Ondernemen of als zzp'er werken in het buitenland

Een eigen bedrijf starten in het buitenland geeft veel vrijheid, maar vraagt ook om realisme en voorbereiding. Zeker in de beginfase helpt het om breed te kijken: naar je idee, de lokale omgeving en naar jezelf.

Welke voorbereiding helpt als je wilt gaan ondernemen in het buitenland?

Veel starters in het buitenland onderschatten hoe waardevol een vangnet is. Tijdelijk ander werk kan rust geven terwijl je onderneming groeit.

• Kijk of er (tijdelijk) werk te vinden is als back-up in de opstartfase.
• Zeker in de beginfase kan het ook helpen om, waar mogelijk, een deel van je werk in Nederland op afstand aan te houden. Dat kan zorgen voor inkomen, rust en ruimte om je onderneming in het buitenland stap voor stap op te bouwen. Het geeft je ook tijd om de lokale markt beter te leren kennen, zonder dat alles meteen financieel hoeft te kloppen.
• Begin zo vroeg mogelijk met netwerken, lokaal en internationaal.
• Natuurlijk helpt het om een (basic) businessplan te schrijven, ook als dat niet verplicht is. Niet zozeer voor een bank of investeerder, maar voor jezelf.
  • Door je ideeën op papier te zetten, krijg je zicht op aannames, risico’s en keuzes die je maakt.
  • Juist in een onbekende context dwingt een businessplan je om na te denken over haalbaarheid, tempo en wat je doet als plannen anders lopen dan verwacht.
• Ga in gesprek over de lokale markt: waar is vraag naar, wat ontbreekt er nog?
• Ook is het belangrijk om scherp te krijgen wie je klanten zijn en waarom zij juist voor jou zouden kiezen. Wat onderscheidt jou van bestaande aanbieders, lokaal of internationaal? Welke voordelen bied je die, aansluitend op de behoeften van jouw doelgroep?
• Ondernemers die hier al vroeg over nadenken, kunnen hun aanbod gerichter aanpassen en voorkomen dat ze blijven vergelijken met hoe het in Nederland werkt(e). Test je product of dienst dus ter plekke, niet alleen vanuit je Nederlandse blik.

Hoe pas je je idee aan de lokale context aan als je gaat ondernemen in het buitenland?

Wat in Nederland werkt, slaat elders niet altijd aan. Taal, cultuur en gewoontes spelen een grote rol.

• Verdiep je in lokale regels, vergunningen en inschrijvingen.
• Onderzoek of grondstoffen, onderdelen of ingrediënten lokaal beschikbaar zijn.
• Bekijk websites van lokale bedrijven en concurrenten, en stem je eigen communicatie daarop af.
• Let op prijsniveau, serviceverwachtingen en betaalgedrag in de regio.

Waarom loont samenwerken en lokaal inbedden vaak als ondernemer in het buitenland?

Ondernemingen die lokaal wortelen, hebben vaak meer draagvlak en minder gedoe met allerlei regels.

• Zoek samenwerking met lokale partners of leveranciers.
• Creëer waar mogelijk lokale werkgelegenheid.
• Overweeg om voor Nederlandse bedrijven met belangen in de regio marktonderzoek te doen, bijvoorbeeld in ruil voor een vergoeding of gedeelde kosten.
• Deel je kennis en bouw aan wederzijds vertrouwen.

Hoe verandert ondernemen in het buitenland je manier van werken en denken?

Ondernemen in het buitenland vraagt ook iets van jou. Geduld, aanpassingsvermogen en relativeren zijn minstens zo belangrijk als een goed plan.

• Verwacht niet dat alles loopt zoals je als ondernemer in je woonland gewend was.
• Ga mee in het lokale tempo.
• Investeer in relaties, ook als dat tijd kost.
• Kies bewust wanneer je loslaat en wanneer je bijstuurt.

Welke nieuwe competenties en vaardigheden ontwikkel je door te ondernemen in het buitenland?

Ondernemen in het buitenland scherpt ook jou als mens en professional. Je leert vaardigheden die je vaak niet opdoet in een vertrouwde werkomgeving.

• Je ontwikkelt meer aanpassingsvermogen, omdat regels, tempo en verwachtingen anders zijn dan je gewend bent.
• Je leert omgaan met onzekerheid en wisselende omstandigheden, zoals inkomsten, planning en beschikbaarheid van mensen of middelen.
• Je communicatie wordt helderder en bewuster, zeker als je werkt in een andere taal of cultuur.
• Je groeit in probleemoplossend denken, omdat standaardoplossingen vaak niet werken.
• Je traint geduld en relativeringsvermogen, vooral als processen trager of minder voorspelbaar verlopen.
• Je wordt creatiever in het benutten van kansen, met minder middelen en meer improvisatie.

Veel ondernemers merken dat deze vaardigheden ook na terugkeer waardevol blijven, zowel in werk als in het dagelijks leven.

Quotes en ervaringen

Ik had een plan, maar pas na een paar maanden snapte ik hoe het hier écht werkt. Toen ik dat eenmaal doorhad, maakte het alles een stuk realistischer.
Spanje ondernemer

Ik dacht een duidelijke niche te hebben, tot ik merkte dat mensen hier heel anders kopen dan ik gewend was.
Portugal digital nomad

Mijn website werkte technisch prima, maar sloot totaal niet aan bij hoe mensen hier zaken doen.
Frankrijk zzp’er

Veel was toegestaan, maar niets ging snel. Dat was even schakelen.
Indonesië ondernemer

Toen we lokaal gingen samenwerken, veranderde alles. De deuren gingen letterlijk open. Relatie is alles. Het eiland is te klein om mensen tegen je in het harnas te jagen. En wat is toch het nut van al die boosheid, vragen wij ons nu geregeld af als we weer een vers aangekomen Nederlander met schuim op zijn mond zien vertellen hoe het volgens hem zou moeten.
Curaçao ondernemersstel

We kozen voor vestiging in het Zwarte Woud. Deze vakantieregio is de laatste jaren nóg populairder geworden en daar waren we naar op zoek: we willen het hele jaar door gasten hebben. Bovendien heeft het gebied alles te bieden: watersport, wandelen, fietsen, mountainbiken, wintersport. Daarmee kunnen we een brede doelgroep aantrekken.
Duitsland emigratiestel

Ik dacht dat ik vooral een bedrijf aan het bouwen was, maar achteraf zie ik dat ik vooral mezelf heb ontwikkeld.
Mexico ondernemer

Een bestaand bedrijf overnemen in het buitenland kan een snelle manier zijn om lokaal voet aan de grond te krijgen. Tegelijk vraagt het als ondernemer om scherpe keuzes, grondig onderzoek en gevoel voor de lokale context waarin het bedrijf al opereert.

Hoe kijk je als ondernemer in het buitenland naar het productaanbod en klantenbestand bij een bedrijfsovername?

Een overname is meer dan het kopen van een bedrijf, het gaat ook om wat je ermee kunt doen.

• onderzoek of het bestaande product- of dienstenaanbod aansluit bij jouw plannen
• kijk of je aanvullende producten kunt aanbieden aan bestaande klanten
• beoordeel of je bestaande internationale klanten kunt blijven bedienen
• een sterk klantenbestand is vaak waardevoller dan het bedrijf zelf

Wat betekent een overname van een bedrijf in het buitenland voor je internationale groei en marktpositie?

Een bedrijfsovername kan bijdragen aan uitbreiding, maar dat gaat vaak niet vanzelf.

• beoordeel of de overname zorgt voor geografische marktverbreding
• kijk of het bedrijf past binnen jouw langetermijnstrategie
• weeg af of groei lokaal, regionaal of internationaal plaatsvindt
• niet elke overname is een versneller, soms is het vooral een leerstap...dat vertegenwoordigt ook een waarde!

Hoe belangrijk is boekenonderzoek en transparantie bij een overname van een bedrijf in het buitenland?

• wat je vooraf niet ziet, kan later bepalend zijn: grondig onderzoek is bij een internationale overname onmisbaar
• laat een due diligence uitvoeren op financiële, fiscale en juridische onderdelen
• neem ook commerciële, organisatorische en operationele aspecten mee
• check waar nodig aanvullende thema’s zoals personeel, IT of intellectueel eigendom

Hoe ga je om met lokaal management en medewerkers na de overname in het buitenland?

Mensen maken het verschil bij een bedrijfsovername. Een overname slaagt zelden als vertrouwen verdwijnt.

• bepaal hoe je het bestaande management meeneemt in de nieuwe structuur
• voorkom dat lokale medewerkers zich buitenspel gezet voelen
• zoek naar een balans tussen eigen mensen en lokale expertise

Hoe zorg je voor inzicht en sturing na de overname van het bedrijf in het buitenland?

Na de overname begint het echte werk pas.

• goede cijfers helpen om gevoel en feiten te verbinden; breng boekhouding en rapportage zo snel mogelijk op één lijn
• zorg dat je prestaties kunt vergelijken en volgen
• probeer te voorkomen dat verschillen in systemen inzicht vertragen

Wanneer is een joint venture een logisch alternatief voor een volledige overname van een organisatie in het buitenland?

Een volledige overname is niet altijd nodig, of wenselijk.

• ook een joint venture kan toegang geven tot nieuwe markten
• beide partijen brengen kennis, middelen of kapitaal in
• risico’s en opbrengsten worden gedeeld
• voor veel ondernemers is dit een goede eerste stap naar lokaal ondernemerschap in het buitenland

Waarom spelen lokale regels en eisen een rol bij overname van een bedrijf in het buitenland?

In sommige landen bepaalt regelgeving de vorm van samenwerken. En wat juridisch nodig is, kan strategisch ook kansen bieden.

• sommige landen verplichten samenwerking met een lokaal bedrijf
• dit kan kennisoverdracht en lokale verankering bevorderen
• onderzoek eventuele sector-specifieke eisen

Quotes en ervaringen

Na de overname hebben we bewust niet alles naar onze hand gezet. Lokale medewerkers kennen de markt, de klanten en de gevoeligheden veel beter dan wij. Dat loslaten voelde spannend, maar bleek achteraf cruciaal voor continuïteit.
Zuid-Afrika ondernemer met een gespecialiseerd softwarebedrijf actief in internationaal betalingsverkeer

Bij een internationale joint venture kijk je eerst waar je elkaar kunt versterken. We kwamen niet om onze manier op te leggen, maar om samen sneller te groeien. Juist daardoor ging de uitbreiding uiteindelijk efficiënter en met minder frictie.
Spanje ondernemer; producent van LED-verlichting

Achteraf gezien hadden we meer tijd moeten nemen voor het boekenonderzoek. Niet omdat er iets mis was, maar omdat we cultuur en werkwijze hebben onderschat. Dat leer je pas als je er middenin zit.
Bulgarije ondernemer

Een nieuwe werkomgeving in het buitenland vraagt om meer dan inhoudelijke kennis. Zeker bij lang verblijf spelen cultuur, omgangsvormen en onderlinge verhoudingen een grote rol in hoe prettig en effectief je kunt (samen)werken.

Hoe krijg je snel zicht op de lokale werkcultuur en besluitvorming bij lang verblijf in het buitenland?

De manier waarop mensen samenwerken verschilt sterk per land. Wat soms langzaam voelt, kan uiteindelijk juist stevig blijken.

• verdiep je zo snel mogelijk in hoe besluiten worden genomen
• let op tempo, overlegstructuren en hiërarchie
• realiseer je dat forceren van beslissingen vaak averechts werkt
• accepteer dat een zorgvuldig proces later juist tot meer loyaliteit leidt

Hoe belangrijk zijn relaties en persoonlijke omgang op de werkvloer?

Werken in het buitenland is in sterke mate mensenwerk. Zonder aandacht voor relatie is er vaak geen echte samenwerking.

• investeer bewust in relaties met collega’s en leidinggevenden
• neem tijd om vertrouwen op te bouwen
• besef dat zakelijke samenwerking vaak begint bij persoonlijk contact

Hoe ga je als expat, emigrant of working nomad om met formeel en informeel gedrag in je nieuwe werkomgeving?

Nederlandse directheid wordt niet overal zo opgevat als bedoeld. Wat in Nederland normaal is, kan elders als respectloos worden gezien.

• wees voorzichtig met informele omgangsvormen en humor
• realiseer je dat ironie en sarcasme verkeerd kunnen overkomen
• let op gevoeligheden rond gedrag, pesten of intimidatie
• neem formele omgangsvormen serieus, ook als ze onwennig voelen

Wat zeggen kleding, visitekaartjes en hiërarchie over hoe je je in het buitenland opstelt?

Uiterlijke en formele signalen spelen in veel landen een grotere rol. Ze geven houvast in hoe je elkaar benadert.

• kies liever voor netjes en verzorgd dan te casual
• gebruik (gedrukte of digitale) visitekaartjes bij zakelijke contacten
• let goed op functietitels, aanspreekvormen en rangorde
• observeer hoe anderen omgaan met hiërarchie voordat je zelf handelt

Hoe ga je om met spanningen, problemen en onzekerheid op de internationale werkvloer?

Lang verblijf in het buitenland brengt soms onverwachte situaties met zich mee. Juist in moeilijke fases helpt het om niet alles alleen te dragen.

• bespreek werkproblemen niet altijd direct met collega’s, maar volg lokale routes
• schakel waar nodig een leidinggevende in
• besef dat werk en privé vaak minder strikt gescheiden zijn
• blijf communiceren met respect voor lokale omgangsvormen, ook als dat lastig voelt

Quotes en ervaringen

Directe humor en sarcasme werken in Duitsland anders dan in Nederland. Een grap in een vergadering komt vaak niet aan en kan zelfs verkeerd worden opgevat. Dat betekent niet dat Duitsers geen humor hebben, maar wel dat het een andere vorm is. Door dat te accepteren, ging samenwerken een stuk makkelijker.
Duitsland emigrant

Formele uitingen laten zien welke plek iemand inneemt en hoe je elkaar hoort te benaderen. Visitekaartjes zijn daarbij belangrijk. Aan de functie en titel kun je afleiden hoe je iemand aanspreekt en welke houding passend is.
Japan emigrant

Toen mijn arbeidscontract in Nieuw-Zeeland onverwacht niet werd verlengd, raakten we allebei in paniek. Ik nam snel ander werk aan dat niet bij me paste. Achteraf gezien hadden we samen beter moeten blijven praten, juist omdat we dat vooraf hadden afgesproken. En geen overhaaste beslissingen moeten nemen.
Nieuw-Zeeland expat

In de VS merkte ik dat hiërarchie veel zichtbaarder is dan in Nederland. In het begin voelde dat heel ongemakkelijk, maar ik heb eerst afgewacht en gekeken hoe anderen zich gedroegen. Dat gaf me rust en inzicht in wanneer aanpassen nodig was en wanneer niet.
USA emigrant

Uitschrijven uit Nederland heeft niet alleen gevolgen voor je woonadres, maar ook voor je onderneming. Zeker als je voor langere tijd gaat wonen en werken in het buitenland, is het belangrijk om vooraf te weten wat dit betekent voor je inschrijving bij de Kamer van Koophandel en je fiscale positie.

