo abonnement

      Als JoHo abonnee

      • kan je gebruikmaken van de JoHo BuitenlandZaken Service als je vrijwilligerswerk bij ecoprojecten gaat doen in het buitenland
      • heb je toegang tot de profielen (cv's) van organisaties die ecoprojecten hebben in het buitenland
      • heb je toegang tot alle online JoHo keuzehulp over ecoprojecten en werken met dieren of in de natuur in het buitenland
      • heb je toegang tot alle JoHo advieswijzers voor ecoprojecten
      • heb je online toegang tot alle samenvattingen van boeken en andere hulpmiddelen bij je werkzaamheden
      • heb je korting in de JoHo winkels met artikelen voor je activiteiten in het buitenland
      • krijg je persoonlijk advies bij het vinden van een passend project

       

      Gebruik het formulier of ga naar: Aanmelden

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je duurzame tours in het buitenland wilt maken?

      Keuzewijzer JoHo abonnementen: Welk abonnement kies je als je duurzame tours in het buitenland wilt maken?

      Als JoHo donateur

      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo verzekeringen
      • kan je gebruikmaken van je korting op je JoHo abonnement
      • kan je gebruikmaken van verschillende kortingen bij JoHo reispartners

      Als JoHo abonnee

      • kan je gebruikmaken van de BuitenlandZaken Service van JoHo voor tips rondom administratieve zaken bij uitschrijven en het vervallen van de Nederlandse basiszorgverzekering
      • krijg je korting op je aankopen bij JoHo zoals reiskluizen, reiskleding, reisschoenen,  reisgidsen en reisapotheekmiddelen, reisklamboes en antimuggenmiddelen
      • heb je ook toegang tot alle online tools voor duurzame tours of ontwikkelingsprojecten
      • kan je gebruikmaken van de volledige vacatureservices en organisatieprofielen
      • kan je jaarlijks kortingscredits via je Pincards inzetten bij je aankopen (reisartikelen)
      • krijg je korting op de TEFL cursus (Teaching English as a Foreign Language)

       

      Gebruik het donateursformulier of ga naar: Aanmelden

       

      Aanmelden bij JoHo om gebruik te maken van alle teksten en tools
       

      Aansluiten bij JoHo als abonnee of donateur

      The world of JoHo footer met landenkaart

      Aansluiten bij JoHo met een JoHo abonnement

      JoHo abonnement (€20,- p/j)

      • Voor wie online volledig gebruik wil maken van alle JoHo's en boeksamenvattingen voor alle fases van een studie, met toegang tot alle online HBO & WO boeksamenvattingen en andere studiehulp
      • Voor wie gebruik wil maken van de gesponsorde boeksamenvattingen en er met zijn pinpoints 10 gratis kan afhalen in een JoHo support center of bij een JoHo partner
      • Voor wie gebruik wil maken van de vacatureservice en bijbehorende keuzehulp & advieswijzers
      • Voor wie gebruik wil maken van keuzehulp en advies bij werk in het buitenland, lange reizen, vrijwilligerswerk, stages en studie in het buitenland
      • Voor wie extra kortingen wil op (reis)artikelen en services (online + in de JoHo support centers)

       of met een JoHo donateurschap

      JoHo donateurschap (€5,- per jaar)

      • Voor wie €10,- korting wil op zijn JoHo abonnement
      • Voor wie JoHo WorldSupporter en Smokey projecten wil steunen
      • Voor wie gebruik wil maken van alle gedeelde materialen op WorldSupporter
      • Voor wie op zoek is naar de organisatie bij een vacature

       

      Aanmelden & Aansluiten bij JoHo 

      10 - Vervolg & Evaluatie

      10 - Evalueren & Vervolgen

      • Wat: Het verleden een plek en de toekomst een kans geven
      • Hoe: Je eigen keuze beoordelen, genomen beslissingen voldoende tijd geven, doorgaan naar een volgend keuzeproces gaan
      • Waarmee: tijdig terugkijken naar behaalde resultaten, plannen maken voor verbetering of vernieuwing, rekening houden met nieuwe ontwikkelingen, in beweging blijven als de situatie daar om vraagt
      JoHo: zoeken en vervolgen