Wat betekent uitschrijven uit de Basisregistratie Personen voor je bedrijf in Nederland?

Als je langer dan acht maanden binnen één jaar in het buitenland woont, ben je verplicht je uit te schrijven uit de Basisregistratie Personen (zie de uitgebreide informatie elders).

• controleer altijd of je, gezien je reisduur en plannen, moet uitschrijven uit de BRP
• ga je korter dan ongeveer een half jaar op afstand werken in het buitenland, dan kan het soms praktischer zijn om ingeschreven te blijven, mits je situatie daaraan voldoet (het is meestal niet aan jou om dat te bepalen)
• uitschrijven uit de BRP kan gevolgen hebben voor je inschrijving bij de Kamer van Koophandel

Blijft je inschrijving bij de Kamer van Koophandel automatisch bestaan als je naar het buitenland verhuist?

Na uitschrijving uit de BRP beoordeelt de Kamer van Koophandel of je onderneming ingeschreven kan blijven.

• in veel gevallen ontvangt de KvK automatisch bericht van je uitschrijving
• de KvK kijkt vervolgens of je onderneming nog voldoende binding heeft met Nederland
• je kunt ook zelf vooraf contact opnemen om je situatie toe te lichten; uiteraard stimuleert de KvK dit: zaken achteraf nog proberen aannemelijk te maken zal niet altijd in je voordeel uitpakken
• individuele situaties worden ook altijd individueel beoordeeld door individuele medewerkers; laat je persoonlijke situatie dus altijd goed checken, voordat je conclusies trekt
• vraag altijd om schriftelijke bevestiging van afspraken en beoordelingen

Wanneer kun je bij lang verblijf in het buitenland ingeschreven blijven bij de KvK?

• je kunt vaak ingeschreven blijven zolang er feitelijke activiteiten in Nederland plaatsvinden
• het gaat om daadwerkelijk werken in Nederland, niet om de herkomst van je klanten; denk aan ondernemers die regelmatig in Nederland aanwezig zijn voor hun werk:
  • een bedrijfsadviseur komt regelmatig naar Nederland om bedrijven van advies te voorzien
  • een reizende journalist geeft regelmatig lezingen in Nederland
  • een stukadoor verhuist naar Oost-Europa, maar doet nog op periodieke basis (grotere) klussen in Nederland
• maar er zijn ook situaties waarin de KvK besluit om je onderneming uit het Handelsregister te halen:
  • een journalist verhuist naar Australië en levert teksten vanuit Australië aan Nederlandse media (activiteiten vinden feitelijk niet meer in Nederland plaats)
  • een Nederlandse webwinkel wordt volledig overgeplaatst naar Azië, zonder dat er nog activiteiten in Nederland plaatsvinden (of het webdomein .nl of .com heeft, maakt niet uit)
• incidentele of eenmalige activiteiten tellen meestal niet mee
• werken voor Nederlandse opdrachtgevers vanuit het buitenland is op zichzelf niet voldoende

Wanneer besluit de KvK bij lang verblijf in het buitenland tot uitschrijving van je bedrijf?

• de KvK schrijft je onderneming uit als je activiteiten volledig buiten Nederland plaatsvinden
• dit geldt ook als je uitsluitend op afstand werkt
• het type klanten of het webadres van je bedrijf speelt daarbij geen rol
• belangrijk is dus waar het werk feitelijk wordt uitgevoerd

Welke omstandigheden kunnen het verschil maken bij de beoordeling of je Nederlandse onderneming wordt uitgeschreven?

De KvK kijkt altijd naar het totaalplaatje en beoordeelt situaties individueel.

• woon je in een land dichtbij Nederland, dan is het aannemelijker dat je nog in Nederland actief blijft
• bij een eenmanszaak is vooral relevant waar jij als ondernemer zelf werkt
• bij een BV kijkt de KvK met name naar waar de feitelijke leiding plaatsvindt
• individuele omstandigheden worden per geval beoordeeld, laat je situatie daarom altijd persoonlijk toetsen

Welke factoren weegt de KvK mee bij het besluit?

De KvK gebruikt meerdere criteria tegelijk. Het voldoen aan één punt is meestal niet doorslaggevend.

• vinden er nog regelmatig werkzaamheden in Nederland plaats
• naar welk land verhuis je en hoe ver ligt dat van Nederland
• houd je een woonadres of zakelijk adres in Nederland aan
• heb je structureel Nederlandse opdrachtgevers
• zijn er nog medewerkers, bestuurders of partners actief in Nederland
• wordt de administratie of boekhouding in Nederland gevoerd
• neem je structureel deel aan zakelijke bijeenkomsten in Nederland
• is je vertrek tijdelijk of bedoeld als definitieve verhuizing

De Belastingdienst hanteert vaak vergelijkbare criteria bij de beoordeling van je belastingplicht. Het is daarom verstandig ook daar tijdig duidelijkheid te krijgen.

Wat regel je als je je bedrijf in Nederland wilt of moet uitschrijven bij lang verblijf in het buitenland?

Als uitschrijving nodig is, is het belangrijk dit goed en op tijd te regelen:

• uitschrijven doe je uiterlijk zeven dagen voor je vertrekdatum
• doe je dit niet, dan kan de KvK je onderneming zelf doorhalen in het Handelsregister
• een doorhaling kan gevolgen hebben voor bankrekeningen, verzekeringen en contracten
• controleer daarom ook deze zaken ruim voor vertrek
• wil je zekerheid over jouw situatie, neem dan vóór vertrek contact op met de KvK en leg je plannen voor

Quotes en ervaringen

Ik dacht dat uitschrijven uit Nederland vooral iets administratiefs was. Pas toen ik uitgebreider met de KvK sprak, begreep ik dat het ook echt gevolgen kon hebben voor mijn bedrijf. Dat gesprek vooraf heeft me veel gedoe achteraf bespaard.
Spanje emigrant

Ik werkte nog steeds voor Nederlandse klanten, dus ik ging ervan uit dat mijn inschrijving wel zou blijven bestaan. Maar omdat al mijn werkzaamheden feitelijk in het buitenland plaatsvonden, werd mijn eenmanszaak alsnog uitgeschreven. Dat verschil had ik vooraf onderschat.
Thailand digital nomad

We wonen net over de grens in Duitsland en komen meerdere keren per week in Nederland voor ons bedrijf. Daardoor konden we onderbouwen dat er nog genoeg binding met Nederland was. Het liet wel zien hoe belangrijk het is om je persoonlijke situatie goed uit te leggen.
Duitsland ondernemersstel

Wie met een onderneming voor langere tijd naar het buitenland gaat, krijgt vrijwel altijd te maken met fiscale gevolgen. Die verschillen per rechtsvorm en per manier waarop je je bedrijf voortzet, verkoopt of beëindigt. Het is daarom belangrijk om vooraf overzicht te hebben, voordat je beslissingen neemt.

Waar let je fiscaal gezien op als je een eenmanszaak hebt en voor langere tijd naar het buitenland gaat? 

Hoe zit het fiscaal als je je eenmanszaak in Nederland voortzet?

Bij een eenmanszaak liggen de belangrijkste gevolgen in de inkomstenbelasting.

• voer je als digital nomad, ondernemer of emigrant nog feitelijke activiteiten in Nederland uit, dan worden de inkomsten in beginsel in Nederland belast
• uitschrijven uit de Basisregistratie Personen kan leiden tot een conserverende aanslag op opgebouwde pensioenen en lijfrentes
• de Belastingdienst reserveert dan als het ware een bedrag voor mogelijke toekomstige belastingheffing

Wat gebeurt er fiscaal als je je eenmanszaak volledig naar het buitenland verplaatst?

Zet je de onderneming buiten Nederland voort of bouw je deze daar opnieuw op, dan volgt meestal een eindafrekening.

• bij vertrek vindt een fiscale afrekening plaats over de onderneming
• vermogensbestanddelen die meeverhuizen kunnen leiden tot belastbare winst
• winst wordt berekend als het verschil tussen waarde en oorspronkelijke aanschafprijs
• de stakingsaftrek mag hierop in mindering worden gebracht
• bij pensioen en lijfrente kan een conserverende aanslag worden opgelegd
• binnen de EU of EER wordt vaak uitstel van betaling verleend
• bij vertrek buiten de EU of EER kan extra zekerheid worden gevraagd, zoals een bankgarantie

Wat zijn fiscale gevolgen als je je eenmanszaak verkoopt of stopt?

Ook verkoop of beëindiging heeft fiscale gevolgen.

• bij verkoop wordt de stakingswinst belast in de inkomstenbelasting
• ook hierbij kunnen conserverende aanslagen worden opgelegd
• bij stoppen kun je gebruikmaken van stakingsfaciliteiten
• winst kan soms worden doorgeschoven naar een pensioenvoorziening, waardoor directe belastingheffing wordt uitgesteld

Waar let je fiscaal gezien op als je een BV hebt en voor langere tijd naar het buitenland gaat?

Wat betekent langdurig verblijf in het buitenland voor je belastingen als je je BV in Nederland wilt voortzetten?

Bij een BV spelen zowel inkomstenbelasting als vennootschapsbelasting een rol.

• de feitelijke leiding van de BV moet in Nederland blijven
• je kunt de dagelijkse leiding laten uitvoeren door een externe partij
• als directeur-grootaandeelhouder kun je te maken krijgen met conserverende aanslagen op pensioen, lijfrentes en aanmerkelijk belang
• je blijft na verhuizing naar het buitenland aansprakelijk voor belastingschulden van de BV

Wat gebeurt er fiscaal bij het verplaatsen van je BV naar het buitenland?

Bij een zogenoemde 'zetelverplaatsing' volgt meestal een fiscale afrekening.

• de Belastingdienst rekent af over vermogensbestanddelen in de BV
• de BV blijft meestal aangifteplichtig in Nederland omdat zij naar Nederlands recht is opgericht
• bij verplaatsing binnen de EU of EER is gespreide betaling vaak mogelijk
• pensioen in eigen beheer kan soms zonder of met beperkte heffing meeverhuizen
• buiten de EU of EER gelden vaker strengere voorwaarden

Wat zijn de fiscale gevolgen bij verkoop of beëindiging van een BV?

Ook hier geldt dat stoppen of verkopen fiscale consequenties heeft:

• verkoop van aandelen leidt tot belastingheffing in box 2
• conserverende aanslagen kunnen worden opgelegd
• bij beëindiging wordt winst belast met vennootschapsbelasting
• daarnaast moet de BV juridisch worden geliquideerd of verkocht

Op welke factoren let de KvK bij de beoordeling van de vestigingsplaats van je onderneming?

Welke factoren weegt de KvK bij een eenmanszaak?

De KvK beoordeelt altijd het geheel van omstandigheden:

• vinden er feitelijke werkzaamheden in Nederland plaats
• gebeurt dit structureel of slechts incidenteel
• naar welk land is de ondernemer verhuisd
• blijft er een woning of zakelijk adres in Nederland
• zijn er structurele Nederlandse opdrachtgevers
• zijn er persoonlijke omstandigheden waardoor binnenlandse belastingplicht blijft bestaan
• neem je nog deel aan zakelijke activiteiten in Nederland
• is het vertrek tijdelijk of definitief

Het gaat hierbij dus niet om één criterium, maar om de aannemelijkheid van activiteiten in Nederland.

Welke factoren bepalen de vestigingsplaats van een BV?

De feitelijke leiding is doorslaggevend, maar andere factoren tellen ook mee, zoals:

• woonplaats van bestuurders
• locatie van aandeelhoudersvergaderingen
• woonplaats van commissarissen of meerderheidsaandeelhouders
• plaats waar bedrijfsmiddelen zich bevinden
• locatie van de boekhouding

Wat is een goed moment om als ondernemer de Belastingdienst te informeren over je vertrek naar het buitenland?

Tijdige afstemming voorkomt verrassingen.

• informeer de Belastingdienst zodra plannen concreet worden
• dit geldt voor zowel eenmanszaak als BV
• zo is er ruimte om afrekeningen en gevolgen vooraf te bespreken

Quotes en ervaringen

Ik dacht dat ik alles netjes had geregeld door mijn bedrijf aan te houden in Nederland. Pas later begreep ik dat het voor de Belastingdienst vooral ging om waar ik feitelijk werkte, niet waar mijn klanten zaten. Dat inzicht kwam laat, maar was bepalend.
Portugal ondernemer

De conserverende aanslag voelde in eerste instantie als iets dreigends. Pas toen ik begreep dat het vooral om uitstel en zekerheid ging, viel er rust. Het was geen straf, maar een manier om later helderheid te houden.
Spanje emigrant met eenmanszaak

Bij onze BV bleek de vraag waar de leiding zat veel belangrijker dan waar wij woonden. Door dat vooraf goed te organiseren, konden we problemen voorkomen. Achteraf was het vooral een kwestie van goed vastleggen en regelmatig blijven uitleggen.
Frankrijk ondernemer met BV

Wie als working of digital nomad voor cliënten in meerdere landen werkt, loopt al snel tegen de vraag aan of je direct een eigen juridische vorm moet regelen, en zo ja, waar en hoe.

Wanneer kies je ervoor om vrij snel een zzp-schap of andere juridische entiteit te regelen?

• Als je structureel inkomsten verwacht uit meerdere landen
• Als opdrachtgevers een formele entiteit eisen voor contracten of facturatie
• Als je duidelijkheid wilt over belastingen en aansprakelijkheid
• Als je vooraf zekerheid zoekt voor langer werken in het buitenland

Wat zijn de voordelen van direct een eigen juridische entiteit opzetten als working of digital nomad?

• Eén duidelijke rechtsvorm voor al je werkzaamheden
• Professioneel kunnen factureren aan internationale cliënten
• Betere scheiding tussen privé en zakelijk
• Meer herkenbaarheid en vertrouwen bij opdrachtgevers

Wat zijn de nadelen van meteen een zzp-schap regelen bij internationaal werken aan digitale opdrachten?

• Grote verschillen in regels per land
• Meerdere belastingstelsels tegelijk
• Sociale zekerheid en verzekeringen sluiten vaak slecht aan
• Administratie wordt snel complex en kostbaar
• Vastlopen in lokale eisen die je vooraf niet kende

Wat zijn mogelijke consequenties als je als digital nomad werkt zonder aparte juridische structuur?

Deze vorm voelt eenvoudig, maar brengt vaak meer verantwoordelijkheid en risico met zich mee:

• Je werkt feitelijk als eenmanszaak of 'sole proprietor'
• Je bent persoonlijk aansprakelijk vanaf je eerste opdracht
• Privébezittingen kunnen onderdeel worden van zakelijke risico’s
• Je bent zelf verantwoordelijk voor belastingen en schulden
• Vrijheid en flexibiliteit kunnen onder druk komen te staan bij conflicten

Waarom werkt een bestaand zzp-schap uit je voormalige woonland vaak niet bij lang verblijf buitenland?

• Je bent fiscaal vaak geen inwoner meer van dat land
• Je werkzaamheden vinden feitelijk elders plaats
• Lokale instanties erkennen je onderneming niet altijd
• Banken en verzekeraars stellen aanvullende eisen
• Er kan discussie ontstaan over waar je echt belastingplichtig bent

Waar loop je in de praktijk het vaakst tegenaan rondom je rechtsvorm als digital nomad?

• Onduidelijkheid over belastingen en afdrachten
• Problemen met btw of vergelijkbare heffingen
• Verzekeringen die geen internationale dekking bieden
• Opdrachtgevers die zekerheid willen die je niet direct kunt geven
• Regels die pas zichtbaar worden nadat je al gestart bent

Hoe pakken de meeste working nomads dit in de praktijk aan?

• Starten zonder vaste juridische entiteit: tijdelijke of pragmatische oplossingen gebruiken
• Eerst inkomsten en werkpatronen opbouwen, pas later kiezen voor een passende rechtsvorm
• Regelmatig bijstellen bij verandering van woonland
• Je ondertussen verdiepen in diverse mogelijke opties voor rechtsvormen, o.a. Offshore Company, IBC (International Business Company), PLC (Private Limited Company), LLC (Limited Liability Company) en GBC (Global Business Company).

Wat helpt bij het maken van een realistische keuze rondom je rechtsvorm als digital of working nomad?

• Je plannen zeker in het begin klein en flexibel houden
• Rekening houden met wisselende woonlanden
• Gespecialiseerd advies zoeken over internationaal ondernemen
• Accepteren dat een oplossing tijdelijk kan zijn
• Weten dat regelmatig aanpassen onderdeel is van nomadisch werken

Bij zelfstandig ondernemen tijdens lang verblijf buitenland blijkt timing vaak belangrijker dan perfectie, veel working en digital nomads ontdekken al doende welke juridische vorm past, en wanneer.

Quotes en ervaringen

Ik dacht dat mijn Nederlandse zzp-schap alles zou afdekken. Pas toen ik langer in Spanje woonde, merkte ik dat het fiscaal helemaal niet meer klopte.
Spanje digital nomad

Mijn belangrijkste opdrachtgever wilde per se een formele entiteit. Dat gaf duidelijkheid, maar ook veel extra administratie waar ik niet op had gerekend.
Duitsland working nomad

Ik heb bewust gewacht met het oprichten van iets officieels. Dat was een beetje grijs gebied soms, maar ik wilde eerst zien of het werk stabiel bleef en waar ik me echt zou vestigen.
Estland digital nomad

Mijn oude inschrijving in Nederland bleef bestaan, maar banken en verzekeraars accepteerden die constructie niet meer toen ik verhuisde.
Frankrijk emigrant ondernemer

De meeste problemen ontstonden niet bij starten, maar bij belastingvragen achteraf. Dat had ik echt onderschat. Vooraf je huiswerk doen dus!
Thailand working nomad

Tips en ervaringen rond werk, ondernemerschap en vrijwilligerswerk bij lang verblijf in het buitenland en emigratie

• Onderneming: Om het door ons overgenomen hotel-restaurant een goede start te geven en de inwoners van het dorp opnieuw te interesseren zijn we al vrij snel op bezoek gegaan bij de burgemeester. In ons beste Frans maakten we onze visie duidelijk en hebben we hem uitgenodigd voor een maaltijd. Zijn tevredenheid was voor het dorp een teken dat het goed zat. Ook voor het verkrijgen van enkele vergunningen is dat eerste bezoekje waardevol gebleken. (Frankrijk)
• Werk: Mijn vriend wil graag aan het werk op het technische vlak, maar heeft nu een eerste baan bij een wegrestaurant. Het is goed dat hij aan het werk is, zo kom je onder de mensen, zit je in het arbeidsproces en leer je de taal gemakkelijker en sneller. (USA)
• Werk: Toen we nog in Nederland woonden, regelden we al een Noors telefoonnummer. Als we solliciteerden hoefden de Noorse werkgevers niet naar Nederland te bellen. Indirect lieten we daarmee zien dat onze plannen om naar Noorwegen te komen écht serieus waren. Tijdens een vakantie in de regio waar we terecht wilden komen regelden we iemand die het lokale krantje naar ons in Nederland wilde opsturen. Om op de hoogte te zijn van het nieuws, maar ook om de lokale vacatures te kunnen checken. Dat hielp in de zoektocht naar werk. (Noorwegen)
• Werk: Een week nadat ik aankwam, vond ik een plek bij het callcenter van een groot internetverkoopbedrijf. Telefoon aannemen en contact met klanten onderhouden. Daar voelde ik me, ondanks opleiding en werkervaring, niet te goed voor. Ideaal om mijn talenkennis verder te verbeteren, en mijn manager zag al snel dat ik meer in mijn mars had. Inmiddels ben ik als manager verantwoordelijk voor de volledige Nederlandstalige klantenservice en een aantal andere projecten. (Duitsland)
• Werk: Ik verzorg als striptekenaar strips voor Nederlandse kranten. De grappen gaan vrijwel altijd over actuele Nederlandse thema's. Geen enkele lezer heeft ooit gemerkt dat ik als maker al ruim tien jaar op Vancouver Island woon. Ik krijg nu misschien wel meer mee van het nieuws dan toen ik nog in Nederland woonde. (Canada)
• Werk: Ik werk als virtueel assistent: ik verzorg onder andere online klantenservice en chat-support. Daarnaast doe ik de administratie voor een cateringbedrijf, een sportschool en verhuurbedrijf, doe ik DTP-werk voor een ontwerpstudio en verzorg ik de planning tussen zorgverleners en zorginstellingen. Ook werk ik als fotograaf; ik lever aan online wenskaartenwinkels, krijg per verkochte kaart betaald en ben vanuit Spanje geregeld op pad om nieuw beeldmateriaal te schieten. Het opstarten kostte even tijd, maar met deze combinatie van virtuele activiteiten verdien ik inmiddels een goede boterham. (Spanje)
• Werk: Van alles heb ik al gedaan. Van Engelse les geven tot in een hostel werken, van ondersteunen in het basisonderwijs tot het verkopen van medicijnen. Met als uitschieter natuurlijk vier jaar ons eigen koffiecafeetje in Sucre. Een geweldige, soms lastige, erg drukke maar ook heel leerzame en leuke tijd. Wonen in het buitenland is inderdaad een avontuur met ups en downs. De meeste downs heb ik vooral op carrière gebied, na bijna zeven jaar in Bolivia kan ik nog steeds mijn (werk)draai niet vinden. (Bolivia)
• Werk: De kans dat je op Madeira via een instantie een baan vindt is klein; je moet het echt van je netwerk hebben. Ik pendel nu regelmatig op en neer, werk nog in Nederland, ga vaak op bezoek naar Madeira om contacten te leggen en te onderhouden. Ik leer veel van de buitenlanders die er al wonen en werken. Binnenkort gaat het ook mij lukken! (Portugal)
• Werk: Ik kwam niet in een "gespreid expat bedje" terecht. Maar zocht wel zélf de plek uit waar ik wilde gaan wonen en leven. Werken is voor mij geen doel op zich, meer een manier om brood op de plank te krijgen. Toch heb ik nooit moeite gehad om een inspirerende baan te vinden; mijn brede talenkennis, bachelor in politicologie en master in computerwetenschappen hielpen daar aan mee. Toch ging het uiteindelijk vooral om capaciteiten als durf hebben en flexibel zijn, alles aan willen pakken. In Tsjechië startte ik een expat service bureau; ik ontmoette er veel mensen die wel vertrokken waren uit Nederland, maar nooit aankwamen in Tsjechië: ze bleven op en top Nederlands. (Duitsland en daarvoor Tsjechië)
• Onderneming: Ons vak, een combinatie van een dierenpension en het organiseren van wandelvakanties voor mensen met honden, was in Nederland vanwege alle regelgeving bijna niet meer op een normale manier uit te oefenen. De lol om ondernemer te blijven in Nederland was er af. Daarbij waren we op zoek naar een land waar je nog echte seizoen hebt, in combinatie met veel natuur. Scandinavië was een optie, maar uiteindelijk werd het Canada. We runnen er een dierenpension én een reisbureau. (Canada)
• Onderneming: We hebben ons in het begin van onze buitenlandse ondernemingsplannen teveel laten meeslepen door anderen. Het plan was op een gegeven moment nauwelijks meer van ons; een Nederlandse aannemer en externe investeerder liepen er mee weg door de kansen die ook zij zagen. Dat hebben we rigoureus omgedraaid, we hebben afscheid van hen genomen, en nu is het avontuur weer van ons. Het moest vooral leuk blijven, in plaats van een potentieel giga-succes met bijbehorende werkstress. (Portugal)
• Onderneming: Als je in Vietnam wilt investeren, heb je goodwill bij de overheid nodig. Heb je dat niet en maak je fouten in het zakelijke protocol, dan geef je al snel gelegenheid om een investeringsverzoek af te wijzen. Een vergaand voorbeeld van een dergelijke fout is het verkeerd overhandigen van een visitekaartje; een bevriend ondernemer deed dat te plotseling en met één in plaats van de gebruikelijke twee handen... (Vietnam)
• Onderneming: We kozen voor vestiging in het Zwarte Woud. Deze vakantieregio is de laatste jaren nóg populairder geworden en daar waren we naar op zoek: we willen het hele jaar door gasten hebben. Bovendien heeft het gebied alles te bieden: watersport, wandelen, fietsen, mountainbiken, wintersport. Daarmee kunnen we een brede doelgroep aantrekken. (Duitsland)
• Wat onderneem je als partner: In Nederland was ik hoofd activiteitenbegeleider in een verpleeg- en verzorgingstehuis. Mijn man kreeg de kans om de China-vestiging van het consultancy bedrijf waar hij werkt te gaan leiden; ik ging mee. Ik heb net mijn eerste jaar als kleuterjuf op een internationale school afgerond. Qua niveau is het werk niet te vergelijken, maar het is leuk werk, ik heb veel vrijheid. En de banen liggen nou eenmaal niet voor het oprapen als je geen Chinees spreekt. Mijn man werkt zich in zijn carrière in een rechte lijn naar boven, ik klim langzaam op en zak steeds weer naar beneden. Maar dat wist ik van tevoren en dat is deze buitenlandervaring me ook wel waard. (China)
• Wat onderneem je als partner: Mijn partner is voor werk uitgezonden naar Parijs en ik ben meegegaan. Ik stelde mezelf de vraag: wat ga ik doen? Het was een logische stap mijn eigen ervaringen als expat te combineren met mijn deskundigheid als psycholoog. (Frankrijk)
• Wat onderneem je als partner: Ik werkte in Nederland al lang en naar tevredenheid in het onderwijs. Plots kreeg mijn vrouw de kans om voor enkele jaren uitgezonden te worden; een kans die we met ons gezin niet wilden laten lopen. Ik zie wel wat ik straks ga doen in het buitenland; eerst moeten we als gezin wegwijs raken en heb ik uiteraard de directe zorg voor onze kinderen van nu drie en vijf. (Suriname)
• Wat onderneem je als partner: Het leven hier bevalt me erg goed. Ik geef onze zoon in de middag Nederlandse les. En ben actief als vrijwilliger op zijn school, bij een voedselbank in het dorp en bij het Rode Kruis. Tijd voor een baan heb ik niet, maar in ons geval is dat ook niet noodzakelijk. (Duitsland)
• Wat onderneem je als partner: Het leven voor een meekomende partner is lastiger. Je eigen groei staat stil, terwijl de groei van je partner juist enorm groot is. De meeste andere expat vrouwen hier hadden zelfs een mooie carrière afgebroken om met hun man mee te gaan naar Thailand. (Thailand)
• Project opzetten: Tijdens een verkenningstrip in Uganda begon ik wel eens over het afnemende draagvlak in Europa voor ontwikkelingshulp. En dat Afrika het zelf maar moet opknappen. Maar ja, stond ik daar te pleiten en filosoferen tegenover een man die geen schoenen aan had. Een ander zei tegen me: 'Vergeet niet, er zijn vele soorten Afrika.' (Uganda)
• Project opzetten:
  • Richt een stichting op om subsidie aan te kunnen vragen, let op dat jouw partner ter plaatse ook iets dergelijks nodig heeft (NGO-Status).
  • Zorg voor steun in uw omgeving: zowel mensen die meewerken als mensen die financieel willen ondersteunen.
  • Denk na over zelfredzaamheid, hoe kun je zelf financiële middelen genereren.
  • Zorg voor goede communicatie over behaalde resultaten naar je achterban. Maak foto's of een filmpje en maak een website waarop mensen de resultaten kunnen zien.
  • Evalueer het project op effectniveau: wat is het effect van je project op het gebied van armoedebestrijding? Evalueer ook met de doelgroep, niet alleen met de partnerorganisatie.
  • Probeer lokale overheden bij het project te betrekken, om duurzaamheid van het project te vergroten.
  • Samenwerking met een partner in een ontwikkelingsland moet groeien. Begin daarom met een klein en eenvoudig project.
  • Zorg dat de lokale bevolking projecteigenaar is, wanneer je een ontwikkelingsproject opzet. Dit zodat zij zich verantwoordelijk voelen voor het proces en het resultaat.
  • Je moet het wel echt doen! Gewoon aan de slag gaan! Geloof in jouw project!
  • Denk na over wat jouw eigen (privé) doelen zijn: wat wil je zelf bereiken en hoe ga je dit volhouden.
  • Haak aan bij bestaande initiatieven. Die zijn vanuit de lokale bevolking gekomen en worden hen niet opgelegd. Hebben kennis en kunde soms al in huis.
  • Weet hoe een dorp of gemeente functioneert en wie de sleutelfiguren binnen de gemeenschap zijn.
  • Voorkom teleurstellingen en initieer pas projecten als het geld er is. De volgorde is heel belangrijk: eerst geld, dan de uitvoering,
  • Spreek naast particulieren ook juist bedrijven aan bij het werven van fondsen. Bijna elk bedrijf heeft een potje om te steunen. Doe dit via je netwerk: iedere vriend of vriendin heeft wel een werkgever die bereid is een schenking te doen.
  • Bouw op je netwerk en probeer je netwerk te vergroten middels anderen en middels organisaties.
  • Leer van anderen, je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.