      Typ je trefwoord(of combinatie) en klik op 'Zoeken' om het resultaat te zien van de content met het trefwoord in de titel

      JoHo: crossroads uit de bundels
      JoHo: crossroad volgen
      Organisatie & Economie: studie en kennis
      Bedrijf & Organisatie: werk en ontwikkeling

      Bedrijf & Organisatie: werk en ontwikkeling

      Werken en ontwikkelen binnen je bedrijf of het management- en organisatie-advies   Eigen organisatie & Eigen bedrijf -  Management & Organisatie-advies Ondernemingen & Rechtspersonen - Voorlichting & Public Relations: - Startup & Ondernemerschap
      JoHo: berichten en nieuwsblogs
      JoHo: paginawijzer

      Topics & Thema's

      Wat vind je op een JoHo Themapagina?

      • Geselecteerde informatie en toegang tot de JoHo tools rond een of meerdere onderwerpen
      • Geautomatiseerde infomatie die aan het thema is gekoppeld

      Crossroad: volgen

      • Via een beperkt aantal geselecteerde webpagina's kan je verder reizen op de JoHo website

      Crossroad: kiezen

      • Via alle aan het chapter verbonden webpagina's kan je verder lezen in een volgend hoofdstuk of tekstonderdeel.

      Footprints: bewaren

      • Je kunt deze pagina bewaren in je persoonlijke lijsten zoals: je eigen paginabundel, je to-do-list, je checklist of bijvoorbeeld je meeneem(pack)lijst. Je vindt jouw persoonlijke lijsten onderaan vrijwel elke webpagina of op je userpage.
      • Dit is een service voor JoHo donateurs en abonnees.

      Abonnement: nemen

      • Hier kun je naar de pagina om je aan te sluiten bij JoHo, JoHo te steunen en zo zelf en volledig gebruik maken van alle teksten en tools.

      Hoe is de pagina op gebouwd

      • Een JoHo Topic-, en Themapagina pagina is opgezet aan de hand van 10 fases rond een bepaalde thema: statussen
      • De status van een thema kan je inzetten bij de belangrijke en minder belangrijke processen rond het thema van de pagina. Zoals keuzes maken, orienteren, voorbereiden, vaardigheden verbeteren, kennis vergroten, gerelateerd werk zoeken of zin geven.
      • Bij elke status vind je unieke of gerelateerde informatie van de JoHo website, die geautomatiseerd of handmatig wordt geplaatst.
      • Een belangrijk deel van de informatie is exclusief beschikbaar voor abonnees. Door in te loggen als abonnee wordt de informatie automatisch zichtbaar. Let wel, niet elke status zal evenveel content bevatten, en de content zal in beweging blijven.
      • De statussen:
      1. Start
      2. Oriëntatie : startpunt bepalen ->bijvoorbeeld: wat is je vraag of wat is het proces dat je gaat starten
      3. Selectie: verkennen en verzamelen van info en keuzehulp
      4. Afweging: opties bekijken en vergelijken -> bijvoorbeeld: alternatieven zoeken
      5. Competentie: verbeteren en competenties -> bijvoorbeeld: wat kan je doen om te slagen?
      6. Voorbereiding: voorbereiden & oefeningen -> bijvoorbeeld: wat kan je doen om te oefenen of je voor te bereiden?
      7. Inspiratie: vastleggen &  lessen -> bijvoorbeeld: wat leer je en heb je geleerd?
      8. Ervaring: vooruithelpen & hulp -> hoe kan je jezelf nuttig maken?
      9. Beslissing: Uitvoeren en tot resultaat brengen -> bijvoorbeeld wat ga je kopen of kiezen?
      10. Evaluatie: Terugkijken en verder gaan -> bijvoorbeeld: wat komt hierna?
        JoHo: footprints achterlaten
        JoHo: pagina delen