"De doelgroep" bestaat vaak niet. Al snel krijgen, naast jijzelf als initiatiefnemer, verschillende groepen mensen met je project te maken:

• primaire doelgroep die je via het project wilt 'helpen': bijvoorbeeld leerlingen, weeskinderen, patiënten, lokale ondernemers etc.
• doelgroepen om je project heen: iedereen die 'mee-profiteert' van verbeterde voorzieningen, toeleveranciers, aannemers die werkzaamheden verrichten etc.
• lokale contactpersoon of medewerkers van je lokale counterpart.
• lokale belanghebbenden: bijvoorbeeld ouderraad, vrouwenvereniging, dorpsraad.
• lokale en internationale vrijwilligers: als je de inzet van tijd, geld, kennis en middelen van anderen meeneemt in je project.
• andere belanghebbenden: bijvoorbeeld je donateurs, financierende partijen, stichtingsbestuur.

Tip bij het vaststellen van de primaire doelgroep van je project:

• realiseer je dat je niet iedereen kunt helpen en durf keuzes te maken.
• let daarbij op dat het soms juist goed is niet de meest voor de hand liggende (of meest media genieke of marketingtechnisch best bruikbare) primaire doelgroep te kiezen; doe eens onderzoek naar doelgroepen die op je bestemming bijna altijd buiten de "projecthulp" boot vallen...en waarom.

• een stichting is een rechtspersoon en geen natuurlijk persoon. Een stichting (rechtspersoon) kan schulden en bezittingen hebben, contracten afsluiten enzovoorts. Daarvoor is alleen de stichting aansprakelijk en niet diegenen die de stichting vertegenwoordigen, bijvoorbeeld het bestuur.
• wanneer je bijvoorbeeld geen stichting opricht, maar als natuurlijk persoon een project start dan ben je voor aangegane contracten en eventuele schulden hoofdelijk aansprakelijk.
• de oprichtingsakte, ook wel statuten, van je stichting is een document waarin je de grondregels en bepalingen verenigt.
• de statuten dien je (of de notaris) te deponeren bij het handelsregister van de Kamer van Koophandel, zodat iedereen deze kan inzien. De statuten zijn de officiële basisdocumenten van je stichting, neem er dus de tijd voor.
• statuten moeten in ieder geval het volgende bevatten:
  • de naam en de vestigingsplaats van de stichting
  • het doel van de stichting
  • hoe de algemene vergadering gehouden wordt
  • hoe de leden van het bestuur benoemd en ontslagen worden
  • waar het geld van de stichting naartoe gaat als de stichting wordt opgeheven

Naar de notaris

• Nadat je de statuten van je toekomstige stichting hebt opgesteld, laat je deze goedkeuren bij de notaris. Notarissen hebben zelf vaak ook een concept waarin de statuten gegoten moeten worden. Ook wanneer je je eigen statuten opstelt, zul je deze meestal van tevoren naar de notaris moeten sturen.
• De notaris is officiële getuige bij het tekenen van de statuten door het gehele bestuur.
• De notaris deponeert na ondertekening de statuten en de akte van oprichting bij de Kamer van Koophandel.
• Na een paar weken ontvang je een aantal kopieën van de statuten en een uittreksel van het Handelsregister van de Kamer van Koophandel van je stichting van de notaris. Je hebt ze bijvoorbeeld nodig bij het openen van een bankrekening voor je stichting. 
• Vraag of de notaris je stichting wil sponsoren door je niet of maar deels te factureren. In ruil daarvoor kun je bijvoorbeeld het logo van het notariskantoor op je toekomstige website of ander communicatiemiddel zetten. Sommige initiatiefnemers lukt het zelfs om geïnteresseerde kantoormedewerkers te betrekken bij de activiteiten van hun stichting.

Naar de Kamer van Koophandel

• Wanneer de notaris de statuten heeft goedgekeurd en het bestuur de statuten heeft ondertekend zal de notaris de statuten en een akte van oprichting deponeren bij de Kamer van Koophandel.
• De Kamer van Koophandel registreert alle ondernemingen en rechtspersonen in Nederland. Hierdoor zijn zij een belangrijke bron van informatie voor de overheid en andere ondernemers.
• Daarnaast is de Kamer van Koophandel een belangrijke schakel tussen overheid en ondernemers, bijvoorbeeld wanneer er iets verandert in de wet.
• Ook wanneer je meer informatie zoekt over bepaalde regels, of tips wil, dan kun je er terecht. 
• Het uittreksel en je Kamer van Koophandel nummer heb je nodig bij alles wat je op naam van de stichting aanvraagt, van een bankrekening tot een pasje van de groothandel.
• Je ontvangt jaarlijks een factuur van de Kamer van Koophandel ter dekking van hun kosten; de hoogte van de rekening is afhankelijk van de activiteiten van je stichting.

Naar de bank

• Om inkomsten te kunnen genereren en uitgaven te kunnen doen in naam van de stichting heb je een bankrekening nodig op naam van de stichting.
• De meeste banken hebben op internet informatie staan over hun pakket voor stichtingen en verenigingen.
• Let daarbij op wat je nodig hebt van de bank en wat dat allemaal gaat kosten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: een lopende rekening, spaarrekening, stortingsmogelijkheden, sealbags, automatische afschrijving bij donateurs.
• Na ondertekening van een overeenkomst met de bank (let op de tekenbevoegdheid) wordt er voor je stichting een rekening geopend.

Projectidee

• je gaat alleen uit van je eigen denkbeelden & opvattingen over wat "nuttig" is.
• of omarmt juist ieder idee dat vanuit de projectdoelgroep zelf komt (omdat het een lokaal idee is).
  • maak je projectinitiatief tot een 'lokaal eigendom'
  • neem de tijd om via verschillende bronnen behoeften te onderzoeken, vragen te stellen en te kijken wat er al gedaan wordt/hoe het projectprobleem tot nu toe werd opgelost
  • dubbelcheck door je contactpersoon uitgesproken projectbehoeftes of prioriteiten: ook terplekke kunnen verschillende meningen bestaan over wat de kernbehoefte is, of spelen soms andere belangen mee
  • ga discussie niet uit de weg, maar doe het wel op een voor iedereen zo waardig mogelijke manier
  • werk samen waar mogelijk: welke andere iniatieven of organisaties zijn soortgelijk bezig; kan je leren van hen
  • investeer eerder -of ook-  in kennis, training en opleiding dan in -alleen- direct en snel (materieel) resultaat

Eigen inzet

• je gaat eerst doen en dan denken, of alleen maar denken en niet doen.
  • vergeet niet om na je eerste idee-afstemming, dat idee ook (opnieuw) te analyseren, te toetsen aan soortgelijke ideeën van anderen
  • werk daarna je idee uit in een (kort en uitgebreider) projectplan... en blijf wel flexibel "on the road" en durf je aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen
  • laat je niet verleiden (door jezelf of door anderen) om snelle daden te gaan verrichten voortkomend uit tijdsdruk, verwachtingen of emotionele ervaringen en ambities; neem op tijd weer afstand
• je maakt jezelf (te) belangrijk, wil alles zelf doen en overal controle op houden.
  • in sommige fasen van je projectuitvoer kan het opportuun zijn om met eigen energie de vaart erin te houden of opnieuw in te krijgen
  • teveel zelf aan de slag gaan maakt je project vaak niet erg duurzaam en toekomstbestendig; valt jouw energie weg dan valt het project al snel in duigen
  • grote valkuil van deze vaak goedbedoelde eigen inbreng is dat het verlammend gaat werken op projectpartners, dat het "lokaal eigenaarschap" in gedrang komt of dat je centrale contactpersoon zich overruled of voortdurend gecontroleerd voelt
  • maak liever afspraken over fasen in de projectuitvoer, geef in de tussentijd ruimte, evalueer samen na afloop van een projectfase en maak op basis daarvan weer vervolgafspraken (zowel inhoudelijk als financieel)

Inzet van anderen tijdens de uitvoer fase

• je hoort (te) weinig, of alleen na voortdurend aandringen, of alleen met vage rapportages, over de voortgang ter plaatse.
  • leg persoonlijk contact, kies eerder de telefoon dan e-mail
  • probeer te achterhalen wat de reden is van weinig informatie of vertraging in informatieverstrekking
  • zijn jouw verwachtingen en die van je counterparts duidelijk, is helder hoe en waarom men moet rapporteren, rapporteer samen, maak een framework voor rapportage of investeer in kennis en training rondom het maken van bondige rapportages
  • is er in de aanpak van je project voldoende lokaal eigenaarschap: voelt men zich verantwoordelijk voor tijdige en heldere rapportage
  • zijn er veranderde omstandigheden of andere prioriteiten waardoor zaken achterblijven, wat zijn mogelijke oplossingen daarvoor
  • zorg ervoor dat je in ieder geval ook zelf op tijd aan je verplichtingen voldoet
  • blijft e.e.a. ondanks contactpogingen en doorvragen onduidelijk, overweeg dan gefaseerd verdere stappen; van een persoonlijk projectbezoek met 'live' contactmogelijkheden via het tijdelijk stopzetten van financiering tot aan volledig stilleggen van projectactiviteiten
• communicatie verloopt stroef of er zijn misverstanden...vooral door "die verschillen in cultuur".
  • verdiep je al voor de projectstart in interculturele dimensies en zorg voor voldoende zelfinzicht (communiceren is tweerichtingsverkeer; hoe staan jouw interculturele competenties er voor?)
  • hou rekening met culturele factoren rondom bijvoorbeeld een andere tijdsbeleving, planning en andere (machts)verhoudingen
  • maar pas ook op voor veralgemeniseringen/stereotypen in contact met counterparts en projectdoelgroepen; soms heeft iets niet zozeer met "cultuur" maar meer met "persoon" of "karakter" te maken
  • deel bijvoorbeeld Engelstalige notulen van vergaderingen die je 'thuis' houdt met je counterparts; geef zelf voorbeelden van hoe je graag wederzijds zou willen communiceren
  • wees je voortdurend bewust van je eigen houding, verwachtingen en aandeel: ben je wel realistisch genoeg?
• partnerorganisatie is van goede wil, maar kennis en kunde ontbreekt voor bijvoorbeeld eigen fundraising, opstellen van boekhoudingen of rapporten.
  • realiseer je dat de kwaliteit van de projecten uiteindelijk afhangt van hún inzet en deskundigheid, daarin investeren is vaak de sleutel tot uiteindelijk succes
  • ga het niet uit handen nemen, of goedbedoeld begrotingen bewerken of alsnog geld bijleggen: faciliteer je partner om eigen verantwoordelijkheid te (leren) dragen
  • kijk of er lokaal coaches te vinden zijn die kunnen assisteren zodat je lokale partners kennis en vaardigheden kunnen opdoen op het gebied van projectmanagement, communicatie, financieel beheer en fondsenwerving
  • check of er mogelijkheden zijn voor het geven en financieren van 'training on the spot' (meerdere ontwikkelingsorganisaties bieden die faciliteiten aan, afhankelijk van je regio en activiteiten; of werf vrijwilligers met thematische achtergrond en relevante werkervaring die een training kunnen geven)
• de kerndoelgroep van je project, maar ook de trainers zelf, verkeren in ruwe, agressieve omstandigheden en hebben dagelijks te maken met armoede, criminaliteit en drugs; dat komt ook naar boven in projectactiviteiten.
  • hou je bij je kernuitgangspunt dat de trainers zelf, als rolmodel, verantwoordelijkheid moeten leren te nemen; blijf positief, ga je niet ergeren aan te laat komen, schelden, gebrek aan discipline
  • bij een duidellijke maar wel constructieve benadering, bijvoorbeeld door de trainers vaak een spiegel voor te houden, komt er -vrijwel altijd- een omslagpunt waarna de sfeer verbetert en men elkaar gaat corrigeren
  • blijf soepel, realiseer je dat (de voorbereiding op) een activiteit niet altijd op de manier die je zelf het meest aanspreekt hoeft te gaan om toch effectvol te kunnen zijn
• een van de lokale medewerkers, of iemand uit je primaire projectdoelgroep, belandt in de gevangenis en de omgeving verwacht dat jij hem wel even vrijkoopt.
  • inventariseer bij meerdere bronnen de omstandigheden en achtergronden
  • maak vervolgens je eigen afweging: weegt je principe "crimineel gedrag niet belonen of vergeven" sterker, zijn er gezamenlijke manieren om bij te dragen aan het vrij krijgen, of zijn de omstandigheden zodanig (discutabel) dat je aan jezelf kan verantwoorden te betalen
  • wat je oordeel ook is, uit het niet te sterk en blijf liever wat op de vlakte; je hoeft niet de westerse moraalridder uit te hangen
• er zijn vermoedens van fraude of misbruik door een van de centrale contactpersonen.
  • dubbelcheck hetgeen wordt gerapporteerd met je primaire projectdoelgroep (zij die de hulp hebben moeten ontvangen) of andere belanghebbenden
  • maak een afweging van de hoeveelheid geld die je terug moet zien te krijgen versus de tijd en energie die dat gaat kosten; een zware of soms onmogelijke juridische strijd voor een relatief beperkt bedrag met alle mogelijke zij-effecten is het (vaak) niet waard
  • wees transparant naar je (donateurs) achterban als zaken mis zijn gelopen en vertel welke maatregelen je hebt genomen om iets soortgelijks in de toekomst hopelijk te voorkomen
  • durf een samenwerking te beëindigen of project stop te zetten als je belangrijkse contactpersonen minder betrouwbaar bleken

Onderwijs

• de leerling die je sponsort reageert niet (meer) op vragen omtrent vorderingen.
• de leerling die je sponsort benut zijn of haar kansen niet of niet optimaal, zakt herhaaldelijk of gaat niet over naar de volgende klas.

Achterban

• je (donateurs) achterban is het niet eens met de keuzes die gemaakt worden.
• het gevoel van een kritisch meekijkende achterban geeft teveel druk.
  • wees in iedere projectfase, bij ieder contact en bij iedere update realistisch over verwachtingen en beoogde resultaten: creëer een setting waarin ook ruimte is voor fouten of zaken die anders verlopen dan verwacht. Geef inzicht en betrek je donateurs ook zelf bij de inhoud van het project; daarmee creëer je al snel meer draagvlak.

Media aandacht voor je project of stichting

• donateurs zijn vooral bereid te doneren of in actie te komen wanneer je in tekst of beeld inzoomt op de 'zielige' verhalen binnen je projectactiviteiten.
  • framing is het gebruiken van specifieke taal om de juiste emoties en wereldbeelden aan te wakkeren, waardoor die boodschap aan overtuigingskracht wint
  • er werd en wordt veel gedicussieerd over framing binnen ontwikkelingshulp en dan vooral over het loslaten van het stereotiepe -maar vaak wel scorende- publiciteitsbeeld van 'armoede, narigheid, zieke en zielige kinderen, noodsituaties'
• wat je wel kan doen:
  • toon respect en neem zowel de primaire projectdoelgroep als de toehoorder van je boodschap serieus
  • leg de nadruk van je boodschap op de veerkracht van die doelgroep, niet op het lijden. Laat ook creativiteit en optimisme, kansen zien.
  • laat ook zien wat al bereikt is, niet alleen wat er allemaal nog gedaan moet worden
  • vermijd generalisaties (niet 'heel Afrika' is arm en zonder kansen en niet iedereen heeft hulp nodig); toon diversiteit in verhalen, beelden en onderwerpen en betrek in een discussie of debat altijd verschillende perspectieven
  • laat de doelgroep zoveel mogelijk zelf aan het woord en benadruk zaken als verbondenheid en solidariteit
  • maak zowel de doelgroep als de toehoorder mede-eigenaar te maken van je projectuitdagingen, biedt toehoorders bijvoorbeeld handelingsperspectieven die verder gaan dan doneren
  • zoom in waar het kan, wees specifiek in de uitleg van het project en het probleem
  • gebruik ook eens humor in je boodschap in plaats van drama

Financiering

• de verstrekte leningen (microfinancieringsprojecten of bv. leningen voor scholing) worden niet of niet volledig terugbetaald.
  • kies, als je dat risico zelf wilt vermijden, bij activiteiten rondom microfinanciering zoveel mogelijk voor ervaren en lokaal goed ingebedde projectorganisaties
• de verwachtingen omtrent (de snelheid en hoogte van) financiële bijdragen zijn te groot.
  • wees vanaf de ontwikkeling van het projectidee helder en duidelijk in wat wel en niet binnen het bereik van je initiatief of stichting ligt; schep geen verkeerde verwachtingen
  • geef voortdurend inzicht in welke activiteiten met welke inspanningen en tijdsinvesteringen er worden uitgevoerd om fondsen te werven en geld op te halen; het gaat niet vanzelf
  • maak duidelijk wat (soms lange) looptijden van subsidie aanvragen zijn, welke criteria gelden bij beoordeling van aanvragen en hoeveel concurrerende aanvragers er zijn

Hoe vind je op de projectlocatie een betrouwbare contactpersoon of organisatie?

De sympathieke reisbegeleider, de schooldirecteur die goed Engels spreekt, die ondernemende jongvolwassene met ambitieuze plannen of de village chief... bij het opstarten en runnen van een project of social business in een ontwikkelingsland is een betrouwbare lokale counterpart essentieel. Of dat nu één individu is of een reeds ervaren lokale organisatie; het inbouwen van voldoende tijd en onderzoek in het voortraject om informatie in te winnen over mogelijke samenwerkingspartners is essentieel.

Een partner kiezen is niet eenvoudig.

• kies een partner die over de middelen (menskracht, materiaal en tijd) beschikt om het project te leiden.
• Vaak start het project met één contactpersoon. Persoonlijk contact is de beste basis voor een goede samenwerking. Op termijn is het raadzaam dat deze samenwerking doorgroeit naar een samenwerking met een groep van mensen of een organisatie.
• Samenwerken met één persoon maakt een project kwetsbaar en is een risico voor het voortbestaan van het project. De persoon kan wegvallen of andere bedoelingen hebben. Of misschien heeft die persoon niet de gepaste capaciteiten om het project te leiden en te beheren.
• Samenwerken met een organisatie - en dus met meerdere mensen - zorgt voor een grotere draagkracht. Beslissingen worden genomen en gedragen door meerdere mensen, die beslissingen toetsen bij elkaar.

Let op zaken als:

• heeft je lokale counterpart voldoende autoriteit op de projectlocatie en in de gemeenschap.
• lijkt je contactpersoon voldoende capabel om een project te "managen" (anders dan talenkennis, ambitie of toegewezen autoriteit gaat het vooral ook om organisatietalent, overwicht, zelfstandigheid, voldoende tijd, vermogen om mensen te activeren, binden en samen te laten werken).
• is hij of zij onderdeel van een groter verband (bijvoorbeeld schoolbestuur, dorpsraad, vrouwenorganisatie, oudervereniging) die je kan betrekken en die taken kan overnemen wanneer je contactpersoon om wat voor reden dan ook wegvalt.
• wat is er eventueel al bekend bij andere projecten/organisaties/omliggende communities over de mensen c.q. partners waarmee je wilt gaan samenwerken: zoek referenties.

En neem ook mee in je afwegingen:

• het "ownership" van je project, ofwel ervoor zorgen dat het project gedragen wordt door de mensen voor wie het is bedoeld, is vaak een kritische factor voor succes of falen van je project: betrek niet alleen je contactpersonen of counterparts in een vroeg stadium bij het ontwikkelen van je projectplannen, maar overleg ook in verschillende projectfasen met je projectdoelgroep zelf.
• daarnaast is in fondsen- of subsidietrajecten het hebben van een officiële (geregistreerde) organisatie als partner vaak een voorwaarde.
• start met een analyse van de huidige situatie. Denk na over de problemen die het project moet oplossen. Wie speelt een rol? Voor welke mensen en groepen heeft het project gevolgen? En welke consequenties zijn dit? Welke lokale organisatie zal het project trekken?
• formuleer samen met je lokale contactpersoon of partnerorganisatie duidelijk de doelstellingen die je wilt nastreven. Wat moet bij het einde van het project bereikt zijn? Welke activiteiten zijn er nodig om deze doelstelling te behalen? Wat zal dit kosten en hoe ga je het succes meten?
• maak ook een tijdslijn op om de fases van het project duidelijk te maken.
• zijn er reeds lopende activiteiten van bijvoorbeeld de lokale ontwikkelingsorganisatie, van de vakbond, van de actieve vrouwenorganisatie etc. Wat wordt al gedaan, en kan je daar eventueel een bijdrage aan leveren/bij aanhaken zonder zelf iets nieuws op te starten?
• zijn je projectactiviteiten of bedoelde eindresultaten concreet en afgebakend genoeg? Hoe sneller e.e.a. tastbaar is afgerond hoe kleiner vaak de (structurele) afhankelijkheid van je contactpersoon.
• hoe transparant worden beslissingen bij je lokale counterpart genomen, wie neemt uiteindelijk die beslissingen en hoeveel zicht heb je op de onderlinge machtsverhoudingen?
• zijn er lokale of regionale overheidsinstanties die je wellicht op weg kunnen helpen bij het vinden van counterparts? Zet je (eventuele) vooroordelen aan de kant; ook bij lokale overheden in ontwikkelingslanden werken ambitieuze en ervaren medewerkers die graag meedenken bij de uitvoer van goede projecten, of je beter inzicht kunnen geven in regelgeving, voorschriften, financieringsbronnen of vergelijkbare projecten.

• heb je een einddatum bepaald voor de eerste projectfase, start dan ruim om tijd en met voldoende aandacht de verkenning van langere termijn plannen rondom je projectinitiatief.
• vrijwel ieder particulier initiatief start met concrete hulp (materialen, goederen, directe investeringen) om na een eerste 'hulp' fase te gaan investeren in mensen, opbouw van een organisatie of zelfs verder te groeien met participatie in lobby netwerken, belangenbehartiging of betere wetgeving.
• bouw gedurende de verschillende projectfases momenten in waarop je om je heen kijkt: zijn er soortgelijke initiatieven of (al dan niet betere) organisaties in je omgeving ontstaan waarmee je (effectiever) kan samenwerken, kan je kennis delen met startende initiatiefnemers, wordt het tijd om ook eens nader contact te onderhouden met lokale of regionale overheden, etc. Niet dat je opeens alles samen moet gaan doen, maar het wederzijds informeren, delen van geleerde lessen en op de hoogte houden van effecten kan ook wederzijds waardevol zijn.
• kijk ook naar mogelijke positieve of negatieve zij-effecten van je project op de primaire doelgroep of andere betrokkenen:
  • welke neveneffecten zie je
  • wat is de impact op de sociale omgeving van je project
  • hoe staat het met de doelgroepafhankelijkheid van je project
  • treedt er -onbedoeld- eventueel juist meer sociale ongelijkheid op door je project en hoe kan je dat tegengaan
• op welke manier kan je het project minder afhankelijk van jezelf maken, welke impulsen kan je geven voor meer lokaal eigenaarschap of extra werkgelegenheid, welke mogelijkheden voor training en opleiding (capaciteitsopbouw) kan je aan wie gaan geven.
• op welke manier kan je met bestaande of nieuwe projectactiviteiten extra inkomsten gaan generen, zodat de afhankelijkheid van subsidies kleiner wordt of donaties en fondsen anders kunnen worden ingezet dan voor de directe exploitatie?
• welke aanpassingen moet je met nieuwe of uitgebouwde activiteiten gaan maken in fondsenwerving, in je oorspronkelijke projectplan, in je projectcommunicatie en verslaglegging naar je achterban.

In de wereld van ontwikkelingshulp schiet men soms wat door in controledrift (ofwel 'effectiviteitsdenken'). Ontwikkeling(shulp) wordt dan als een planbaar en controleerbaar proces gezien, gericht op concrete uitkomsten die zich vertalen naar meetbare resultaten waarover je in strakke formats kan rapporteren. Maatschappelijke organisaties en particuliere initiatieven gaan in samenwerkingen vaak juist uit van wederzijds vertrouwen, solidariteit, autonomie, eigenaarschap, zelfbeschikking en onafhankelijkheid.

Toch is het zinvol dat ook het werk van particuliere initiatiefnemers controleerbaar is, al is het alleen maar om vast te stellen hoe effectief dat werk is.

Intensieve controles of lokaal eigenaarschap?

• donorsdilemma: enerzijds leg je vertrouwen en eigendom bij het project en je lokale counterparts; anderzijds heb je verantwoording af te leggen aan je achterban en mede-financierders en hou je het liefst alles 100% in de gaten.
• sommige initiatiefnemers blijven op afstand, maar stellen wel een lokaal, objectief, vertrouwenspersoon in (bijvoorbeeld een bekende of landgenoot) die de boel in de gaten houdt
  • pas daarbij wel op voor schijnzekerheid; 'in de gaten houden' is niet hetzelfde als een project (mede) runnen.
  • het aanstellen van een alles controlerend en overal toestemming voor gevend figuur bevordert niet de zelfredzaamheid en het gevoel van eigen verantwoordelijkheid van de lokaal betrokken medewerkers.
  • je hebt een backup optie nodig voor wanneer je vertrouwenspersoon niet meer beschikbaar is.
• intensieve controles op bonnetjes-niveau zijn vaak helemaal niet haalbaar of uitvoerbaar, bieden eveneens een schijnzekerheid of worden al snel uitgelegd als een 'motie van wantrouwen'.
• het maken van heldere, zakelijke, afspraken omtrent verantwoording van bestedingen en een relevante, beknopte, rapportage is anderzijds logisch en essentieel voor de voortgang van een project.
• het regelmatig aanleveren van allerlei bewijsstukken en documenten is niet altijd even uitvoerbaar, maar vaak zijn andere oplossingen wél mogelijk met min of meer hetzelfde effect.
• bij het overmaken van geld naar de projectleiding of lokale counterpart, kan het effectief zijn om ook andere belanghebbenden (bijvoorbeeld de dorpsraad of het schoolbestuur) daarvan op de hoogte te stellen.
• het onderling bespreken van voortgangsverslagen en steeksproefsgewijze dubbelchecks (via telefoon, e-mail of live bezoek) daarvan bij de primaire doelgroep of andere belanghebbenden kunnen ook een goed instrument zijn om tijdig fraude of misbruik te signaleren.

Schrijf het verslag samen met je lokale contactpersoon of partnerorganisatie

• Bij een bezoek of via e-mail kan je samen allerlei informatie vergaren om in het verslag te schrijven.
• Een verslag wordt niet gedragen door beide partijen als het enkel is geschreven door mensen 'hier'.
• Schrijf het verslag (ook) in de taal van je partner en/of in een gemeenschappelijke taal.
• Je projectpartner is mede-eigenaar van en betrokkene bij de verslaglegging.

Zorg voor een rode draad in het verslag

• Een samenhangend verslag is belangrijk, op die manier kan de lezer het verhaal goed volgen.
• Een belangrijk uitgangspunt voor het verslag is het werkplan van het voorgaande jaar.
• In het verslag wordt nu duidelijk gemaakt, wat daarvan inderdaad gelukt is en wat niet. Bepaalde keuzes kunnen worden uitgelegd.

Weet wie de lezers zijn van het verslag

• Maak het verslag niet te technisch. De lezer is vaak een extern persoon, zoals een subsidiërende overheid, een fonds, een schenker, enz. Zij hebben een informatieachterstand waardoor zaken, die voor jou vanzelfsprekend zijn, niet altijd duidelijk zullen zijn.

Maak de toegevoegde waarde van de eigen organisatie duidelijk

• Wat heb je toegevoegd aan de maatschappij in het ontwikkelingsland?
• Deze toegevoegde waarde komt voort uit de doelstellingen en missie van de organisatie en de wijze waarop deze gerealiseerd worden.
• Benoem de capaciteit van je eigen organisatie: aantal bestuursleden, aantal actieve vrijwilligers, aantal donateurs: laat -als het reeël is- zien dat je een duurzaam initiatief bent waar allerlei mensen bij betrokken zijn.

Werk met concrete voorbeelden van behaalde resultaten

• Voor lezers geldt vaak dat een resultaat pas echt resultaat is, wanneer dat ook daadwerkelijk tastbaar is. Tastbare informatie, maakt informatie relevant.
• Interview een persoon van de doelgroep, de partner, een landgenoot die er geweest is. Plaats foto's van het resultaat in het verslag of verwijs door naar filmpjes op internet.
• Ook van processen (bijvoorbeeld de capaciteit van leerkrachten versterken in Malawi) kan je getuigenissen verwerken, filmpjes maken, foto's nemen etc.
• Werk van klein naar groot: van de vele kleine stapjes die behaald zijn naar de grotere projecteffecten en uiteindelijke impact op de projectdoelgroep.

Meet de resultaten die relevant zijn, niet alleen de resultaten die gemakkelijk meetbaar zijn

• Om een verslag interessant te krijgen en te houden, moet het verslag 'ertoe doen'.
• Het is dus verstandig om resultaten te meten op vlakken die ook in je doelstelling naar voren komen.
• Illustreer regelmatig kwantitatieve cijfers met kwalitatieve (inhoudelijke) achtergronden: daarmee komen cijfers "tot leven".
• Licht de resultaten goed uit; daar gaat het uiteindelijk om!

Een mening is belangrijk, neem niet alleen feitelijke informatie op, maar ook evaluerende informatie

• Het is nuttig een visie te laten blijken in het verslag dat je schrijft.
• Citeer mensen van de doelgroep of van de partner zelf. Zet hun mening over het project in de schijnwerpers.
• Interview mensen van je partnerorganisatie en/of van de directe projectdoelgroep(en): wat hebben zij gemerkt van je projectactiviteiten?

Wees open in leer- en verbeterpunten

• Niet alles loopt altijd zoals je dit wilt, wees daar eerlijk in. Door hierin open te zijn, kan je ook je groei zichtbaar maken. Ook donateurs weten dat men leert uit fouten.
• Verbeterpunten die vorig jaar benoemd zijn, kunnen nu worden gerapporteerd als gerealiseerd resultaat.
• Benoem ook zaken die nog open staan, waar extra capaciteit of specifieke kennis voor nodig is om te realiseren - wellicht meldt iemand uit je achterban zich spontaan.
• Benoem wensen, later te realiseren zaken, fondsbehoeftes: laat zien waar je naar toewerkt en waar extra middelen voor nodig zijn.

Geef een toelichting op de financiën: help de lezer bij het interpreteren van de cijfers

• Durf je cijfers te tonen zet samenvattingen op internet, in de nieuwsbrief, in het jaarverslag.
• Cijfermatige gegevens zijn pas relevant als ze voorzien zijn van een leeswijzer.
• Deel je kosten op in verschillende posten, zodat het voor de lezer duidelijk wordt naar waar het geld gaat.

Besteed aandacht aan stijl

• Voorkom een wij/zij verhaal - zowel richting je partnerorganisatie(s) als richting je donateurs en andere belanghebbenden en betrokkenen.
• Vermijd verkleinwoorden - dat kan al snel denigrerend overkomen ("school" ipv "schooltje",  "winkel" ipv "winkeltje" e.d.).
• Overdrijf niet - zijn mensen "arm", of zijn ze "straatarm"?
• Werk regelmatig met beeld, en/of videomateriaal bij digitale verslaglegging, als illustratie bij tekst.

Besteed aandacht aan presentatie

• Het uiterlijk van het verslag is een visitekaartje voor je organisatie. Zorg daarom dat het er goed uitziet, met een goede omslag.
• Zorg er ook voor dat het verslag ook aan de buitenkant herkenbaar is als een verslag van je organisatie.

Begin op tijd!

• Hoe actueler het verslag, hoe groter de zeggingskracht.
• Maak in het midden van het jaar al een planning van hoe je het wil aanpakken en wie gaat meewerken. Bepaal dan al de rode draad of de centrale boodschap van het verslag.

Voorbeeld indeling jaarverslag

• Voorblad: logo, naam organisatie, jaartal.
• Inhoudsopgave: titels hoofdstukken en paginanummers.
• Voorwoord: waarom een verslag, waarover gaat het verslag.
• Activiteiten: wat waren de werkafspraken in het voorgaande jaar en welke activiteiten heeft de organisatie uitgevoerd.
• Publiciteit: hoe heeft de organisatie zich naar buiten toe kenbaar gemaakt.
• Externe contacten: met welke organisaties en instellingen is er contact geweest en waarvoor (gemeente, deelgemeente, collega-organisaties).
• Interne organisatie: huisvesting, bestuur, vrijwilligers, beroepskrachten, enz.
• Financiën: financieel jaaroverzicht.
• Conclusies en aanbevelingen: wat zijn de conclusies over de activiteiten van het afgelopen jaar en wat zijn de actiepunten voor het volgende jaar.

• Bij fondsenwerving gaat het er vooral om de andere partij goed te kennen.
• Partners besteden hun beschikbare budget vanuit een bepaalde motivatie of een bepaald belang.
• Wanneer je fondsen werft, is het de kunst door de bril van de partner naar je eigen organisatie te kijken: wat heeft een partner als doelstelling of als motief om te geven en wat kan mijn organisatie daarin betekenen?
• Fondsen en sponsors dragen met name bij aan projecten in plaats van aan organisaties. Laat iedereen ervaren wat het doel is waarvoor je werkt. Je creëert daarmee bewustwording en interesse.
• Heb je een ANBI status, dan kunnen donateurs hun donaties aftrekken van de inkomstenbelasting.

Welke soorten (particuliere) fondsenwerving zijn er?

• het organiseren van aansprekende evenementen.
• het opzetten en onderhouden van een donateursbestand.
• het houden van collectes.
• crowdfunding via social media.
• de persoonlijke benadering.
• het verwerven van legaten.

Donaties

• Een donatie is een gift van een particulier waar geen directe tegenprestatie tegenover staat.
• Particulieren doneren vanuit verschillende motieven:
  • emotie, identificatie met het probleem: ik geef vanuit woede, liefde, verdriet, angst, schuldgevoel, teleurstelling, vreugde.
  • aanzien en ego: ik geef en zie mij eens geven.
  • communitybelang en sociale druk: ik geef omdat iedereen geeft.
  • moraal: ik geef omdat mijn religie, levensovertuiging of afkomst mij dat leerde.
  • eigenbelang: ik geef omdat ik er iets voor terugkrijg.
• Er zijn, grof gezien, vier groepen donateurs.
  • de groep die altruïstisch doneert en niet zozeer hoeft te weten wat er met een donatie wordt gedaan.
  • de groep die altruïstisch doneert en die tegelijkertijd het wel belangrijk vindt om te weten waaraan het geld wordt besteed.
  • de groep die doneert omdat dat in de toekomst voordeel voor henzelf kan opleveren.
  • de groep die ook denkt aan eigenbelang, maar vooral kiest voor organisaties die transparant en professioneel zijn. Ze willen geïnformeerd worden over wat er met het geld gebeurt, al begrijpen ze dat een deel nodig is voor de organisatie.
• Onderzoek dus wat de belangrijkste motieven van jouw gevers zijn en pas daar je acties, uitingen, toonzetting, boodschap en middelen op aan.
• Donateurs werven kan op allerlei manieren; bijvoorbeeld via social media, direct mail, telemarketing, collectes etc. Voor kleine organisaties is het effectief om persoonlijke gesprekken te houden. Je kunt meer uitleggen, intonatie inzetten, emotie tonen, alle zintuigen aanspreken. Je kunt alle vragen beantwoorden en direct mogelijke belemmeringen of redenen om niet te geven wegnemen. Je kunt de gift direct regelen en bijvoorbeeld helpen de machtiging in te vullen.
• Bij acquisitie van nieuwe donateurs is het raadzaam het eerste vraagbedrag niet te hoog te maken, bijvoorbeeld tussen de 10 en 20 euro.
• Om donateurs te behouden, moet je investeren in de relatie. Ga zo persoonlijk mogelijk met donateurs om. Informeer hen bijvoorbeeld regelmatig over activiteiten. 
• Een effectieve wijze is je ‘trouwe’ donateurs te vragen kennissen en vrienden donateur te maken.
• Donateurs houden niet van overkill; toets goed hoe vaak je donateurs kunt benaderen en op welke toon. Betrek je donateurs inhoudelijk, zodat ze 'vanzelf' financieel gaan steunen.
• Zoek regelmatig nieuwe 'kringen' donateurs en zorg dat je database onderscheid kan maken tussen verschillende categorieën donateurs. Dan hoef je niet iedere keer een beroep te doen op dezelfde groep.

Crowdfunding

• Crowdfunding is een vorm van fondsenwerving, waarbij je mensen via social media mobiliseert, hen in actie laat komen en hen oproept giften te doen.
• kies een concreet en aansprekend geefobject (een concreet project of concrete activiteit) met een concreet financieel en tastbaar resultaat.
• denk er over na wat je vraagt: een donatie, lidmaatschap, investering of lening.
• schrijf een eerlijk en bescheiden verhaal of maak filmpje dat kan inspireren en mobiliseren.
• zet eventueel goodies in: kleine compensaties en bedankjes voor de fondsverstrekker.
• zoek deelnemers op via Facebook, Instagram, LinkedIn, je eigen e-mailbestanden en de bestanden van je vrijwilligers.
• houd gevers op de hoogte van je project en de voortgang en doe dat ook zonder dat je ze opnieuw om geld vraagt.
• lees ook de 10 uitgevonden wielen over crowdfunding.

Grote giften

• Grote giften kunnen gelden zijn, maar bijvoorbeeld ook kunstcollecties.
• Laat zien dat je als instelling in staat bent zorgvuldig met een grote schenking om te gaan.
• Een echte grote giftencampagne vraagt dat je zorgvuldig mensen benadert die veel geld kunnen besteden, bij voorkeur via anderen die hen kennen.
• De kosten van de acquisitie van grote giften ligt rond de 8 tot 12 procent van de inkomsten. Dat is weinig in vergelijking met diverse andere methoden, zoals direct marketing.
• Geef donateurs bij grote giften de mogelijkheid dat hun naam wordt genoemd (en geef het bedrag een symbool: diamant, goud, zilver, brons) en laat zien wat de fiscale voordelen van het doen van een gift zijn.
• Denk na aan wie je geld vraagt: mensen geven aan mensen. Bij grote giften moet juist het persoonlijke verhaal overtuigen.

Nalatenschappen

• Erflaters besluiten dat een deel van hun erfenis na hun overlijden naar een goed doel gaat. Uitgangspunt is dat iemand het goede doel wil laten delen in zijn of haar nalatenschap.
• Hoe de gehele of gedeeltelijke erfenis wordt verdeeld, kan worden vastgelegd in een uiterste wilsbeschikking.
• In het testament kunnen onder meer erfgenamen worden aangewezen (dit is een erfstelling) en legaten worden gemaakt.
• Nalatenschappen zijn bij uitstek iets voor kleinere lokale organisaties. Daar ken je vaak de bezoekers en donateurs, met wie de band sterk kan zijn. 
• Maak duidelijk dat nalatenschappen ook welkom zijn. Wees niet te beducht om deze geefmogelijkheid in al je uitingen te zetten!

Evenementen

• Een evenement biedt de mogelijkheid om donateurs of eenmalige giften te werven. De naamsbekendheid van je organisatie kan erdoor worden vergroot en het imago kan worden verbeterd.
• Een aansprekend evenement genereert publiciteit die de betrokkenheid van gevers bij je doelen kan vergroten.
• Het kan het onderwerp van jouw organisatie op de agenda zetten van beleidsmakers en beslissers over geld.
• Met een evenement kun je geld ophalen via het heffen van entreegelden, ludieke acties, een veiling, winst op consumpties of het werven van sponsors voor het event.
• De beheersing van een groot evenement is tegelijkertijd geen gemakkelijke klus is. Een niet-geslaagd evenement is slecht voor je imago. Als de opkomst slecht is kun je met een financiële strop blijven zitten. Het organiseren van evenementen vergt veel tijd en geld. 
• Je kunt er ook voor kiezen om derden, zoals scholen, verenigingen of Rotary’s, te vragen een fondsenwervende activiteit te organiseren: dat bespaart veel tijd!

Mailings versturen

• Met mailings vertel je de donateurs bij voorkeur een boeiend, persoonlijk verhaal met warmte en menselijke emotie.
• Toets brieven en acties eerst, voordat je breed aan de slag gaat.
• Met interviews, panels of (online-)enquêtes leer je van je doelgroepen hoe ze reageren als je gaat werven.

Campagne voeren

• Op basis van de inkomstenstrategie en je plan kun je bij een speciaal groot project ervoor kiezen een campagne te houden.
• Dat betekent een plan dat zich over langere tijd uitstrekt waarbij datgene waarvoor je geld werft centraal staat door zichtbare publieksacties op social media, kranten, tijdschriften en op de radio en (lokale) tv.
• Vaak wordt een publiekscampagne ingezet als een deel van het geld al binnen is van bijvoorbeeld overheden en fondsen. De campagne roept er dan toe op de laatste gelden bij te dragen.

Subsidies aanvragen

Organisaties en overheden die subsidies verstrekken hanteren verschillende criteria voor subsidieverlening. Overlappende kenmerken:

• Subsidie wordt niet verleend aan privépersonen, maar aan in Nederland geregistreerde rechtspersonen (zoals een stichting of vereniging).
• Bij het project in een ontwikkelingsland moet het particuliere initiatief een actieve relatie hebben met een lokale uitvoerende organisatie.
• De aanvrager moet beschikken over een projectplan en een begroting. Sommige organisaties leveren een ‘format’ aan dat de vorm bepaald van het projectplan terwijl bij andere organisaties je vrij bent om een eigen projectplan in te dienen.
• De meeste subsidieverstrekkers financieren een deel van de kosten, en verwachten dat je zelf in staat bent om bij andere donateurs de rest van de financiering te krijgen. Sommige subsidieverleners ondersteunen bij fondsenwerving.
• Over het algemeen worden projecten die al gestart zijn niet gesubsidieerd. Het is dus belangrijk om subsidie aan te vragen voordat de eerste activiteiten plaatsvinden.
• Veel organisaties die subsidie verlenen hanteren een lijst van landen waar zij projecten subsidiëren. Het is dus belangrijk om voor de aanvraag te achterhalen voor welke projecten en landen er subsidie verleend kan worden.

Als particulier initiatiefnemer maak je geregeld geld over naar je projectland om kosten van activiteiten daar te kunnen betalen. Er zijn verschillende manieren om dit zo veilig en goedkoop mogelijk te laten verlopen.

Eenmalige overboeking

• De geijkte weg voor het eenmalig overboeken van een geldbedrag is gebruikmaken van bedrijven als Western Union en MoneyGram die zowel direct als via agentschappen werken.
• De transactiekosten zijn per land en geldbedrag verschillend.

Kleine bedragen overmaken

• De goedkoopste optie is om je contact in het projectland een Nederlands bankpasje te geven; daarmee kunnen ze ter plekke geld opnemen.
• Dat kost per transactie wel wat (enkele euro’s).
• Je kan er eventueel voor zorgen dat je/men op die rekening niet rood mag staan, of dat er alleen geld op staat voor van tevoren afgesproken activiteiten en bedragen.
• Je maakt je projectpartner wel volledig afhankelijk van je stichting en geeft hiermee geen verantwoordelijkheid voor een eigen financiële administratie.
• In steeds meer landen is het mogelijk om mobiel geld over te maken.

Structureel bedragen overmaken

• Voor grote bedragen en voor samenwerkingsverbanden met projectpartners met eigen rekeningen en financiële verantwoordelijkheid  kan je een bankrekening openen in het projectland.
• De kosten voor het project worden vanuit deze rekening in lokale valuta betaald naar de andere projectpartners of aannemers.
• De lokale bankrekening wordt dan regelmatig gevuld vanuit de bankrekening van je stichting, bijvoorbeeld via overboekingen met internetbankieren.

Wisselkoers en valuta van begroting

• De euro is, ondanks de voortgaande eurocrisis, een stabiele munteenheid. Veel stabieler in elk geval dan veel munteenheden van ontwikkelingslanden.
• Voor veel ontwikkelingslanden is het verstandig om de projectbegrotingen in euro’s op te stellen.
• Door projectgelden niet in een keer over te maken, maar in porties met een zekere regelmaat, behoudt het gereserveerde geld zijn waarde.
• Let bij het overboeken op de wisselkoersen van het moment.

Transactiekosten en andere kosten

• Het kost altijd geld om geld door banken te laten overboeken (transactiekosten).
• Houdt met de keuze voor een bank altijd rekening met de hoogte van deze kosten omdat dit per bank kan verschillen.
• Daarnaast zijn er ook lopende kosten verbonden aan een bankrekening en deze kunnen per bank verschillen.

• Een financiële sponsoring is een lange termijn-verbintenis waarbij een persoon een kind in een ontwikkelingsland de mogelijkheid schenkt om bijvoorbeeld naar school te gaan en een diploma te behalen. Via een periodieke bijdrage betaalt deze persoon voor 'zijn of haar' kindje.
• 'Sponsoring' is een betere term dan 'financiële adoptie', om verwarring met 'adoptie' te vermijden. In tegenstelling tot echte adoptieouders, verwerven financiële steunouders natuurlijk geen rechten over of geen juridische band met 'hun' kind door het te sponsoren.
• Door de tastbare band met een sponsorkind is financiële sponsoring een aantrekkelijk model om donateurs mee aan te spreken. Het toont mensen heel concreet wat ze met hun geld steunen. Maar het model houdt ook een aantal valkuilen in. Grote organisaties die veel ervaring hebben met dit systeem, hebben deze vorm van geïndividualiseerde hulpverlening om tal van redenen geleidelijk afgebouwd en omgevormd.

Vragen, die je jezelf zou kunnen stellen voor je begint met (het organiseren van) een financiële sponsoring:

• Hoe organiseer je zo'n systeem?
  • Er bestaan verschillende systemen.
  • Soms gaat het over het sponsoren van tientallen kinderen, soms gaat het over meer dan 1.000 kinderen.
  • Ook het bedrag dat men vraagt kan heel verschillend zijn (van 25 € per jaar tot 30 € per maand).
  • Het sponsorgeld wordt bij sommige organisaties enkel voor het onderwijs van het kind aangewend, terwijl het bij andere systemen gebruikt wordt voor voeding, gezondheidszorg en de familie.
• Is zo'n financieel sponsoringsysteem moeilijk om te organiseren?
  • Financiële sponsoring van een kindje door een ouder is administratief veel werk en tijdsintensief om te organiseren.
  • Werk in ieder geval met een betrouwbare partnerorganisatie ter plaatse (congregatie, weeshuisdirectie, oudercomité school, directie school, enz.) die alles ter plaatse regelt.
  • Hou je bestand klein en beheersbaar. Er moet één verantwoordelijke zijn om het bestand nauwlettend in het oog te houden.
  • Ook ter plaatse moet er één persoon de sponsorbanden opvolgen. Maak duidelijke afspraken over de verwachtingen aan beide kanten.
  • Ook met het gezin van het kind moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden over de besteding van het geld.
• Wat zijn de gevolgen voor de gemeenschap van het gesponsorde kindje?
  • Het kind wordt individueel gesponsord. Dat schept soms sociale problemen in de omliggende gemeenschap. Zo krijgt het individuele kind een uitgesproken voorkeursbehandeling die op gemeenschapsniveau tot spanningen kan leiden.
  • Hou de bijdrage beperkt en specificeer waarvoor de bijdrage zal gebruikt worden. Laat je partnerorganisatie de ouders goed inlichten en hun medewerking vragen.
  • Gebruik een deel van het geld specifiek voor het kind, maar hou een ander deel voor gemeenschapsprojecten, die het kind ook ten goede komen. Communiceer dit ook eerlijk aan de sponsorouders.
  • Als de kosten in een bepaald gebied lager zijn dan het sponsorbedrag, kan dit restbedrag gebruikt worden voor gemeenschapsprojecten.
• Gaat het gestorte bedrag volledig naar het desbetreffende kindje?
  • Soms werkt een organisatie in verschillende landen of gebieden waar de kosten anders zijn. Op die manier blijft er vaak een restbedrag over.
  • Daarnaast kost het ook wat om betalingen te verrichten; veilig overschrijven via een bank kost geld.
  • Als de kosten in een bepaald gebied lager zijn dan het gesteunde bedrag, kan dit restbedrag gebruikt worden voor gemeenschapsprojecten. Communiceer dit duidelijk en eerlijk naar je sponsorouders toe.
  • Werk met een afsprakennota, een charter of een lijst met enkele principes, waarin je omschrijft wat er precies met het geld gebeurt. Stuur dit altijd op bij een aanvraag. Publiceer dit op je website.
  • Geld stort je veilig via een bank. Neem dit nooit mee in je bagage naar het projectland. Je werkt tenslotte met geld van donateurs.
  • De administratieve kosten (bankkosten, kosten voor mailings, enz.) zijn prima te verantwoorden. Vermeld dit ook in je afsprakennota of charter.
• Hoe selecteer je de kinderen?
  • Het is uiteraard moeilijk om een keuze te maken tussen wie wel en wie niet in aanmerking komt voor financiële sponsoring.
  • Bepaal die selectiecriteria niet zelf, maar doe dit samen met je contactpersoon of partnerorganistie. Op die manier zullen ze beter nageleefd worden en ontstaan er minder misverstanden.
  • Zorg ook dat de selectiecriteria duidelijk zijn, zodat de gemeenschap weet hoe kinderen worden gekozen. Baken ook de regio af om het beheersbaar te houden.
  • Zorg voor een eindleeftijd. Meestal komt die overeen met de leeftijd waarop de middelbare school eindigt in het land.
• Welke verwachtingen kan je scheppen bij de sponsorende ouders?
  • Ouders die een kind in een ontwikkelingsland sponsoren hebben soms wensen en verwachtingen (op bezoek gaan, briefwisseling, cadeautjes sturen, enz.) die niet altijd ingevuld kunnen worden.
  • Spreek duidelijk af wat er verwacht kan worden van de organisatie en van het kind. Hou er rekening mee dat je partnerorganisatie zo weinig mogelijk administratieve last mag ondervinden van het systeem van financiële sponsoring.
  • Werk met een afsprakennota, een charter of een lijst met enkele principes. Stuur dit altijd op bij elke nieuwe aanvraag en publiceer dit op je website. Communiceer open met je sponsor en beloof geen dingen die niet kunnen waargemaakt worden. (bv. een bezoek ter plaatse, individuele briefwisselingen, enz.)
  • Gebruik internet om regelmatig nieuwe informatie te geven over de kinderen, maar bewaak altijd hun privacy.
• Kan een ouder zomaar stoppen met de financiële sponsoring?
  • Indien een ouder plotseling stopt met betalen of niet meer geïnteresseerd is in het project, kan dit problemen opleveren voor het sponsorkindje. De continuïteit moet gewaarborgd worden.
  • Vermeld in de afspraken met de ouders altijd een soort opzegtermijn. Als ouders je tijdig op de hoogte brengen van hun intentie om te stoppen met steunen, heb je voldoende tijd om uit te kijken naar nieuwe sponsorouders voor dit kind.
  • Besef dat ook de kinderen kunnen wegvallen in de loop van het proces door te verhuizen, van school te veranderen. Dat kan een teleurstelling zijn voor sponsorouders die dit kind al enkele jaren steunen. Communiceer hier open over en biedt hen de keuze om een ander kind te steunen of hun steun stop te zetten.

Bron: 4dePijler.be

• het lenen van gelden lijkt vaak duurzamer dan geven; het terugkomende geld kan opnieuw worden benut en je laat mensen in hun waarde.
• het monitoren van de besteding van geleend geld is in de praktijk vaak een stuk lastiger; niet zelden wordt een lening voor een bedrijfje besteed aan bijvoorbeeld (eerste) levensbehoeften.
• kleine leningen stimuleren vooral bedrijfjes in grotere steden (waar een afzetmarkt is voor gemaakte producten); mensen op het (afgelegen) platteland zijn meer gericht op zelfvoorziening dan op marktproductie.
• microkredieten geeft gezinnen (en vaak de vrouwen in die gezinnen) wel de kans om levensomstandigheden iets te verbeteren en -als het af en toe ook wat geld opzij zetten in beeld komt- beter te (leren) anticiperen op onverwachte kosten in de nabije toekomst.
• de controle op kredietverstrekking aan grotere groepen vergt vaak ook meer overhead- en organisatiekosten: denk aan het opzetten van administratieve systemen, het contact onderhouden met betrouwbare lokale counterparts, handhaving bij wanbetaling etc.
• er is een redelijk risico op verkeerd management van verwachtingen: het door dezelfde organisatie of hetzelfde individu tegelijkertijd bieden van -praktische- hulp (die ook geld kost) én het "tijdelijk" verstrekken van middelen die juist weer terugbetaald moeten worden, kan verwarrend overkomen.

• Worden de begunstigden uiteindelijk eigenaar van de installatie of dienst?
  • Zijn de begunstigden goed geïdentificeerd (zonder de armsten en de kwetsbare groepen uit te sluiten)?
  • Zijn de begunstigden geraadpleegd voor de identificatie van het project?
  • Past het project in de nationale, regionale en lokale politiek inzake water en sanitatie projecten? Wordt er nagegaan of het project past binnen de gemeentelijke ontwikkelingsplannen en hun prioriteitstelling? Risico's: twee waterputten op 100 meter afstand, terwijl andere bewoners 4 kilometer moeten lopen. Een waterput voor enkel 'favorieten' (bijvoorbeeld de makkelijk bereikbaren) in plaats van voor iedereen. Sinds een aantal jaar zijn open waterputten, zelfs met dekstel niet meer toegelaten door de Malinese Water Wet. Men schrijft boringen met een pomp voor.
  • Stemt het project overeen en is het complementair met andere acties in de zone?
  • Zijn de begunstigden betrokken bij alle stadia van het formuleren van het project?
  • Zodra de bouw is afgewerkt, zijn de begunstigden bereid en bekwaam om het beheer van de infrastructuur op zich te nemen en kunnen zij het onderhoud en herstel werkzaamheden zelf doen of laten doen en financieren?
• Ben je als aanvrager (en partners) bekwaam genoeg?
  • Beschikt de aanvrager over voldoende ervaring in projectbeheer?
  • Is de aanvrager capabel om het project tot een goed einde te brengen (zoals ervaring in water- en sanitatieprojecten, technische- en sociale engineering)
  • Wordt voorlichting gegeven over de relatie (ongezond) water, slecht hygiënisch gedrag en gezondheid;
  • Maak je lokale eigenaren bewust dat ze hun verantwoordelijkheid zullen moeten opnemen voor latere exploitatie en onderhoud.
• Sluit de technische en financiële oplossing het best aan op de situatie ter plekke?
  • Is de technische oplossing aangepast aan de reële behoeftes en aan de situatie ter plaatse?
  • Is het budget reëel en dekt het de totale investering evenals de kosten van de sociale engineering?
  • Zijn de nodige middelen (personeel, uitrusting, materiaal, enz.) om het project uit te voeren duidelijk omschreven?
  • Is het project goed bedacht en is het budget correct ingeschat? Waar zit er water? Hoe diep moet geboord worden? Heb je dit laten dubbel-checken? Niet eerst het budget verzamelen en dan het project bepalen!
• Pas je wel de juiste interventiemethode toe?
  • Worden de begunstigden betrokken bij de uitwerking van het project (inschakeling van lokale arbeidskracht, de levering van lokaal materiaal, kleine financiële bijdragen)?
  • Wordt er zo lokaal mogelijk aangekocht en rekening gehouden met toekomstig onderhoud en reparaties en de nodige wisselstukken.
  • Voorziet het project acties om de technische en sociale bekwaamheid van de lokale contactpersonen te versterken?
  • Voorziet het project voorlichting aan de begunstigden in verband met het goed gebruik maken van water/de sanitaire voorzieningen en een beter gedrag op het vlak van hygiëne?
• Zijn de producten en resultaten van het project duurzaam?
  • Is de dienst technisch duurzaam? Zijn er ter plaatse vervangstukken? Zijn er technici die de nodige vorming hebben om te voorzien in het onderhoud en de herstellingen?
  • Is de dienst financieel duurzaam? Zijn de begunstigden georganiseerd om de kosten van beheer, onderhoud en herstelling te innen?
  • Is de dienst sociaal duurzaam? Wordt een sociale tariefstelling gehanteerd om discriminatie in verband met de toegang tot de dienst te vermijden?
  • Is de dienst duurzaam op institutioneel vlak? Is de beheersverantwoordelijkheid duidelijk omschreven? In geval van problemen, zijn er doeltreffende beheersorganen die vlug kunnen ingrijpen?
  • Is de dienst duurzaam op het vlak van het milieu? Kadert het project in een geïntegreerd waterbeleid?
  • Het in werking stellen van een dienst drinkwatervoorziening of sanitatie brengt veranderingen in de maatschappij. Deze veranderingen kunnen economisch, sociaal, institutioneel of politiek zijn. Zal het project op lokaal vlak bijdragen tot de sociale en economische ontwikkeling? Zijn er maatregelen aangenomen zodat de tijd die gewonnen wordt doordat het waterhalen sneller gaat (meestal de taak van vrouwen en meisjes) gebruikt wordt om vrouwen toegang te verlenen tot economische activiteiten en de meisjes toe te laten naar school te gaan? Ambieert het project een effect dat het lokale niveau overstijgt?

Bron: NGO Protos

• voorbeelden van projectactiviteiten die je kan opzetten of ondersteunen gericht op mensen met een beperking: voorlichtingscampagnes, faciliteren van zorg aan moeders (en/of hun kinderen) met een beperking, beschikbaar krijgen van (meer) apparatuur voor operaties, ondersteunen van zorginstellingen, thuiszorg, centra voor dagbesteding, ondersteunen van faciliteiten voor vakopleidingen, onderwijs of werkplaatsen (arbeidsvaardigheden).
• in hoeverre dragen je projectactiviteiten direct bij aan verbetering van de kwaliteit van leven van mensen met een beperking en hun directe familie?
• in hoeverre kan je bij de planning, uitvoering en evaluatie van een project deze mensen met een beperking zélf betrekken?
• welke activiteiten ga je ondernemen om de gemeenschap rondom mensen met een beperking eveneens te betrekken bij de projectactiviteiten?
• hoe voorkom je in je projectactiviteiten dat mensen met een beperking als 'slachtoffer' worden beschouwd?

• De productie van films, documentaires en boeken is duur.
• Het is dus belangrijk dat de volgende vragen positief beantwoord kunnen worden, als je subsidie hiervoor aan wilt vragen:
  • Is het duidelijk welk probleem men wil laten zien?
  • Geeft de productie perspectief op een oplossing?
  • Op welk publiek richt de productie zich?
  • Staat het publiek open voor de geboden informatie?
  • Welke garantie is er dat het publiek wordt bereikt?
  • Welke actie wil je dat het bereikte publiek onderneemt, en hoe komt dat de gefilmde of beschreven projecten, mensen, activiteiten ten goede?
  • Kan er een basisbron van inkomsten worden geboden aan de gefilmde projecten, mensen, activiteiten, zonder dat dit afhankelijk is van het resultaat van de film, productie of boek?

Of je project nu succesvol is en daarom kan worden overgedragen aan locals, of dat je juist twijfelt over je eigen projectresultaten, je verwachtingen niet uitkomen of je energie gewoon aan het opraken is: er kunnen vele redenen zijn waarom je een project wilt afbouwen of stopzetten. Een aantal aandachtspunten als het zover is:

Afbouwen of stopzetten kan een doel op zich zijn

• wil je 'hulpverslaving' (afhankelijkheid van hulp, weinig eigen initiatief) voorkomen, lees dan nog eens over de uitgangspunten m.b.t. 'lokaal eigenaarschap' van de projecten en projectorganisatie... en begin op tijd met afbouwen c.q. stoppen.
• maak, eigenlijk al in de fase van idee-vorming, heldere afspraken over einddata en einddoelen van projecten of deelprojecten; alleen daarmee voorkom je vaak al mentale moeheid, cynisme of projectafhankelijkheid.
• realiseer je tegelijkertijd dat sommige projecten nooit afgerond zullen zijn... althans niet zolang er nog armoede is, kinderen moeten worden opgevangen, medicijnen moeten worden verstrekt. Voor sommige projectthema's is 'zelfredzaamheid' niet altijd haalbaar en hoeft een 'exit-strategie' niet een doel op zich te zijn.

Signalen dat het tijd wordt om te stoppen

• wees vooral eerlijk en signaleer op tijd; kijk kritisch naar je eigen aandeel en zoom ook eens 'met de kennis van nu' opnieuw in op eerdere projectdoelen en beoogde resultaten.
• durf aan jezelf toe te geven als een project mislukt of niet volledig voldoet aan je verwachtingen.
• houd je een gevoel van onvrede, of is het gewoon tijd voor iets anders, neem dan de tijd voor een zorgvuldige projectoverdracht of afbouw van projectwerkzaamheden en financiële hulp.

Of toch weer doorgaan

• zoek nieuwe projectinhoudelijke inspiratiebronnen, zaken waar je je tanden in kunt en wilt zetten.
• soms werkt het heel verhelderend om de projectfocus te verleggen, niet alles meer aan te pakken maar een meer gedetailleerde (sub-)activiteit uit te gaan bouwen of juist meer te gaan bereiken met minder middelen (efficiency slag).
• leg contact met andere initiatiefnemers met soortgelijke projecten in je omgeving waarmee je kunt sparren of relativeren.

Zorgvuldig stoppen

• maak, ruim op tijd, een projectplan 'project stoppen', met doelstellingen en een plan van aanpak.
• investeer op tijd in goede relaties met lokale of regionale overheden; die je project in zijn geheel of delen ervan (bijvoorbeeld salarissen van de onderwijzers) kunnen overnemen.
• investeer in de laatste projectperiode (dat kan een paar jaar zijn) vooral in training, opleiding en organisatiecapaciteit; maak jezelf en je stichting overbodig. Laat deelprojecten en werkzaamheden steeds meer overnemen, organiseer workshops voor fondsenwerving, creëer zelfstandig functionerende groepen, comités of coöperaties onder je primaire projectdoelgroepen, etc.
• realiseer je dat er, afhankelijk van hoe je het project tot nu toe hebt ingericht, eerst soms ook een mentaliteitsverandering moet plaatsvinden voordat projectmedewerkers plannen zelf gaan oppakken, eigen verantwoordelijkheid gaan nemen. Investeer in zelfredzaamheid, en stel tegelijkertijd grenzen aan nieuwe activiteiten.
• meld op tijd en in verschillende kanalen dat je het project wilt gaan overdragen; denk aan je lokale counterparts, ngo's in je omgeving, ambitieuze nieuwe initiatiefnemers die hiermee niet volledig opnieuw hoeven te beginnen etc.
• laat, tot het daadwerkelijk moment van stopzetting of overdracht, tussentijds je project(organisatie) niet verzanden in uitstel, afstel of niet nagekomen beloftes; houd je commitment (en dat van andere betrokkenen) hoog totdat het project kan worden overgedragen of de direct betrokken doelgroep elders is ondergebracht.

Steeds meer missieposten die we als stichting financieel ondersteunen komen leeg te staan. Paters of zusters overlijden, worden niet meer opgevolgd. We realiseerden ons dat er een nieuw doel ontstond voor onze stichting: samen met omwonenden nadenken over een nieuwe bestemming voor deze lege plekken.

Tanzania initiatiefnemer

Zet eerst kort (en later uitgebreider) op papier wat je van plan bent. Zoom daarbij in op minimaal:

Je Persoon

• Waarom wil je actief worden met een eigen project? Wat zijn je drijfveren?
• Wil je er lang genoeg mee doorgaan?
• Heb je zelf voldoende basisfinanciering om op te kunnen starten?
• Heb je zelf voldoende tijd om een en ander te kunnen blijven coördineren, heb je hulp in je omgeving of kan je dat krijgen?
• Wil je je vakanties de komende jaren vaak "opofferen" door daar langs te gaan?
• Wat denk je zelf aan te kunnen: hoeveel tijd en energie heb je? Maak geen beloftes die je niet na kan komen.

Het Idee

• Wat voor soort project wil je opstarten en waarom? Wat is de aanleiding en wat wil je ermee bereiken?
• Ga je een eigen project opzetten en / of ga je een samenwerking aan met een bestaand lokaal project of een lokale organisatie waar je van kan leren of die je wilt gaan steunen?
• Welke project-activiteiten gericht op welke doelgroep(en) wil je gaan uitvoeren?
• Past je idee binnen de lokale behoeftes, prioriteiten en bestaande structuren? Heb je dat getoetst met je contactpersonen, lokale organisaties of mensen die de situatie ter plaatse kennen? Heb je de doelgroep(en) zelf geraadpleegd of actief betrokken in de planvorming? Heb je ook aandacht voor de minder zichtbare groepen betrokkenen?
• Ben je op de hoogte van de lokale tradities en gebruiken?
• Heb je lokaal voldoende draagvlak voor je idee?
• Wat ga je doen als je er na een paar jaar mee op wilt houden en men vanuit Nederland je idee niet wil voortzetten, wat gebeurt er dan lokaal, kan het project straks zonder jouw geld en inspanningen verder, waar halen ze dan hun inkomsten vandaan?

De Uitwerking

• Welke fases gaat je project doorlopen (vanaf de voorbereiding tot aan de einddatum); wat wil je concreet gaan bereiken (output), wat zijn de op lange termijn beoogde resultaten (effect), de verwachte einddatum c.q. datum dat e.e.a. zelfstandig door moet gaan?
• Welke concrete doelstellingen zie je voor je en kun je die SMART formuleren (specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden)
• Welke concrete activiteiten kun je in deze fase benoemen?
  • Denk zowel aan concrete producten als aan minder concrete processen (training, kennisopbouw etc.).
  • Werk het projectplan uit, maak een planning en draaiboek.
  • Doe dat bijvoorbeeld met de DRAM methode: van Doelstelling via Resultaten naar Plan van Aanpak tot Overzicht van benodigde Middelen.
• Hoe zie je samenwerking met welke contactpersonen of partners voor je? Kun je samen met lokale overheden optrekken om daarmee de duurzaamheid en kans op overleving te vergroten?
• Welke onderdelen kent je projectbegroting en hoe ga je het financieren (waar gaan de inkomsten vandaan komen, en wat is het alternatief als een subsidiegever niet door mocht gaan)?
• Hoe ga je evalueren en hoe bied je nazorg (je moet straks verantwoording afleggen aan subsidiegevers of donateurs)?

Verder Oriënteren

• Wie is er al actief in Nederland in dat gebied of met een vergelijkbaar idee?
• Welke buitenlandse/lokale/internationale initiatieven zijn er al in de buurt of in het betrokken gebied actief?
• Met welke wet- en regelgeving moet je (hier en daar) rekening houden?

De Organisatie

• Welke organisatievorm/rechtspersoon ga je hanteren (bijvoorbeeld een nieuwe stichting)? Of hoe richt je de samenwerking met een bestaande organisatie in?
  • Met een stichting is het vaak makkelijker om subsidie te krijgen en fondsen te werven.
  • Met een stichting blijft het privé-vermogen van bestuur en vrijwilligers buiten schot, tenzij er aantoonbaar wanbeleid is gevoerd.
• Wat neem je op in je statuten?
  • De meeste notarissen hebben kant- en klare statuten voor goede-doelen-organisaties.
  • Bij de notaris leg je de statuten vast. De kosten bedragen tussen de € 350,- en 500,-.
• Wanneer schrijf je de rechtspersoon/stichting in bij het Handelsregister van de Kamer van Koophandel?
  • Daarvoor betaal je een jaarlijkse bijdrage van een paar tientjes per jaar.
  • Je kunt o.a. vervolgens een bankrekening op naam van de stichting openen.
• Wil je een ANBI verklaring aanvragen bij de Belastingdienst?
  • Check de voorwaarden en extra verplichtingen; het belangrijkste voordeel is dat donateurs hun schenking dan af kunnen trekken van de inkomstenbelasting.

De Financiering

• Op welke manier(en) wil je de opstart van je projectactiviteiten financieren? Hoe wordt het project op de langere termijn financieel zelfstandig?
  • Geld kan komen van donateurs: organiseer bijvoorbeeld voorlichtingsactiviteiten om ondersteuning te krijgen voor je organisatie.
  • Geld kan komen van plaatselijke bedrijven.
  • Geld kan komen via subsidies: Grote Nederlandse ontwikkelingsorganisaties hebben, weliswaar steeds minder, speciale "subsidieloketten" voor kleinschalige initiatieven. Er zijn ook diverse kleinere fondsen.
  • Geld kan komen van activiteiten die inkomsten opleveren.